中國(guó)的歷史長(zhǎng)河中，篳路藍(lán)縷，能共患難打天下者多矣，但是能夠同甘者則少之又少，更多的則是鳥盡弓藏、兔死狗烹的悲劇。時(shí)至今日，中國(guó)商界還是不斷涌現(xiàn)出這樣的可以共苦卻難以同甘的故事。

華海雙雄似乎也是這樣一個(gè)例子。一對(duì)曾令人羨煞的同窗好友、兄弟搭檔——陳保華和周明華懷揣著光榮和夢(mèng)想，一手創(chuàng)辦了華海藥業(yè)并將其打造成一家上市公司。孰料華海藥業(yè)上市之后，兩人在公司發(fā)展的思路上發(fā)生了分歧，愈行愈遠(yuǎn)，甚至反目成仇，圍繞華海藥業(yè)的控制權(quán)上演了兩個(gè)男人之間的暗戰(zhàn)和拉鋸戰(zhàn)。在上一輪回合，以周明華的黯然離場(chǎng)而暫告一個(gè)段落。而這一次，兩人又走到了角力的關(guān)口。也許，周明華會(huì)以業(yè)績(jī)未達(dá)承諾向陳保華逼宮，再次要求重返華海藥業(yè)決策層。

如果我們的眼光局限于此，那就無法看透爭(zhēng)執(zhí)背后的波瀾壯闊——一個(gè)商業(yè)英雄的離去其實(shí)意味著現(xiàn)代商業(yè)文明一步步地邁近。公開報(bào)道雖然沒有必然的真相，但這并不妨礙從中窺見引領(lǐng)我們走近的曙光。

1:1

1:1。華海藥業(yè)創(chuàng)立之初，陳保華與周明華擁有完全相同的股權(quán)比例，兩人并列為第一大股東。這與其說是一種深思熟慮后的理性安排，毋如說是一種最為樸素、最符合兄弟情誼的自然反應(yīng)。跟股權(quán)比例安排一樣樸素的是，陳保華和周明華作了簡(jiǎn)單分工，周明華主內(nèi)，陳保華主外。這個(gè)簡(jiǎn)單的安排讓兩人肝膽相照，同舟共濟(jì)，將華海藥業(yè)從一個(gè)小廠打造成為一家上市公司。

事后回想，也許正是這個(gè)簡(jiǎn)單的安排使得華海藥業(yè)也成了“家族企業(yè)”，其利斷金的兄弟合力、幾近于零的代理成本、高效的決策機(jī)制使得華海藥業(yè)煥發(fā)出無窮的前進(jìn)原動(dòng)力，但也是這個(gè)安排為日后的紛爭(zhēng)埋下了隱患——一樣的股權(quán)比例、同樣的勞苦功高，定勢(shì)的工作思路和分工，一旦雙方發(fā)生分歧、感情破裂，那對(duì)公司而言將是一個(gè)難以收?qǐng)龅募姞?zhēng)。

公眾公司

2003年3月4日，華海藥業(yè)成功登陸上海證券交易所。華海藥業(yè)從一家私人公司成了公眾公司。直接的變化是兩人的身價(jià)大漲，更深刻的變化則是原有的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)華海藥業(yè)發(fā)展的需要。一者，公眾公司的股權(quán)高度分散，股東人數(shù)眾多且流動(dòng)性大，成為純粹的合資公司，在二人之外還有許多機(jī)構(gòu)投資者和散戶，出現(xiàn)了獨(dú)立的第三支、第四支力量。這第三支、第四支力量對(duì)兩人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，就是誰能給公司創(chuàng)造更大的價(jià)值，昔日的功績(jī)簿并不能必然贏得他們的支持。二者，公眾公司面臨著更多法律上的限制，面臨著更多管理上的要求。

無論是陳保華、周明華，個(gè)人都必須進(jìn)行心理上的調(diào)整，華海藥業(yè)本身則需要治理結(jié)構(gòu)的重新變革。在這一個(gè)回合，陳保華似乎比周明華更快地進(jìn)行了心理上的調(diào)整，認(rèn)為華海藥業(yè)要向按現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行的公眾企業(yè)發(fā)展，而周明華似乎還沒有從原來的總經(jīng)理角色中走出來，甚至在臨時(shí)股東大會(huì)上主導(dǎo)修改了公司章程，將公司的法定代表人由董事長(zhǎng)變更為總經(jīng)理，陳保華作為董事長(zhǎng)的權(quán)力被架空，以致一度萌生退意。

