國際大型石油化工公司都在不同程度地根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展的規(guī)律，實施企業(yè)級優(yōu)化，旨在提高企業(yè)運營效率、反應速度，進一步提高了企業(yè)的核心能力、競爭能力和贏利能力。對此，中國石油化工類企業(yè)從中能學到哪些經(jīng)驗呢?

目前，國際大型石油化工類公司，如殼牌等一體化石油公司，斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等石油工程技術(shù)服務公司，拜耳、巴斯夫等石油化工公司，基于外部壓力和內(nèi)部發(fā)展的需要，都在根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展的規(guī)律不同程度地進行著系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新，旨在提高企業(yè)運營效率、反應速度和差異化水平，進一步提高了企業(yè)的核心能力、競爭能力和贏利能力。中國石油化工行業(yè)應結(jié)合自身實際，將先進的管理理念、方法與企業(yè)的具體實踐相結(jié)合，對企業(yè)的業(yè)務、管理系統(tǒng)進行優(yōu)化和創(chuàng)新。

專業(yè)化生存

內(nèi)部專業(yè)化

核心業(yè)務內(nèi)部專業(yè)化殼牌集團通=過加大化工業(yè)務重組力度，專注發(fā)展核心石化產(chǎn)品。2002年至今，殼牌對其化工業(yè)務進行了進一步重組，實施了“乙烯裂解+1”戰(zhàn)略，以優(yōu)化衍生物原料優(yōu)勢為出發(fā)點，將其核心產(chǎn)品從基礎和中間化學品、功能化學品及差別化產(chǎn)品等三大類產(chǎn)品進一步集中到基礎化學品，專注于烯烴及其下一級衍生物產(chǎn)品的生產(chǎn)。與2000年相比，2003年殼牌基礎化學品及其下一級衍生物產(chǎn)品的銷售收入占化工產(chǎn)品總銷售收入的比重分別提高了16和10個百分點，達到49％和47％；其化學品的比重則由2000年的30％銳減到4％。目前，殼牌已經(jīng)成為世界最大的苯、苯乙烯和聚烯烴生產(chǎn)商，世界第二大乙二醇、環(huán)氧乙烷、丙烯及其衍生物生產(chǎn)商，世界第三大乙烯及其衍生物、環(huán)氧丙烷生產(chǎn)商。

支持職能或管理職能內(nèi)部專業(yè)化殼牌集團為了適應國際化的需要，充分發(fā)揮各經(jīng)營公司的作用，實行了高度分散的分權(quán)管理體制，為了適應這種管理模式，殼牌集團建立了一套高度強化的協(xié)調(diào)服務機制。為此，殼牌設立了服務公司，并隨著其業(yè)務領域和規(guī)模的不斷變化而有所不同。20世紀60年代中期服務公司只有4家(石油和化工各兩家)，1982年時有9家，1995年時增至11家，主要是為集團的各專業(yè)公司和聯(lián)營公司(指集團持股小于50％的公司)及其子公司提供咨詢和服務。這11家服務公司既按照業(yè)務劃分，也按照地區(qū)與職能進行劃分，用矩陣式管理方法對全球業(yè)各講行組織管事。

