人們常常存在這樣一個誤解，當常規(guī)管理無法奏效時，就想靠文化管理。殊不知，文化管理所具有的是錦上添花的功能，而沒有雪中送炭的能力。

看過案例之后，我很是感慨，中國企業(yè)、特別是中小企業(yè)在管理上存在太多的誤區(qū)，常常是市場沖勁有余，發(fā)展后勁不足。這樣的例子有很多，秦池酒業(yè)、春都……在這些沿著“低開－高走－重摔”的企業(yè)生命周期曲線行進的企業(yè)群體中，卡芾只是“沉舟側畔千帆過”中的一分子，它不是第一，更不會是最后。

人們常常存在這樣一個誤解，當常規(guī)管理無法奏效時，就想靠文化管理。殊不知，文化管理所具有的是錦上添花的功能，而沒有雪中送炭的能力，是建立在效率管理、成本管理、質量管理、人性管理、知識管理、創(chuàng)新管理、經驗管理基礎上的，絕不是可以替代上述任何管理行為的。而劉林誼董事長認為只有共同的價值觀(卡芾文化)才能統(tǒng)一思想，凝聚人心，這種排他性認識本身就是有缺陷的。從他對企業(yè)文化的總結來看，卡芾對企業(yè)文化的認識也是有限的。

企業(yè)文化是什么

我們首先要搞清楚企業(yè)發(fā)展的要素有哪些，企業(yè)文化又是什么。

從圖1可見，企業(yè)發(fā)展到成長期、具備可持續(xù)發(fā)展的能力和愿望以后，首先應該確定的是企業(yè)向哪兒去的問題，也就是要考慮清楚企業(yè)的使命是什么?如果認為企業(yè)使命的概念太抽象，那么就去考慮企業(yè)存在的終極目的是什么?一旦這個企業(yè)在世界上消亡了，會給世界留下什么遺憾?這就是企業(yè)使命的通俗化理解。

當使命確定之后，它會指導企業(yè)形成兩個重要的概念，一個是基于使命的企業(yè)戰(zhàn)略，另一個就是基于使命而為戰(zhàn)略服務的企業(yè)文化體系，由此形成一個互為支撐的鐵三角。請注意，在此我們談到的是企業(yè)文化體系。

任何一個企業(yè)都有自己的文化，這種文化是依附于人的聚集而自然形成的原生態(tài)文化，它可以成為企業(yè)文化體系的一部分，但絕不是全部。

企業(yè)文化體系的定義是：一群人共有的價值觀和規(guī)范的體系。價值觀是一群人對好壞、對錯等的判斷標準，是對事物應該怎樣發(fā)展而達成的共識；規(guī)范指規(guī)定具體情形下適當行為的社會規(guī)則和指導性方針。

由企業(yè)文化體系的定義可見，它是既包含了企業(yè)文化核心的共同價值觀，又囊括了企業(yè)文化保障機制的制度規(guī)范。所以，作為企業(yè)發(fā)展要素的人、財、物和經營行為的供、產、銷都是被約束在企業(yè)文化體系的共同價值觀上限和管理制度的下限之間的。沒有與之支撐和適應的管理體系，共同價值觀就會成為空談，沒有使命的源頭，戰(zhàn)略和文化就會是盲人摸象。陳妮后來發(fā)現(xiàn)的諸多卡芾偽文化現(xiàn)象也充分證明了這一點。

企業(yè)應追求本質指標

從案例中看到，卡芾貌似有著輝煌的發(fā)展歷程：卡芾用了15年，從一開始的追隨者，成為名副其實的領跑者。15年間銷售額增長了600倍，連續(xù)5年市場占有率均為第一。

這又引出了企業(yè)到底追求什么的問題?

林林總總，是企業(yè)要追求的真實目標嗎?是企業(yè)存在的終極價值嗎?是否有點把過程當做結果展示的嫌疑?

在汽車行業(yè)有兩個知名企業(yè)，保時捷和大眾，它們的經營有什么不同?您更欣賞哪一個?

企業(yè)追求的財務指標和非財務指標，會根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)不同和企業(yè)的發(fā)展階段不同而有所差異，但長期的財務指標絕不是市場占有率和銷售收入增長率。因為從本質上講企業(yè)就是創(chuàng)造價值和賺取利潤的，但在整個案例中我們沒有看到這方面的成果。而不顧本質指標的“攻城略地”和“占山為王”，是很多企業(yè)沿著“低開－

高走－重摔”這個生命周期曲線行走不可回避的結果，秦池酒業(yè)如此、春都如此、前赴后繼的后來者亦如此!