董事長向董事會提出自己拿年薪1元，竟然被否決了!結(jié)果，年薪為零!也買網(wǎng)第一大股東、董事長、33歲的袁疆并沒有生氣:他是在大笑中向《董事會》記者透露自己這個遭遇的。不拿薪酬會更明確他在董事會層面發(fā)揮作用，而且由于袁疆還在上一個創(chuàng)立的公司羅維互動做全職CEO，在也買網(wǎng)自然就成非執(zhí)行董事長了。

2008年6月也買網(wǎng)由袁疆、劉君、孫獻文創(chuàng)立，2010年3月、6月分別引入300萬、1000萬美元風(fēng)險投資，成就中國最大的進口葡萄酒B2C銷售平臺。這背后是袁疆對自己的有趣定位:“如果將公司看成國家，劉君像一個國王，我只是主教，不管具體事情?！?/p>

無人絕對控股

組團創(chuàng)業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置可謂頭等大事。優(yōu)視科技CEO俞永福曾感言:對創(chuàng)業(yè)而言，一個人容易一言堂，兩個人創(chuàng)業(yè)時間會較長，三人合伙成功率更高，三人之間應(yīng)該能力互補，從了解、理解、認同走向欣賞。

“股權(quán)安排上，我們沒有一個人是絕對控股，我多一些，劉君少一些，孫獻文再少一些。他們兩人可以否決我?！痹ρ?，“這是初期，后來引入VC，就不斷稀釋了。這種股權(quán)安排是我們有意識地做的，不希望某一個人獨斷專行。我們都是某一個領(lǐng)域有獨到見解的人，在這樣的情況下，不需要某一個人否定另外兩個人。事情一般兩人看好即可，當(dāng)然有時候需要三個人都通過?！边@種治理理念與袁疆曾經(jīng)歷的羅維互動創(chuàng)業(yè)有關(guān)，正是因為經(jīng)歷了彼次創(chuàng)業(yè)(引入三輪風(fēng)投后出售)，在創(chuàng)立也買網(wǎng)之時，就想做一個好的治理安排。

在羅維互動時，袁疆、劉君、孫獻文分別為CEO、CFO、CTO，正是有了這種成功的合作和互相認可，也買網(wǎng)股權(quán)結(jié)構(gòu)的均衡設(shè)置顯得順理成章。在引入風(fēng)投之前公司即設(shè)立了董事會，便有了袁疆年薪1元提議被否的發(fā)生。

值得一提的是，在引入兩輪風(fēng)投后，也買網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊仍然保持著控股權(quán)。袁疆對風(fēng)投的偏好是找比較純粹的財務(wù)投資人。

和而不同

職位分配也是個關(guān)鍵問題。攜程網(wǎng)當(dāng)時的做法是根據(jù)四人的特長而非股權(quán)，也買網(wǎng)的理念同樣如此:袁疆任董事長，劉君為CEO，孫獻文做CTO?！霸軕?zhàn)略方面，包括做酒、茶，他的眼光比較獨到，日常管理是我這邊，我們的CTO在技術(shù)方面是個很天才的人:實際上我們?nèi)齻€人各取所長，大家也能認識到這點。而且我們不是臨時湊起來的團隊，畢竟合作4年多了，這樣的結(jié)構(gòu)，大家的工作風(fēng)格、方式都很習(xí)慣?！眲⒕f，三人有任何想法，就隨時提出來討論，覺得合適的話再做更多的研究，等到時機成熟了再召集正式的會議。

在袁疆看來，團隊合作時合作意識很重要:一方面是硬性的東西即制度，每個人都要崇拜、遵守制度，這是最基本的東西;另外軟性的東西，就是讓大家能夠凝聚到一起的東西，共同價值觀、企業(yè)文化，企業(yè)制度和文化結(jié)合很重要。袁疆和劉君的分工方面:袁疆的任務(wù)主要是軟性的東西，劉君更多是制度、流程方面，使企業(yè)更標(biāo)準(zhǔn)、有效率。袁疆不會命令任何人做某件事情、做獎懲，更多的是通過企業(yè)文化來引導(dǎo)大家向共同的方向走，當(dāng)然他會從戰(zhàn)略角度去思考公司的發(fā)展，如拓展產(chǎn)品線，創(chuàng)新營銷模式等。