外部專業(yè)化

不完全外部專業(yè)化 殼牌集團沒有像其競爭對手那樣進行大規(guī)模的兼并收購活動，而是有選擇地通過許多中小規(guī)模的資產(chǎn)重組，加快集團資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，使其核心業(yè)務競爭力進一步增強，在重點發(fā)展區(qū)域的影響力進一步擴大。在油氣勘探開發(fā)領域，殼牌在重點油氣區(qū)域通過參股、控股等多種方式與當?shù)氐拇笮推髽I(yè)成立合資公司或財團，充分發(fā)揮本土化優(yōu)勢，加快提升公司在當?shù)氐母偁幠芰?。在化工領域，殼牌將其聚烯烴業(yè)務與巴斯夫公司的聚烯烴業(yè)務合并成立合資公司。與?？松梨诔闪⑷剂稀櫥秃吞胤N添加劑及組分的合資公司，充分利用雙方的技術(shù)、資金和人才優(yōu)勢，實現(xiàn)強強聯(lián)合，降低成本并獲得更大的技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢。在天然氣領域，雖然殼牌的LNG業(yè)務已經(jīng)在全球領先，但是大部分業(yè)務由殼牌的聯(lián)營公司組織運營，使其LNG的分銷和銷售業(yè)務發(fā)展迅速，在主要市場占據(jù)主導地位。在可再生能源領域，殼牌與西門子太陽能公司成立合資公司，使公司的太陽能業(yè)務居世界先進行列。在信息化領域，通過與世界知名的電子商務網(wǎng)絡公司Commerce One和World Online合資合作，使集團大部分的采購和產(chǎn)品銷售業(yè)務實現(xiàn)網(wǎng)上運營，大大降低了成本，提高了服務質(zhì)量，增強了市場應變能力。

完全外部專業(yè)化對于西方的石油公司而言，石油工程技術(shù)服務業(yè)務一直都不是其核心業(yè)務，這與目前中國三大石油公司的情況非常不同。在西方，油田服務業(yè)從誕生起就分立于石油公司之外，西方白毛石油公司始終對非核心業(yè)務進行外包。

管理如何優(yōu)化

業(yè)務優(yōu)化

斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯通過內(nèi)部專業(yè)化、模塊化、服務產(chǎn)品化、產(chǎn)品服務化等手段對其用戶系統(tǒng)、營銷與銷售系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、支持系統(tǒng)進行變革和重構(gòu)，以實現(xiàn)業(yè)務類型、業(yè)務模式、業(yè)務體系等業(yè)務優(yōu)化，以及管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理體系等管理優(yōu)化。

用戶系統(tǒng)優(yōu)化斯倫貝謝1998年對用戶系統(tǒng)進行了變革。變革后的斯倫貝謝采用集權(quán)式管理模式，根據(jù)不同地域劃分業(yè)務單元，形成北美洲、拉丁美洲、歐洲、獨聯(lián)體和西非地區(qū)、中東和亞洲地區(qū)幾大區(qū)域業(yè)務板塊。各個區(qū)域業(yè)務板塊在自己的細分市場中為客戶提供服務的同時，相互緊密合作，向客戶提供整套服務解決方案。

營銷與銷售系統(tǒng)優(yōu)化和服務產(chǎn)品化斯倫貝謝的InTouch計劃主要包括：建立軟件硬件系統(tǒng)，確保只存在一個有效的信息來源；技術(shù)中心的研發(fā)人員更深入地了解現(xiàn)場工程師的需要，從而更有針對性地進行技術(shù)方案的改建；建立一套知識庫體系等。InTouch計劃和機構(gòu)變革的核心在于——把“技術(shù)和知識管理”作為自己的核心競爭力，其目的是為了實現(xiàn)在世界范圍內(nèi)“獲取、管理和分享知識”，并“把從世界各地學習的知識再應用到世界各地”。InToueh的實施使得斯倫貝謝能夠向客戶提供更快、更有效的服務，同時縮短新產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)周期，增加銷售收入，降低成本。

業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化根據(jù)客戶需求、技術(shù)發(fā)展的變化以及企業(yè)自身的業(yè)務特點，斯倫貝謝的業(yè)務模式由以前的提供單項產(chǎn)品和服務發(fā)展為提供油田服務系列化解決方案。為此，斯倫貝謝提出了“一個斯倫貝謝”的目標，通過InTouch手段，把油田服務的提供和技術(shù)中心的運作緊密地聯(lián)系起來，以消除不同業(yè)務部門之間的競爭，提高生產(chǎn)效率。

