擁有高價(jià)值的品牌，長遠(yuǎn)來看，是企業(yè)基業(yè)長青的根基所在;短期來說，也是企業(yè)求生存謀發(fā)展，賺取更高溢價(jià)收入，實(shí)現(xiàn)更好效益的保障

在7月中旬發(fā)布的2010年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)榜單中，中國54家企業(yè)榜上有名，其中80%左右為國有企業(yè)。中石化、國家電網(wǎng)及中石油排名進(jìn)入前十位。

但在另一份世界級排名榜單中，中國企業(yè)表現(xiàn)較為遜色。由世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的世界品牌500強(qiáng)名單顯示十來自中國的品牌數(shù)量只有18個(gè)，排在前100位的有CCTV、中國移動(dòng)、工商銀行和國家電網(wǎng)。僅有740萬人口、國土面積不足中國一個(gè)省的瑞士，上榜品牌數(shù)量22個(gè)。美國則占據(jù)了品牌500強(qiáng)中的241席。由此可見，在中國企業(yè)強(qiáng)力挺進(jìn)世界500強(qiáng)，靠硬打硬的營業(yè)收入證明自身實(shí)力的同時(shí)，品牌構(gòu)建和塑造這樣的軟實(shí)力和無形資產(chǎn)卻沒有同步成長起來。

擁有高價(jià)值的品牌，長遠(yuǎn)來看，是企業(yè)基業(yè)長青的根基所在;短期來說，也是企業(yè)求生存謀發(fā)展，賺取更高溢價(jià)收入，實(shí)現(xiàn)更好效益的保障。

品牌構(gòu)建之勢——邁向世界正當(dāng)時(shí)

改革開放三十年，中國實(shí)現(xiàn)了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)長久以來依靠政治資本和競爭不足所獲得的市場優(yōu)勢日顯式微。長期以來輕易獲取的市場剝奪了國企積累更多市場拼殺經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，削弱了市場生存能力和核心競爭力的打造。

中國經(jīng)濟(jì)在加速發(fā)展，融人世界經(jīng)濟(jì)體的步伐也在加快。中國企業(yè)擁有更多機(jī)會(huì)面對來自全球的消費(fèi)者和世界級的競爭者，擁有更多的機(jī)會(huì)構(gòu)建和宣揚(yáng)自己的品牌。如奧運(yùn)、世博這樣的世界級大型活動(dòng)在中國的舉辦，已經(jīng)將一些素不主動(dòng)走出國門或沒有機(jī)會(huì)走出國門的中國品牌推到了臺前。

在亞洲金融風(fēng)暴和世界金融危機(jī)中，中國發(fā)揮出對世界經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定支撐作用。在某種范圍內(nèi)，中國具有強(qiáng)有力的示范帶動(dòng)作用，擁有值得世界參考和學(xué)習(xí)的價(jià)值。這些同樣為世界品牌中國造提供了最好的溫土和注釋。

隨著華人和中國文化在世界范圍的活躍和滲透，隨著中國在世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中地位和力量的增強(qiáng)，中國品牌邁向世界也成為必然和趨勢。中國不應(yīng)再定位于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)制造加工環(huán)節(jié)，只在產(chǎn)業(yè)鏈中賺取利潤率低得可憐的加工收入，而將利潤的大頭拱手讓人。中國的產(chǎn)品和品牌應(yīng)該在世界經(jīng)濟(jì)體中擁有自己的一席之地。在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，中國不應(yīng)也不該再是被貼牌。世界品牌源自中國正當(dāng)時(shí)。

尤其對于大型央企來說，他們的實(shí)力和規(guī)模已上新的臺階，有些還邁人世界500強(qiáng)。肩負(fù)著創(chuàng)建世界級中國品牌的重任和期許，央企應(yīng)該義不容辭地成為打造世界級中國品牌的排頭兵。

品牌構(gòu)建之道——體制激發(fā)能動(dòng)性

員工還是那些員工，設(shè)備還是那些設(shè)備，市場還是那些市場，但由于管理體制不一樣，激勵(lì)機(jī)制不一樣，企業(yè)所表現(xiàn)出的市場結(jié)果就截然不同?？梢哉f，好的體制是品牌構(gòu)建的加速器。企業(yè)建立一套好的體制。就相當(dāng)于讓品牌構(gòu)建走上了一條前景光明的康莊大道。

