無論企業(yè)執(zhí)行怎樣的戰(zhàn)略變革，最終都要落地為新的贏利模式和新的利潤區(qū)，在企業(yè)變革的大背景之下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何重塑贏利模式和營銷模式?

隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境和外部變化越來越快，變革已經(jīng)成為企業(yè)的生存方式。無論企業(yè)進(jìn)行怎樣的變革，最終都要落地為新的盈利模式和新的利潤區(qū)，并基于此重塑營銷模式。

今天，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，自己面臨更多生死攸關(guān)的問題。

例如，原本風(fēng)生水起的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)大幅下滑和萎縮，該怎么辦?

面對競爭對手的降價，并無太好的方式應(yīng)對，原有的贏利模式威力大減，怎么辦?

企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了大規(guī)模的市場投入，大量的固定資產(chǎn)投資時代，但這些都加速了利潤的損耗。雖然銷量不斷增加，但利潤卻在減少，怎么突圍?

面對一個個市場問題和經(jīng)營難點，很多企業(yè)都不約而同地把目光鎖定在一根救命稻草上——贏利模式。

提到贏利模式，可謂仁者見仁，智者見智。其實，贏利模式既不像一些人講的那樣玄乎其玄，也不似某些專家輕描淡寫幾句話那么簡單。

贏利模式到底是什么，企業(yè)該如何尋找新的贏利模式。讓我們揭開它的神秘的面紗。

所謂贏利模式，簡單講就是企業(yè)賺錢的渠道，即企業(yè)通過怎樣的模式和渠道來賺錢。新贏利模式就是企業(yè)賺錢的新渠道，在新贏利模式下，企業(yè)利潤區(qū)也會發(fā)生轉(zhuǎn)移。

企業(yè)尋找新的贏利模式或新的利潤區(qū)的主要方法可以概括為以下幾點(并不限于以下幾點)：

以系統(tǒng)的解決方案來贏利

該種方式的關(guān)鍵在于，了解客戶產(chǎn)品購買或服務(wù)的深層次需求和潛在需求，進(jìn)而推出全新的客戶解決方案。解決方案不僅可以順利地推動產(chǎn)品銷售，還可以獲取溢價收入，進(jìn)而鞏固客戶關(guān)系，“捆綁”客戶。換句話講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)打破的利潤僅僅來自產(chǎn)品銷售的思維定勢，轉(zhuǎn)而向技術(shù)支持、融資、多方位價值滿足以及解決方案要利潤，這些同時也是企業(yè)差異化競爭的有效手段。

美國藥品行業(yè)的平均凈利潤為1％，某大型藥品經(jīng)銷商的利潤率卻達(dá)到兩位數(shù)，其秘訣何在?

事實上，這家企業(yè)意識到，藥品行業(yè)平均利潤并不高，且客戶價值已從單一的產(chǎn)品或服務(wù)向整體解決方案演進(jìn)，于是，這家企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略變革，從單純的藥品銷售商向健康解決方案提供商轉(zhuǎn)型，充分挖掘了顧客的終身價值。

這家企業(yè)具體做法很簡單，它在為客戶(美國醫(yī)院)服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院普遍存在以下3個問題：

一是成本控制難，最大的成本就是藥房里的過期藥品；

二是缺乏足夠的藥劑師和護士，服務(wù)效率不高：

三是部分醫(yī)生職業(yè)素養(yǎng)不高，開的藥方字體潦草，每年都有大量的醫(yī)療事故需要醫(yī)院賠償。

針對上述3個問題，這家企業(yè)為醫(yī)院提供了3個解決方案，分別是：

1 進(jìn)行藥房托管。該公司建立了完整的藥品管理系統(tǒng)，與400家醫(yī)院簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對400家醫(yī)院的藥品進(jìn)行平行調(diào)度，確保所有的藥不會過期。

2 建立自動分藥系統(tǒng)。醫(yī)生處方一開，分藥系統(tǒng)就通知藥房，患者就可以直接取藥了。這個自動分藥系統(tǒng)把藥劑師和護士的人數(shù)降到最低，既提高了效率又降低了成本。今天，大部分醫(yī)院都購買了這個系統(tǒng)。同時，這個自動分藥系統(tǒng)解決了醫(yī)生寫字潦草的問題，減少了不必要的索賠事故。

這樣，通過整體解決方案取代單一的產(chǎn)品或服務(wù)滿足，這家藥品分銷企業(yè)與客戶從單純的交易關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系。得益于這一戰(zhàn)略變革，這家藥品分銷企業(yè)的贏利能力大大提升。