管理優(yōu)化

管理模式優(yōu)化哈里伯頓在2002年進行了業(yè)務重組，其重組的主要目標之一在于使能源服務和工程服務兩個集團更加相對獨立，為將來分離這兩個集團做準備。業(yè)務重組工作包括：兩個業(yè)務板塊內(nèi)部的業(yè)務都按照直接子業(yè)務和間接子業(yè)務進行剝離和整合；同時，原來兩個業(yè)務板塊共享的一些支持職能部門分別劃人兩大集團，從而簡化管理，提高經(jīng)營效率。哈里伯頓在能源服務板塊中采用集權(quán)式管理模式，產(chǎn)品改進、生產(chǎn)、研發(fā)和營銷職能集中；同時，保持一定規(guī)模的投資，不根據(jù)行業(yè)周期確定投資規(guī)模；重新定義油田服務公司的作業(yè)模式：通過網(wǎng)絡通訊，使為同一個項目服務的所有公司實現(xiàn)一體化運作。重組后，哈里伯頓能源服務集團的核心能源服務業(yè)務由原來的6部分增加到9部分，新增了增產(chǎn)服務項目和一體化服務項目。

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 貝克休斯在業(yè)務上更加集中于油田產(chǎn)品和服務業(yè)務，主要包括測井、完井，修井、鉆井技術(shù)／泥漿、生產(chǎn)用化工產(chǎn)品、電潛泵以及鉆頭六大業(yè)務板塊。貝克休斯認為這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠使技術(shù)專家更深入地了解客戶的獨特需求，有利于新產(chǎn)品的開發(fā)和服務質(zhì)量的提高，最終使貝克休斯有能力提供行業(yè)內(nèi)最佳的產(chǎn)品和服務。

管理體系優(yōu)化 貝克休斯在管理模式上采取以分權(quán)為主，分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的管理模式，分設6個業(yè)務部門，每個部門產(chǎn)品線的運營相對獨立，包括技術(shù)開發(fā)、客戶服務、現(xiàn)場作業(yè)和財務管理等。同時集中部分管理職能：如，2002年初把會計和管理職能集中起來，包括IT、財務和會計管理、人力資源、員工福利等。

創(chuàng)新圖發(fā)展

內(nèi)部專業(yè)化

核心業(yè)務內(nèi)部專業(yè)化2002年后，拜耳集團開始一系列大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組，成立了1個管理性控股公司——拜耳公司(Bayer AG)和4個經(jīng)營子集團一一拜耳醫(yī)藥保健公司、拜耳作物科學公司、拜耳聚合物公司和拜耳化學品公司，以及3家服務性公司。拜耳在拆分化學品和部分聚合物業(yè)務后，不必再將研發(fā)經(jīng)費平均投放于4個不同領域，而是集中投放在擁有最佳技術(shù)和市場前景的業(yè)務領域。2006年10月，拜耳集團以163億歐元購并先靈公司(以科研為導向的跨國制藥企業(yè))，完成了公司歷史上最大的一次并購行動。進一步優(yōu)化了業(yè)務和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

2006年，巴斯夫集團共實施5起戰(zhàn)略性的兼并收購，使公司業(yè)務結(jié)構(gòu)得到快速調(diào)整和優(yōu)化，國際競爭力顯著增強。

支持職能或管理職能內(nèi)部專業(yè)化拜耳集團為了提高運營效率、提高反應速度，對其內(nèi)部支持職能或管理職能進行了內(nèi)部專業(yè)化重組，分別成立了拜耳商務服務公司(2003年12月30日獨立運作)，負責會計金融、整合人力資源、過程和物流、IT業(yè)務系統(tǒng)等業(yè)務和管理服務；成立了拜耳技術(shù)服務公司(2003年9月30日獨立運作)，負責全球工程和技術(shù)支持；成立了拜耳工業(yè)服務公司(2003年12月30日獨立運作)，負責為德國的生產(chǎn)設施提供服務。

本世紀初，巴斯夫以集團的整體利益為基礎，為了給全集團的經(jīng)營部、地區(qū)管理部和業(yè)務單元提供專業(yè)的指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務，成立了11家專業(yè)服務公司，由董事會控制，包括物流(全球供應鏈)、信息服務、人力資源、環(huán)境安全和節(jié)能、職業(yè)醫(yī)療和健康保護、全球采購、工程設計、化學研究及設計、特性化學品研究、聚合物研究、院校關系及研究規(guī)劃等專業(yè)服務公司。