一般而言，創(chuàng)業(yè)初期，最核心的職位是CEO而非董事長，而最核心的創(chuàng)業(yè)者袁疆放棄了CEO職位?！暗谝淮蝿?chuàng)業(yè)時，你很難把CEO的位子交出去，你還沒有過足癮呢?！痹ρ?，“第二次創(chuàng)業(yè)是優(yōu)勢互補的問題，當(dāng)然，第二次創(chuàng)業(yè)，激情已經(jīng)不足了，而劉君激情飽滿。另外，羅維互動方面也有一些交接工作要做。我對自己的定位就是做董事長，通過董事會來對公司進行把控——不會存在我和劉君之間權(quán)力交錯的問題。他就是一個真正的CEO。”他補充說，風(fēng)投看好也買網(wǎng)的一個重要原因即是團隊已是二次創(chuàng)業(yè)，團隊優(yōu)勢非常明顯，即便做電子商務(wù)之外的行業(yè)，成功的概率也非常大?！坝行┕?，董事長進辦公室CEO會有危機感，我們沒有這種事情?！眲⒕f。

基于合作意識和專業(yè)分工，引入風(fēng)投的談判工作，就主要由曾做過風(fēng)投的劉君把關(guān)。劉君直言:“這是袁疆、孫獻文對我有足夠的信任，基本上我同意了，最后大家直接簽字，在談的過程中，我發(fā)現(xiàn)重要的事情也會主動找他們商量?！?/p>

當(dāng)然，合作也需要磨合，袁疆特別提及了孫獻文的一次“服從”。孫獻文有段時間主管也買茶的團隊建設(shè)，相當(dāng)于兼事業(yè)部總經(jīng)理，但隨著公司的發(fā)展，這一結(jié)構(gòu)不適合了，需要置入CEO的統(tǒng)一管理之下;而技術(shù)上的要求也越來越多，更需要CTO把精力專注到技術(shù)上去。孫獻文因為負責(zé)了經(jīng)營，比如活動的設(shè)計、廣告投放等，覺得比較有意思——但還是服從了公司的架構(gòu)調(diào)整，回歸到CTO上面來。“雖然說個人興趣有時候有調(diào)整，但最終還是要回到各自所長上面來。大家對這種安排都是比較理解的——我們團隊是以整個公司的利益為重，而不是以某個人的興趣為重。”袁疆表示。

比較直接、就事論事、強調(diào)開放性，這是三人合作的風(fēng)格，而且合作得比較默契。談及默契，袁疆笑言，他曾和劉君在不同地方看中同一款車，結(jié)果他先買了，劉君最終沒買。在私底下，大家是朋友關(guān)系，三人時常家庭聚會。有家庭聚會，便引出了個“公”還是“私”的問題。在羅維互動時，有次袁疆、劉君的家庭聚會，各自的太太去逛街，給各自的老公買了一個包，當(dāng)時她們就提議，費用是不是可以公司報銷?劉君說不可以——實際上上班很長一段時間袁疆、劉君都背那兩個包，就是說此包有很強的辦公用品性質(zhì)了。劉君笑言:高管在一起，經(jīng)常會有這樣的沖動，很難界定是個人還是公司原因，其實肯定跟公司有關(guān)系。目前，也買網(wǎng)三人團隊形成的習(xí)慣是，比較直接、簡單，即公私分明:自己出去就自己花錢，如果開董事會是另外一回事。

不見辦公室政治

連創(chuàng)兩家公司，袁疆對創(chuàng)業(yè)有自己的心得:創(chuàng)業(yè)需要一定的商業(yè)感覺(在中國的電子商務(wù)領(lǐng)域，袁疆較早、較成功地使用了數(shù)據(jù)庫營銷)，作為創(chuàng)始人，要注重團隊建設(shè)，再就是對堅持和調(diào)整的把握，當(dāng)然這些都不易，要慢慢領(lǐng)悟。

“作為董事長，我覺得我比較直、開放一些，包容性比較強。作為董事長，我盡可能‘往后面，在后臺’。最好是能像VC，作為一個純粹的投資者，當(dāng)然這個不大現(xiàn)實?！痹f。當(dāng)團隊給他反饋問題，袁疆只是了解，不會做任何評價、不會給他們?nèi)魏蔚闹甘尽鶎訂T工說了一些問題，但他還有上司，應(yīng)該逐層去解決問題。于是，大家也慢慢習(xí)慣了:他們也知道了找袁疆這個董事長沒有用，他們也就跟袁疆說一說情況而已。

基層員工隨時可以找董事長聊天，這正是袁疆作為董事長在營造的一種開放、平等文化。創(chuàng)業(yè)團隊三人的MSN都在通訊錄上，上至管理人員下至倉庫員工都可以和他們在MSN上交流。袁疆特別提及:“比如說CEO有自己獨立的辦公室，我沒有辦公室，我隨機性的坐，這樣就是一種開放性。”

有了開放性，自然沒有了辦公室政治?！叭齻€人，更多是認可。辦公室政治，體現(xiàn)在面子，誰是誰的人，哪句話是誰說的——這個比較危險?！痹ρ?。