續(xù)的產(chǎn)品來贏利

這是一種前端讓利，后端增收的模式。即通過前端產(chǎn)品或服務(wù)來積累客戶群，通過后續(xù)產(chǎn)品來贏利。

很多行業(yè)引入這種模式，可能會帶來革命性的效果。比如傳統(tǒng)的電視行業(yè)，廣告是其主要贏利模式。但這種模式不僅取決于節(jié)目制作水平，即使節(jié)目再好，在媒體碎片化和網(wǎng)絡(luò)媒體日益發(fā)達(dá)的今天，電視廣告日益面臨巨大的壓力。因此，為了擺脫電視媒體間“贏利同質(zhì)化”的競爭，湖南廣電與淘寶合作，嘗試尋找傳統(tǒng)廣告之外的贏利模式。

2010年年初，淘寶網(wǎng)與湖南衛(wèi)視共同宣布：雙方共同出資1億元，組建合資公司“快樂淘寶文化傳播有限公司”。具體盈利模式是：湖南衛(wèi)視負(fù)責(zé)吸引觀眾，淘寶網(wǎng)將電視觀眾引導(dǎo)到后端的嗨淘網(wǎng)實現(xiàn)交易。與電子商務(wù)聯(lián)姻后，湖南衛(wèi)視找到新的贏利區(qū)。

以拓展新渠道來贏利

現(xiàn)代營銷越來越強調(diào)接觸點的概念。從與目標(biāo)客戶接觸點出發(fā)，企業(yè)可以找到很多新的銷售渠道。

美國有一個心靈成長和教練技術(shù)的培訓(xùn)公司。一開始僅是通過傳統(tǒng)的渠道來推廣課程，開辦講座，因為公司知名度低，同時還面臨大批競爭對手，該公司的經(jīng)營步履維艱。

于是，這家公司開始重新思索：“我的客戶在哪里?”

研究發(fā)現(xiàn)，公司的客戶經(jīng)常出入健身場所。于是這家公司與健身房合作，提供一項免費課程作為健身房的增值服務(wù)，通過幫助客戶催眠來減肥和調(diào)節(jié)身心。健身房不花任何成本增加了服務(wù)產(chǎn)品，培訓(xùn)公司找到了目標(biāo)客戶，雙方皆大歡喜。

這家培訓(xùn)公司成功利用別人的渠道擴展了自己的贏利空間。

不斷推出創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)

一流的企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動創(chuàng)造顧客需要，不斷開發(fā)出新產(chǎn)品或服務(wù)。

俏江南是餐飲業(yè)知名品牌。2008年金融危機期間，餐飲業(yè)的業(yè)績受到一定的影響。贏利空間開始下降。為了吸引客源，俏江南降低了部分菜品價格。價格的降低固然能夠吸引顧客，但勢必也會造成利潤的下滑。

如何彌補?俏江南推出了兩個菜單：一類是以前傳統(tǒng)的菜單，另一類則是全新的綠色菜品，將真正綠色、健康的食品帶到客人餐桌上。后者推出后受到消費者的熱烈追捧。通過產(chǎn)品創(chuàng)新及組合，俏江南在經(jīng)濟“寒冬”仍然獲益頗豐。

以價值鏈分拆來贏利

很多企業(yè)固守于“上下游一體化，產(chǎn)供銷一條龍”的策略，卻發(fā)現(xiàn)利潤被一些環(huán)節(jié)所侵蝕。此時需要做的是：找到利潤最為豐厚的環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)分拆開來，并且專注于該環(huán)節(jié)。

大多數(shù)現(xiàn)代的企業(yè)普遍已經(jīng)意識到，對于很多行業(yè)，要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，成熟的企業(yè)通常只定位于價值鏈的某個區(qū)間，并盡其所能掌控這個區(qū)間。

浙江萬向集團創(chuàng)立多年，卻只生產(chǎn)萬向節(jié)，其質(zhì)量達(dá)到通用汽車的標(biāo)準(zhǔn)，價格卻比通用汽車的生產(chǎn)成本還要低。因此，通用汽車別無選擇。只能把該環(huán)節(jié)分拆下來交付給萬向來做。

每家企業(yè)都應(yīng)當(dāng)思考，對于自身而言，自身在價值鏈哪個環(huán)節(jié)最具競爭力，然后專注該環(huán)節(jié)，就會創(chuàng)造可觀的利潤。