為了降低成本、提高效益，陶氏化學公司成立了由客戶服務、信息系統(tǒng)、采購、6西格瑪和工作過程中心、供應鏈等組成的集團共享服務中心。2004年1月，陶氏化學公司新設立了由塑料、化學品和中間體、功能性化學品和熱固性塑料、烴類與能源業(yè)務部門、陶氏農(nóng)業(yè)科學公司以及陶氏風險投資公司的研發(fā)主管組成的研究與開發(fā)理事會，負責制定公司的研發(fā)戰(zhàn)略、監(jiān)督戰(zhàn)略的實施、進行部門間研發(fā)活動的協(xié)調(diào)與組織，并管理在整個公司內(nèi)具有共性的研發(fā)活動和資源，包括人員、通用技術(shù)和應用軟件、工作過程和服務等。

外部專業(yè)化

不完全外部專業(yè)化 拜耳集團成立的拜耳技術(shù)服務公司，不僅為拜耳集團的控股公司和子公司提供支持和服務，同時，還在美國、中國上海、巴西等地成立了子公司，也為集團外企業(yè)和整個行業(yè)提供工程和技術(shù)支持服務。

完全外部專業(yè)化 2002年10月，拜耳公司以11.6億美元將農(nóng)用殺蟲劑和殺真菌劑產(chǎn)品部門出售給了巴斯夫公司；同年11月，拜耳將家用殺蟲劑業(yè)務以7.32億美元的價格出售給了莊臣公司。2003年底，拜耳集團進一步實施重組計劃，將原拜耳化學品(不含H.C.Starek和Wolff Walsrode公司)以及原拜耳聚合物業(yè)務約三分之一的部分，合并組建了一家新公司——朗盛(Lanxess)公司。將聚合物業(yè)務剩余的三分之二以及H.C.Starek和Wolff Walsrode兩家公司組建拜耳材料科學公司。

拜耳集團剝離化學品業(yè)務的主要目的是縮小業(yè)務范圍，集中公司資源，發(fā)展有增長潛力、有競爭優(yōu)勢的業(yè)務。

業(yè)務和產(chǎn)品創(chuàng)新

拜耳集團為了進一步增強其創(chuàng)新能力，新成立了拜耳創(chuàng)新公司(BIG)。BIG作為一個獨立運作的公司，生要負責識別和評價創(chuàng)新項目創(chuàng)意，并將它們開發(fā)成切實可行的新項目，然后將這些成熟的設想和項目出售給拜耳集團或第三方公司。該公司可加強拜耳各子公司現(xiàn)有的研發(fā)活動，其業(yè)務不僅僅局限于產(chǎn)品創(chuàng)新，同時還將拓展到現(xiàn)有業(yè)務以外的新領域。

2001年4日，巴斯夫集團成立全資子公司——巴斯夫未來業(yè)務公司，便于集團內(nèi)部和外部的合作伙伴更快地捕捉市場信息，開發(fā)與化工有關的新業(yè)務領域。目前，該公司已在納米技術(shù)、燃料電池以及可用于下一代顯示器的顏料等方面展開研究。同時巴斯夫未來業(yè)務公司成立了全資子公司——巴斯夫風險資金公司，負責對創(chuàng)新性業(yè)務的投資。這兩家公司的業(yè)務重點均為關注高增長的市場和未來的挑戰(zhàn)，尤其是在材料科學領域的挑戰(zhàn)。

陶氏化學公司也成立了陶氏化學風險投資公司，主要關注醫(yī)藥技術(shù)、工業(yè)生物技術(shù)、高級電子材料、其他新興項目等行業(yè)和項目。

中國企業(yè)如何創(chuàng)新

這些國際巨頭的優(yōu)化和創(chuàng)新都是站在石油化工行業(yè)價值鏈的高度，以系統(tǒng)論為出發(fā)點對本企業(yè)進行系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新。這也是它們能夠持續(xù)發(fā)展并取得今天這種優(yōu)勢地位的基礎。

