這一切可悲又可嘆。2008年10月，浙江江龍控股集團(tuán)的老板陶壽龍夫婦失蹤了，同為浙商的唐龍公司董事長黃國強(qiáng)評價(jià)說:江龍破產(chǎn)的原因是企業(yè)老總頭腦發(fā)熱，盲目擴(kuò)張。然而，侃侃而談的黃國強(qiáng)，無論如何也沒有料到——2010年5月，他與妻子也突然失蹤了。據(jù)報(bào)道，黃國強(qiáng)先到了香港，后不知去向，妻子則去了迪拜。面對這一事實(shí)，人們不禁要問:唐龍到底怎么了?黃國強(qiáng)為什么落魄到如此境地?兩條龍?jiān)趺炊甲兂闪讼x?

光環(huán)的背后是落寞

1995年，黃國強(qiáng)在紹興辦起了服裝廠，專做外貿(mào)服裝，通過“借力”永通集團(tuán)，賺得了第一桶金。之后，他收購了紹興縣外貿(mào)公司下屬的毅煒發(fā)服裝廠，很快就實(shí)現(xiàn)銷售1000萬美元、利潤1000萬元的驕人業(yè)績，成為全國“雙優(yōu)”企業(yè)。

此后，黃國強(qiáng)加速了業(yè)務(wù)擴(kuò)張。2002年，他成立了浙江唐龍進(jìn)出口公司和紹興唐龍針紡服飾公司。兩年后，唐龍相繼在香港、美國、巴西成立了子公司，在南非設(shè)立了倉庫，初步建立起中國大陸之外的外貿(mào)營銷網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)從單純的服裝出口，向原料、面料、家紡等上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸。之后，唐龍完成了在歐洲、巴西、南非的三次并購，子公司達(dá)到十余家。由此，唐龍身上的光環(huán)不斷增加:紹興市外貿(mào)出口八強(qiáng)企業(yè)、海關(guān)A類加工貿(mào)易企業(yè)、多家大型商業(yè)銀行的AAA級資信、政府評選的自營出口骨干企業(yè)……黃國強(qiáng)本人的社會地位也不斷提高，他成為了紹興縣人大代表。

然而，榮譽(yù)背后，險(xiǎn)象環(huán)生，外表強(qiáng)大的唐龍帝國，已經(jīng)危機(jī)四伏。對于黃國強(qiáng)而言，紡織的主業(yè)已不能滿足他的野心，他冒然進(jìn)入并不熟悉的行業(yè)，無節(jié)制地?cái)U(kuò)張。做五金，買地、炒樓，甚至開發(fā)太陽能、鐵礦煤礦等，只要是熱門行業(yè)他都想做。在紡織業(yè)，他是“大哥大”，但離開紡織業(yè)，他只是個(gè)“冤大頭”。急速的擴(kuò)張不僅沒有獲得收益，反而大大提高了公司的運(yùn)營成本，加大了企業(yè)的資金壓力——表面上看很風(fēng)光，其實(shí)是個(gè)空殼子。

為解決資金問題，黃國強(qiáng)選擇了上市融資。2009年3月，“唐龍針紡”成功登陸澳大利亞股市，但這一舉措對公司幾乎沒有實(shí)質(zhì)幫助。唐龍已經(jīng)彈盡糧絕，3億多元的債務(wù)壓得黃國強(qiáng)直不起腰來。2010年，他選擇了悄悄“消失”。

從外貿(mào)起家，轉(zhuǎn)戰(zhàn)實(shí)業(yè)，后迅速擴(kuò)張，最終資金鏈斷裂，欠下巨額債務(wù)，黃國強(qiáng)出走……之所以出現(xiàn)這樣的盛衰軌跡，多數(shù)人認(rèn)為是黃國強(qiáng)盲目擴(kuò)張、經(jīng)營不善及資金流動(dòng)性不足等原因造成的。其實(shí)，多元化擴(kuò)張并沒有什么不好，而出現(xiàn)問題的根本原因在于失衡。就像中醫(yī)講的，人體的健康決定于陰陽是否調(diào)和，陰陽協(xié)調(diào)則身體健康，陰陽失衡則疾病纏身。對于企業(yè)也是一樣，資源協(xié)調(diào)則會發(fā)展，管理失衡就會失敗。

擴(kuò)張的隱憂是失衡

企業(yè)渴望更多的利潤，進(jìn)行多元化經(jīng)營是一種普遍的擴(kuò)張方式。這種方式一般會有兩個(gè)方向:一是為尋求發(fā)展，進(jìn)行相關(guān)多元化;二是為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行無關(guān)多元化。若資源與能力都允許的話，進(jìn)入其他戰(zhàn)略領(lǐng)域未嘗不是好事，但前提有兩個(gè):資源均衡，能力足夠。我們發(fā)現(xiàn)，多頭并進(jìn)式的多元化經(jīng)營對少數(shù)企業(yè)來說是良藥，對多數(shù)企業(yè)來說卻是毒藥。為什么?前提不具備，管理失衡，能力欠缺。黃國強(qiáng)的失敗也不例外。

唐龍失敗的直接原因在于盲目多元化，資金斷鏈導(dǎo)致企業(yè)缺血而死，根本原因是組織管理失衡。管理失衡主要體現(xiàn)在資源失衡和能力欠缺兩個(gè)方面，當(dāng)然，這個(gè)資源包括資金和人才。很顯然，他缺乏資金和人才，但他更缺乏資本運(yùn)作能力和人才整合能力。