以平臺向整合要贏利

平臺能夠聚集用戶群體，整合多方資源，拓展新贏利空間。

傳統(tǒng)網(wǎng)站的贏利模式是：通過積累一定數(shù)量的用戶，從而吸引廣告。

僅靠這種贏利方法過于單一。其實網(wǎng)站完全可以通過開發(fā)應(yīng)用功能，讓其他商家分享你的用戶群體，然后雙方共享利潤。

近期，YOKA團購、酷訊機票、支付寶開發(fā)的生活繳費、淘寶網(wǎng)的試衣間、大眾點評網(wǎng)的優(yōu)惠券、飯統(tǒng)網(wǎng)的訂餐等第三方應(yīng)用陸續(xù)上線，探索出一種全新的贏利模式。

向服務(wù)要利潤

某些行業(yè)，產(chǎn)品本身已經(jīng)陷入低利潤的怪圈，利潤區(qū)已轉(zhuǎn)向服務(wù)，這時，企業(yè)就要迅速調(diào)整自己的贏利模式，向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型。

北京立思辰科技股份有限公司創(chuàng)立于1999年，原本是一家辦公設(shè)備采購公司，面對競爭的壓力，其利潤日漸萎縮。痛定思痛之后，公司重新審視市場，發(fā)現(xiàn)客戶平均花1萬元錢買一臺復(fù)印機，但實際使用成本遠(yuǎn)不止1萬，如果加上能耗、耗材、修理、維修費用等，每年的成本可能高達(dá)4萬～5萬元。

于是，立思辰開始從“設(shè)備經(jīng)銷商”向“新型辦公信息管理外包服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。他們運用文件管理外包的模式，為企事業(yè)單位提供專業(yè)的設(shè)備和服務(wù)。立思辰在許多寫字樓里專門租一個房間專門做復(fù)印和打印服務(wù)，并全面接管后期的運營維保，按張收費，最大限度地節(jié)省企業(yè)費用。

這樣，立思辰采用新的贏利模式后，以高達(dá)35％的毛利率、超過30％的凈資產(chǎn)收益率引人矚目，成為本土辦公信息系統(tǒng)服務(wù)領(lǐng)域的第一品牌。

以品牌有效延伸來贏利

品牌具備獲取溢價的能力。因此，在適當(dāng)?shù)臅r機，企業(yè)還可以通過有效的品牌延伸，來進(jìn)一步擴展贏利空間。

品牌延伸的方式通常有兩種：一種是發(fā)揮已有品牌的影響力，將品牌效力發(fā)揮至最大，利用“強勢品牌影響力”進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展和相關(guān)產(chǎn)品制造。比如康師傅先做“方便面”，成為方便面第一品牌后，又將其業(yè)務(wù)拓展至飲料、餅干等領(lǐng)域。這些新業(yè)務(wù)多在“康師傅”強大品牌光環(huán)下得以快速發(fā)展；這就是品牌延伸的效果。

另外一種延伸，是利用已有的渠道、分銷網(wǎng)絡(luò)和市場運作經(jīng)驗重新打造一個子品牌，以擴展用戶人群，獲取贏利空間。

喜之郎是做兒童食品起家的，經(jīng)過十幾年的品牌積累，其果凍布丁喜之郎的品牌形象已經(jīng)在顧客的心智中牢牢扎根，成為果凍市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但同時，這種固有印象也限制了喜之郎的多元化發(fā)展。

喜之郎集團采用推出新的子品牌的方式延伸品牌。其中，最為成功的就是優(yōu)樂美通過情人的概念和訴求，針對15歲～25歲的年輕時尚一族開展互動營銷。優(yōu)樂美的推出進(jìn)一步豐富了喜之郎的品牌族譜，拓展了贏利空間。

總之，隨著經(jīng)濟環(huán)境和顧客需求的變化，客戶群對于價格越來越敏感，同質(zhì)化的競爭陷入“囚徒困境”，客戶群日漸萎縮，企業(yè)的贏利將面臨諸多問題。此時，企業(yè)需要把握戰(zhàn)略變革，洞察新的利潤區(qū)，發(fā)現(xiàn)新的贏利模式，從以產(chǎn)品和銷量為核心向以客戶和利潤為核心轉(zhuǎn)變，弱化用戶對單一價格的敏感度，立足于新利潤區(qū)，捕捉并滿足顧客的新價值需求，推動企業(yè)利潤的持續(xù)增長。