模塊是指可組成系統(tǒng)的、具有某種確定獨立功能的半自律性的子系統(tǒng)，它可以通過標準的界面和其他子系統(tǒng)按照一定的規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成更加復雜的系統(tǒng)。從模塊化的發(fā)展過程看，模塊化最初起源于產(chǎn)品的設計，后來擴展到產(chǎn)品的生產(chǎn)，最后發(fā)展到一個產(chǎn)業(yè)鏈的組織方式。對于殼牌這樣的國際大型一體化石油公司，將石油工程技術(shù)服務業(yè)務進行模塊化處理，是為了提高效率、降低成本、提高差異化程度，對產(chǎn)業(yè)重新進行的“現(xiàn)代化的分工一構(gòu)建模塊化企業(yè)”。為了獲得競爭的邊際收益，與獨自發(fā)展一整套的系統(tǒng)、業(yè)務、管理、技術(shù)相比，把系統(tǒng)、業(yè)務、管理、技術(shù)的要素分解(模塊化)，集中力量于特定的模塊，其他部分則通過與外部企業(yè)合作，靈活地運用其他企業(yè)的資源，這種企業(yè)戰(zhàn)略更有優(yōu)勢，能夠獲得更強的核心能力、競爭能力和贏利能力。

以拜耳、巴斯夫等為代表的大型石油化工公司，通過采取內(nèi)部專業(yè)化、外部專業(yè)化等措施，實施業(yè)務重組、管理優(yōu)化，也是一種構(gòu)建模塊化企業(yè)的行為。

如果長期依賴“硬連接”的業(yè)務能力和技術(shù)基礎設施，組織結(jié)構(gòu)日益龐雜的企業(yè)會漸漸失去高效運行的能力。另外，如果企業(yè)的業(yè)務缺乏聚焦，試圖在很多業(yè)務領域都實現(xiàn)最佳，勢必使企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務、管理部門成為一個個業(yè)務和管理孤島，整個企業(yè)到處都是重復的業(yè)務和管理活動。在這種情況下，試圖通過業(yè)務流程優(yōu)化等管理措施從根本上扭轉(zhuǎn)局面將很難取得預期的效果，只有實施企業(yè)級優(yōu)化才能走出困境。綜觀殼牌、斯倫貝謝等企業(yè)的企業(yè)級優(yōu)化實踐，大都圍繞3個方面來進行：內(nèi)部專業(yè)化、外部專業(yè)化以及業(yè)務和產(chǎn)品創(chuàng)新。通過實施企業(yè)級優(yōu)化，這些企業(yè)的核心能力、競爭能力和贏利能力大大增強。

目前，以三大石油公司為代表的中國石油化工類企業(yè)與世界級石油化工類公司相比，在公司優(yōu)化與創(chuàng)新的范圍、深度、力度等諸多方面都還有很大的差距。這固然與中國的具體國情、管理和業(yè)務基礎等因素有關，缺乏系統(tǒng)和深入的分析、缺少管理理論的應用也是造成差距的重要原因。國際先進石油化工類企業(yè)的系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新也是一個不斷實踐和完善的過程。歷史的經(jīng)驗表明，它們的發(fā)展同其不斷地進行系統(tǒng)優(yōu)化和綜合創(chuàng)新有重大關系。中國石油化工類企業(yè)應對國際上同類企業(yè)和自身進行系統(tǒng)、深入的分析和研究，總結(jié)規(guī)律，探索出系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新的途徑，為中國石油化工類企業(yè)的系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新、實現(xiàn)跨越式發(fā)展打下堅實的基礎。

與殼牌、斯倫貝謝等相比，中國的石油化工類公司甚至是這三類公司的集成，這加大了中國的石油化工類公司進行變革、進行系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新的難度。所以，中國公司應放眼長遠，通過持續(xù)的系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新，使企業(yè)更穩(wěn)健地發(fā)展。