無數(shù)國內(nèi)外的企業(yè)案例已經(jīng)證明，僅僅靠管理體制創(chuàng)新，從而調(diào)動(dòng)作為市場主體的企業(yè)的積極性，調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性，就結(jié)出了市場奇葩。如埃尼集團(tuán)，作為意大利第二大國有控股企業(yè)，歷史上也曾陷入發(fā)展的瓶頸和困境。

1992年，意大利政府開始分步驟地出售埃尼集團(tuán)69.65%的股權(quán)，政府僅保留30 35%的相對控股地位。通過出售股份，員工有機(jī)會(huì)成為企業(yè)的主人，社會(huì)相關(guān)方有機(jī)會(huì)成為聯(lián)系更為緊密的戰(zhàn)略合作者、埃尼集劇從兩口油井起家，最終發(fā)展成為上市公司，躋身世界500強(qiáng)，成為世界第七大石油集團(tuán)公司。

探索建立符合新形勢發(fā)展需要的現(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)成為央企迫在眉梢的一道課題，既要管，又要管得恰到好處，不會(huì)一管就死，一放就散;既要體現(xiàn)出集團(tuán)公司的協(xié)同共享和指導(dǎo)作用，又要發(fā)揮成員單位的專業(yè)管理功效;既要行使出資人的權(quán)利，履行國有資產(chǎn)保值增值的義務(wù)，又要調(diào)動(dòng)下屬單位的積極性和能動(dòng)性，發(fā)揮出市場一線的靈敏和創(chuàng)造性。建立科學(xué)有效的管理體制是一門科學(xué)，有其內(nèi)在的規(guī)律性;也是一門藝術(shù)，沒有放之四海皆準(zhǔn)的靈丹妙藥，需要企業(yè)根據(jù)各自的情況妥當(dāng)處理。

品牌構(gòu)建之法——打造核心競爭力

企業(yè)，無論何種性質(zhì)，贏利是其生存和發(fā)展的根本。而行走市場則如逆水行舟，放松核心競爭力的構(gòu)建、沒有營利能力的提升、缺乏經(jīng)濟(jì)效益的改善、慢于行業(yè)發(fā)展的平均速度，必然會(huì)被勇猛的后來者所趕超。

中國企業(yè)在摸著石頭過河、跑馬圈地式發(fā)展數(shù)十年后，正在面臨著轉(zhuǎn)型升級的全新機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的全面提升和核心競爭力的創(chuàng)建正是構(gòu)建百年品牌的根本。

占據(jù)高端爭效益?！拔⑿η€”理論已經(jīng)揭示出，生產(chǎn)制造的利潤率是最低的，而價(jià)值鏈的兩端即研發(fā)與市場是利潤率最高的環(huán)節(jié)。當(dāng)然，生產(chǎn)制造的進(jìn)入門檻最低，只要設(shè)備買來了，工人招來了就可以開工。企業(yè)可以將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)作為初涉市場經(jīng)濟(jì)的體驗(yàn)起點(diǎn)。但發(fā)展至今，沒有生產(chǎn)制造依然打造品牌產(chǎn)品的例子比比皆是。如戴爾電腦，剛剛興起的凡客襯衫等，它們都改變了企業(yè)發(fā)展的路徑，縮短了企業(yè)成功的時(shí)間。生產(chǎn)制造不再是創(chuàng)造產(chǎn)品品牌的必然要素。