首先，在資本運(yùn)作能力方面，黃國強(qiáng)是欠缺的?！皳螆雒?、靠關(guān)系”是黃國強(qiáng)的特色。他慣常的做法是，先從民間借貸買房，然后用房子抵押到銀行貸款。第二年，再想辦法以抵押等方式，從另一家銀行獲得貸款，先還清前一家銀行的貸款利息，以利于自己繼續(xù)拿到貸款，以此實(shí)現(xiàn)“錢生錢”。但是，每次轉(zhuǎn)貸都需要交納巨額銀行利息和高利貸的利息。兩年下來，他借高利貸所支付的利息超過了銀行貸款的利息，所以他不得不用新的貸款償還舊的貸款。如此拆東墻補(bǔ)西墻，最終導(dǎo)致了資金斷鏈。

其次，在用人方面沒有整合專業(yè)的人才。多元化沒什么不好，轉(zhuǎn)行也沒什么不好，但是，隔行如隔山，跨領(lǐng)域的經(jīng)營本來就存在風(fēng)險(xiǎn)，如果不規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，盲目多元化，一旦新開發(fā)的產(chǎn)業(yè)搞不好，連本業(yè)都會被拖垮。所以，多元化、跨領(lǐng)域發(fā)展的關(guān)鍵是有懂行的人。比如思科公司，當(dāng)主營業(yè)務(wù)市場逐漸成熟后，他積極拓展其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，不同的是，他不是自己干，而是收購，自1993年進(jìn)行第一筆收購后，迄今為止已收購了110家公司，并且一直在健康穩(wěn)步成長。

那么，為什么思科成功了?因?yàn)樗伎贫糜萌?，現(xiàn)成的資金、市場、經(jīng)驗(yàn)、人才，所以他不用擔(dān)心到了一個(gè)陌生的領(lǐng)域之后會“無人駕駛”。而黃國強(qiáng)呢?進(jìn)入陌生領(lǐng)域卻使用非專業(yè)人才，比如他的夫人王筱麗，就曾占用銀行貸款用于公司無關(guān)的投資行為，由此不難看出黃國強(qiáng)的用人問題。所以，要想多元化發(fā)展，黃國強(qiáng)不妨學(xué)學(xué)思科，對懂行的人，要招得來，留得住。

不管是資金斷鏈還是人才缺失，在黃國強(qiáng)對唐龍的管理中，我們不難看出，他是一流的膽量，卻是三流的車手。駕駛技術(shù)很差，但飛車速度很快，突然傾倒那是一定的。并且他不是跌倒，而是一頭倒在地上起不來。所以，在對企業(yè)進(jìn)行發(fā)展定位時(shí)，需要充分考慮自身?xiàng)l件，精細(xì)管理，促進(jìn)均衡，迅速實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。從多頭并進(jìn)轉(zhuǎn)向重點(diǎn)突破，將力量集中到核心產(chǎn)業(yè)上來。

發(fā)展的轉(zhuǎn)折是收縮

從黃國強(qiáng)的擴(kuò)張中我們可以看到，他是一個(gè)雄心勃勃的人物。當(dāng)然，有雄心沒有錯(cuò)，但是當(dāng)雄心超越了能力，就變成了野心甚至傷心。其實(shí)，黃國強(qiáng)可以不“傷心”，只要野心小一點(diǎn)，或者說學(xué)會約束自己的野心，他一樣可以做得很好。在這方面，他不妨學(xué)學(xué)杰克#12539;韋爾奇。

上世紀(jì)80年代，通用電氣已成為美國大規(guī)模的多元化經(jīng)營企業(yè)，其大大小小的旗下企業(yè)涉及行業(yè)60多個(gè)。當(dāng)通用成為這樣一個(gè)典型的綜合型企業(yè)時(shí)，所有人都認(rèn)為通用的發(fā)展已經(jīng)到達(dá)巔峰了。然而，韋爾奇卻認(rèn)為通用必須進(jìn)行改革，只有改革才可以繼續(xù)走在世界企業(yè)的前頭。于是韋爾奇提出了他的“數(shù)一數(shù)二”原則，也就是說通用保留在行業(yè)競爭中數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)業(yè)，不達(dá)目標(biāo)的就淘汰。最后通用從多個(gè)行業(yè)撤出，著手強(qiáng)化優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，提高和強(qiáng)化其在同行業(yè)的競爭優(yōu)勢。經(jīng)過連續(xù)十年的改革，通用在市場的占有率依然領(lǐng)先，原來處于巔峰的通用現(xiàn)在仍然“數(shù)一數(shù)二”:由典型的多元化經(jīng)營逐漸向核心產(chǎn)業(yè)集中經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

從通用的改革中，我們可以看到，企業(yè)全面鋪開、多頭并進(jìn)就會分散核心競爭力。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變思維，在鋪開的戰(zhàn)略領(lǐng)域中實(shí)行收縮，以退為進(jìn)，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。這一點(diǎn)是值得“黃國強(qiáng)”們借鑒的。

話說回來，無論是江龍還是唐龍，都是“死”于失衡。所以，想要成功，必須保持相對的均衡:擴(kuò)張與收縮的均衡、經(jīng)營與管理的均衡、事業(yè)與人才的均衡，還有一條最要緊的，就是雄心與能力的均衡。

作者為北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任