陳式殺手锏

最終陳保華選擇了暗地反擊。一方面，陳保華增持股份，成為華海藥業(yè)第一大股東，周明華隨之降為第二大股東。另一方面，陳保華積極拜訪其他股東，暗結(jié)同盟軍，通過股東大會(huì)一舉將周明華從董事會(huì)淘汰出局。更為要命的是，陳保華向周明華使出撒手锏，在新董事會(huì)上對(duì)下一任總經(jīng)理提出三宗要求，一是不搞關(guān)聯(lián)交易;二是不搞家族制;三是三年內(nèi)業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)25%，并表示如果自己管理下的華海藥業(yè)未能達(dá)到上述業(yè)績(jī)目標(biāo)，愿以個(gè)人資產(chǎn)來彌補(bǔ)。實(shí)際上是狠狠地批評(píng)了周明華作為總經(jīng)理的所作所為，打了周明華一個(gè)措手不及，周明華接著痛失了總經(jīng)理寶座，陳保華則順利兼任華海藥業(yè)總經(jīng)理。

反擊

如果一切到此為止，對(duì)于其他股東而言，這樣的結(jié)果未嘗不是一件好事。華海藥業(yè)一方面得以走出內(nèi)耗，走出關(guān)聯(lián)交易、家族制，走向規(guī)范和成熟，另一方面同時(shí)多了一個(gè)有決心、有能力監(jiān)督著集董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、第一大股東于一身的陳寶華的“守夜人”。但個(gè)人英雄主義浸染之下的周明華沒有放棄也不可能放棄，他也許可以自動(dòng)放棄所有的地位和頭銜，但不能原諒曾經(jīng)的兄弟陳保華奪權(quán)的方式，不滿被逼出管理層，耿耿于懷于第二大股東竟然在董事會(huì)沒有一個(gè)席位，不甘被“雪藏”，先后采取了被外界解讀為意圖與華海藥業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的“修改主要股東承諾”、提案累計(jì)投票制、積極扮演反對(duì)派等行動(dòng)，但都一一敗下陣來。

游戲規(guī)則

陳保華奪權(quán)的過程固然撲朔迷離，但從公司治理角度而言卻無可厚非。周明華雖然曾經(jīng)是公司董事、總經(jīng)理兼法定代表人，但從法律上而言，也只是公司的一個(gè)機(jī)構(gòu)，必須服從于股東大會(huì)這個(gè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的決議。既然無法贏得大多數(shù)股東的支持，那么黯然離場(chǎng)就是必然的。這樣的游戲規(guī)則是誰也無法逃避的。但是，這并不妨礙周明華以自己的方式去重新贏得勝利，只要他也能在這個(gè)游戲規(guī)則的范圍內(nèi)得到大多數(shù)股東的支持。

創(chuàng)業(yè)階段離不開企業(yè)家個(gè)人的英雄主義。企業(yè)家個(gè)人的英雄主義有助于凝聚人心、創(chuàng)立品牌，然而公司一旦進(jìn)入成熟階段，企業(yè)家的個(gè)人能力、掌控能力無法跟上，那就一定需要從公司治理上下功夫。當(dāng)年，上市前的新東方可謂個(gè)人英雄主義的集散地，山頭林立、一地雞毛、內(nèi)訌不斷，骨干們權(quán)責(zé)利不清，經(jīng)常越過規(guī)矩談感情。如今，新東方少了當(dāng)年的個(gè)人英雄主義氣質(zhì)，成為一家規(guī)范化、制度化且利潤(rùn)豐厚的上市公司。

善治根本

公司一旦設(shè)立，便有著自己的獨(dú)立性。公司，尤其是上市公司，不僅要體現(xiàn)大股東的利益，更要體現(xiàn)中小股東的利益;不僅要體現(xiàn)所有者的利益，還要體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者和職工的利益;不僅要體現(xiàn)內(nèi)部人的利益，還要體現(xiàn)債權(quán)人、供貨商、客戶、政府等外部相關(guān)利益主體的利益。也正是在利益多元的情況下，公司治理才有了存在的必要和可能。公司治理的兩大原則可以歸結(jié)為:其一，權(quán)力為公，大公無私。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、法定代表人都是公司的機(jī)構(gòu)，而不僅僅是某個(gè)人的禁臠。法律之所以設(shè)計(jì)出這些機(jī)構(gòu)，也只是為了更好地滿足公司治理的需要，滿足相關(guān)利益主體的需要。其二，公司治理中，即使是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)力也是有限度的，不能剝奪相關(guān)利益主體的基本權(quán)利。在華海藥業(yè)，這兩個(gè)原則應(yīng)該還是比較好地得以執(zhí)行的。周明華作為股東的權(quán)利還是被很好地予以保障的，當(dāng)然，其作為大股東不得同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的義務(wù)也被要求履行。

法律對(duì)于股權(quán)的退出已經(jīng)有了比較明確的退出機(jī)制，對(duì)于各種組織結(jié)構(gòu)的隸屬關(guān)系及運(yùn)行也有了一個(gè)明確的規(guī)定。但是如何更加細(xì)化，尤其是建立符合中國(guó)“家族史企業(yè)”的決策層退出機(jī)制還任重而道遠(yuǎn)。《公司法》允許公司章程根據(jù)公司的具體情況，更加詳細(xì)地規(guī)定公司核心層的退出機(jī)制，以保障治理結(jié)構(gòu)上有一個(gè)意志統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)核心。

作者為北京大成律師事務(wù)所高級(jí)合伙人