隨著勞動(dòng)力價(jià)格的提升、原材料價(jià)格的上漲，生產(chǎn)制造型企業(yè)往往后勁不足，發(fā)展處處受到掣肘，由產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸是一種必然選擇，從做設(shè)備到控制零部件供應(yīng)，從做產(chǎn)品到提供市場服務(wù)，用金融帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，從而為企業(yè)發(fā)展構(gòu)筑更廣闊的平臺、更安全的防護(hù)網(wǎng)。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營強(qiáng)效益。單個(gè)產(chǎn)品的競爭力和抵御市場風(fēng)險(xiǎn)能力總是有限。筆者曾做過的某個(gè)咨詢項(xiàng)目中，多元化發(fā)展的客戶擁有眾多細(xì)分市場中的隱形冠軍。這些單個(gè)產(chǎn)品在細(xì)分領(lǐng)域中具有無可辯駁的絕對優(yōu)勢。但這些優(yōu)勢如同海灘上用沙子壘起的城堡一樣，大潮一來即無影無蹤。因?yàn)檫@些隱形冠軍除了銷量規(guī)模上的優(yōu)勢外，鮮有其他御敵于門外的核心優(yōu)勢可言。完全靠自我滾動(dòng)發(fā)展，沒有產(chǎn)業(yè)鏈問的配套，沒有密布穩(wěn)固的銷售體系，沒有領(lǐng)先的專利技術(shù)，企業(yè)本身也沒有資金壁壘。如此下來，其他有心涉足該領(lǐng)域的企業(yè)只要通過資本運(yùn)作就可以迅速趕超。

因此，單品的競爭總是乏善可陳。而一日，打通了產(chǎn)業(yè)鏈，就如同構(gòu)建起一個(gè)進(jìn)可攻退可守的城堡，其競爭優(yōu)勢白不可同日而語。在這方面，臺塑集團(tuán)就給我們提供了一個(gè)極好的榜樣。臺塑產(chǎn)業(yè)之間是互相配套的在外部市場不好的情況下，內(nèi)部市場也可以消化吸收。

深入挖潛要效益?；蛟S在跑馬圈地的原始時(shí)代，發(fā)展的速度和規(guī)模是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。但隨著競爭的進(jìn)一步深人。這種高投入低回報(bào)的增長方式顯然已不適合市場需要。相反，在既有基礎(chǔ)上的深入挖潛，提高服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品層次，誘發(fā)和引導(dǎo)固有消費(fèi)者的新需求，提高單位收益率，已成為市場競爭的必需。地還是那片地，客戶還是那群客戶，卻因?yàn)楫a(chǎn)出的不一樣而變得更有效率。這種精益的內(nèi)涵式增長遠(yuǎn)比粗放的外延式增長更能成為企業(yè)的核心競爭力所在。

從企業(yè)實(shí)際案例來看，大而不強(qiáng)，管理過于粗放而轟然倒坍的企業(yè)每年都在不斷涌現(xiàn)。對企業(yè)來說，需要的不是表面的喧浮，而是一種實(shí)在的利益，一種能長久生存、持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

科技進(jìn)步增效益。資源總是有限的，作為特殊的社會(huì)公民，企業(yè)義不容辭地負(fù)有整個(gè)社會(huì)和人類可持續(xù)發(fā)展的責(zé)任。違背潮流的資源消耗型企業(yè)總不能長治久安，而利用技術(shù)進(jìn)步提高資源利用率，或通過尋求替代能源等途徑降低資源使用率才是企業(yè)發(fā)展的主流方向。

有限資源一點(diǎn)點(diǎn)耗竭，勢必造成原料供應(yīng)緊張、成本上升。企業(yè)要生存要發(fā)展，也客觀要求將眼光從有限的資源轉(zhuǎn)移到更廣闊的原料供應(yīng)體系上來。以科技進(jìn)步尋求解決之道，以創(chuàng)新打造藍(lán)海市場，提高市場核心競爭力，這才是企業(yè)增效益，為構(gòu)建世界級品牌奠定基礎(chǔ)的正道。

品牌構(gòu)建之術(shù)——科學(xué)體系行久遠(yuǎn)

品牌的創(chuàng)建和塑造絕非一朝一夕之事。它是一個(gè)持久的過程，其問既包含了消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量過硬、服務(wù)到位的嘉許，也有對曠日持久、穩(wěn)定一致的品牌傳播努力的肯定，所以品牌建立和傳播需要科學(xué)規(guī)劃，周密布局。結(jié)合國家政策導(dǎo)向、市場需求及企業(yè)自身發(fā)展需要，在企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)下，做一個(gè)至少三到五年的品牌規(guī)劃，并將任務(wù)目標(biāo)具體分解落實(shí)到縛一年。東一榔映西一棒的亂出拳，只會(huì)自亂陣腳。

多種渠道傳播品牌。傳統(tǒng)的電視、報(bào)紙、雜志、廣播已經(jīng)不能滿足品牌傳播的需要，移動(dòng)通信、搜索引擎、直郵、戶外廣告這些新型傳播方式已經(jīng)滲透到我們?nèi)粘Ｉ畹倪呥吔墙谴送?，展?huì)、口碑相傳等也是影響終端消費(fèi)者和巾間商的重要方式

工業(yè)品企業(yè)通常喜歡選擇專業(yè)媒體，直接影響目標(biāo)受眾，殊不知，在決策過程中，影響的因素來自方方面面。工業(yè)品企業(yè)亦可通過大眾媒介立形象、樹口碑。目前在電視、報(bào)紙上這類宣傳日漸增多，如建材等工業(yè)品廣告，多元化發(fā)腱的母集團(tuán)宣傳公司形象等。

多種方法傳播品牌、通常，硬廣告是最常見的宣傳手法。但硬廣告的花費(fèi)大，效果卻不一定最好。其實(shí)除了硬廣告外，企業(yè)可采用的方法多種多樣，如贊助音樂會(huì)、賽事、展會(huì)這樣的大型活動(dòng)，捐助公益事業(yè)，響應(yīng)政府號召如支持“三農(nóng)”發(fā)展、開發(fā)西部、科技創(chuàng)新、推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展等，這些往往電是媒體報(bào)道的熱點(diǎn)。通過制造新聞事件借勢而上，社會(huì)效果和投入產(chǎn)出遠(yuǎn)比硬廣告要合算和好得多。而且作為國有企業(yè)，擁護(hù)和支持國家政策，推動(dòng)人與社會(huì)和諧發(fā)展更是企業(yè)存在的應(yīng)有之義。

構(gòu)建科學(xué)品牌體系。一般來說，建立品牌體系時(shí)，有三個(gè)方面特別值得關(guān)注。

第一，品牌體系需層次分明、個(gè)性鮮明。企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌各自擁有鮮明的品牌定位和市場訴求，而且各子品牌之間定位清晰，分別瞄準(zhǔn)不同的細(xì)分市場和目標(biāo)人群，相互之間不交叉不重合，消費(fèi)者易于辨識和區(qū)分。如寶潔旗下的洗發(fā)水品牌，海飛絲定位于去屑，飄柔具有柔順效果，而潘婷則讓人想起烏黑亮澤。不同產(chǎn)品和品牌之間不會(huì)擠占，同時(shí)又聯(lián)手覆蓋更大市場。

第二，品牌體系能夠資源共享，形成互補(bǔ)之勢:如以主副品牌的形式呈現(xiàn)，母以子貴;以背書品牌的形式展現(xiàn)，通過母品牌給子品牌做品質(zhì)上的保障和詮釋。如GE在工業(yè)品品牌構(gòu)建方面，給我們樹立了一個(gè)經(jīng)典。它通過建立單一體系的品牌構(gòu)架，即無論母品牌還是子品牌均用GE以一貫之，使GE的品牌價(jià)值高達(dá)478億美元，這種無形資產(chǎn)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們一些企業(yè)的有形資產(chǎn)。

第三，好的品牌體系也可發(fā)揮狙擊競爭對手或防范市場風(fēng)險(xiǎn)的作用。如所謂的狙擊品牌，往往就是由一些定位經(jīng)濟(jì)型具有基本功能的產(chǎn)品組成。這種品牌通常不會(huì)主動(dòng)增強(qiáng)與母品牌的聯(lián)系。而狙擊品牌的使命就在于限制競爭對手對已方地盤的侵入，尤其是防范一些質(zhì)次價(jià)廉產(chǎn)品對已方產(chǎn)品的侵襲。通過這些經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品，讓不明就里的消費(fèi)者也有機(jī)會(huì)以較低的價(jià)格得到優(yōu)質(zhì)的基本功能。企業(yè)則通過狙擊品牌上下通吃，維護(hù)市場秩序。