分銷商之于營銷系統(tǒng)及渠道的重要性，早已被上下游廠商所認(rèn)同。但是自本世紀(jì)以來，我國IT分銷業(yè)務(wù)陷入了競爭空前激烈的微利時(shí)代。在這種環(huán)境下，IT分銷將走向何處?分銷商在競爭中如何才能保持不敗地位?近日，本報(bào)總編輯孫定與長虹佳華董事總裁祝劍秋進(jìn)行了深入交流。

本土分銷將走強(qiáng)

隨著分銷行業(yè)的成熟，以及上游廠商渠道扁平化政策的執(zhí)行，弱小的分銷商將被洗牌出局，向大分銷商集中; 熟悉中國市場(chǎng)的本土企業(yè)將持續(xù)走強(qiáng)。

孫定: 從2000年開始，中國的IT分銷業(yè)務(wù)就進(jìn)入了競爭空前激烈的微利時(shí)代。在2001年～2010年這10年里，國內(nèi)IT分銷市場(chǎng)呈現(xiàn)出哪些新特點(diǎn)?上游廠商對(duì)分銷的態(tài)度發(fā)生了哪些變化?

祝劍秋: 確實(shí)，中國IT分銷市場(chǎng)正在進(jìn)入微利時(shí)代，這也說明這個(gè)行業(yè)在走向成熟。國家對(duì)于產(chǎn)品的規(guī)范化管理在不斷加強(qiáng)，稅務(wù)系統(tǒng)對(duì)于經(jīng)銷商的管理日漸明晰，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境都在向規(guī)范化、正規(guī)化演變，前景依然明朗。

當(dāng)然，隨著微利時(shí)代的到來和市場(chǎng)的成熟，分銷市場(chǎng)也隨之改變。目前，IT市場(chǎng)的競爭日益激烈，廠商一方面要求提高市場(chǎng)收益和流通效率，另一方面又希望能更貼近客戶和消費(fèi)者，因此，他們?cè)诖罅μ岢芾肀馄交颓辣馄交?，這時(shí)分銷環(huán)節(jié)難免受到擠壓。比如一個(gè)廠商，原來它的營銷架構(gòu)可能有全國總代、區(qū)域總代、區(qū)域代理、行業(yè)代理等四五個(gè)環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在由于行業(yè)成熟，營銷層次就變少了，某些環(huán)節(jié)就合并、消失了。

但必須注意的是，大部分廠商的全國分銷總代還是存在的。目前，除了一些日韓廠商的全國總代變成了區(qū)域總代外，歐美公司還是保留了在中國的全國總代。中國市場(chǎng)很大，各個(gè)區(qū)域的情況千差萬別，需要分銷商來完成對(duì)下游市場(chǎng)的對(duì)接，直銷的鼻祖戴爾，現(xiàn)在也在做分銷了，我們就是戴爾中國區(qū)的總代之一，分銷戴爾的個(gè)人消費(fèi)類筆記本電腦，今年大概有20億元的規(guī)模。

本報(bào)總編輯孫定

孫定: 既然如此，分銷行業(yè)的成熟、上游廠商的渠道扁平化政策，將對(duì)整個(gè)IT分銷格局產(chǎn)生什么樣的影響?

祝劍秋: 最直觀的影響，是渠道利潤被擠壓，以及分銷行業(yè)的集中度將進(jìn)一步提高，弱小的分銷商將在新一輪變革中被洗牌出局，向大分銷商集中。

在這個(gè)過程中，還值得我們注意的一個(gè)變化是，分銷行業(yè)中本土分銷商的比重在日益增大。事實(shí)上，在分銷這個(gè)體系，渠道從來都是本土化的。一些國際化的分銷企業(yè)，在國外可能會(huì)獲得成功，因?yàn)橛谐晒Φ哪Ｊ饺?fù)制，但在中國這個(gè)區(qū)域特征異常復(fù)雜的市場(chǎng)，通過復(fù)制這些海外模式獲得成功太難了。現(xiàn)在，熟悉中國市場(chǎng)的本土企業(yè)的持續(xù)走強(qiáng)，將成為一個(gè)非常明顯的趨勢(shì)。

長虹佳華董事總裁祝劍秋

孫定: 出現(xiàn)這些變化，必然要求分銷商進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。現(xiàn)在很多分銷商紛紛開始了轉(zhuǎn)型的動(dòng)作，向服務(wù)和整體解決方案轉(zhuǎn)移。長虹佳華在這方面有什么動(dòng)作?

祝劍秋: 確實(shí)如您所說，在具體業(yè)務(wù)運(yùn)營上，長虹佳華必須時(shí)刻踐行著專業(yè)和創(chuàng)新的戰(zhàn)略舉措，才能保持行業(yè)領(lǐng)先地位。我們做了很多創(chuàng)新。比如在海量分銷領(lǐng)域，長虹佳華推行“組合營銷”模式，根據(jù)經(jīng)銷商面對(duì)的主要客戶特點(diǎn)，將不同類型的產(chǎn)品進(jìn)行組合，賣給同類型的客戶，以更專業(yè)的服務(wù)增強(qiáng)海量分銷領(lǐng)域代理商的力量。也正是這種更為專業(yè)的營銷模式，使長虹佳華的海量分銷業(yè)務(wù)成為與上下游廠商、代理商合作關(guān)系最穩(wěn)定、最受他們認(rèn)可的戰(zhàn)略合作伙伴。

而在增值分銷領(lǐng)域，長虹佳華圍繞著“數(shù)據(jù)”的存儲(chǔ)、使用、安全等搭建多樣化的解決方案，把以產(chǎn)品為主的銷售變成方案為主的銷售，并建立了一個(gè)大型的聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室——長虹佳華數(shù)據(jù)方案實(shí)驗(yàn)中心。我們相信，這種更為專業(yè)、新型的方案銷售將對(duì)集成商產(chǎn)生“聚合效應(yīng)”，而這種“聚合效應(yīng)”正是長虹佳華成為國內(nèi)最大存儲(chǔ)分銷商的重要因素。

按品牌組織團(tuán)隊(duì)

分銷商扮演著串聯(lián)上下游資源的角色，必須具備強(qiáng)大的協(xié)調(diào)能力，以處理紛繁復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)關(guān)系; 清晰的企業(yè)架構(gòu)、完善的信息系統(tǒng)不可或缺。

孫定: 如您所說，本土企業(yè)在分銷領(lǐng)域日益占據(jù)主導(dǎo)地位。但本土企業(yè)在與眾多的上游客戶、尤其是海外客戶進(jìn)行合作時(shí)，也會(huì)面臨各種不同的企業(yè)風(fēng)格和要求，您如何看待這樣的問題?

祝劍秋: 確實(shí)是這樣。在我們的30多個(gè)上游客戶中，國際品牌占了80%以上，其中韓系、日系和歐美系的不同企業(yè)，風(fēng)格差別相當(dāng)大: 比如歐美公司，他們與中國文化差異較大，相互之間純生意的往來較多; 日系、韓系公司因?yàn)槲幕容^接近，除了生意外，個(gè)人交流也會(huì)多一些。

不過這種差異性并不是壞處，反而有利于促進(jìn)溝通。歐美企業(yè)雖然交往不深，但包容性更強(qiáng)一些。當(dāng)然，在選擇上游合作伙伴方面，長虹佳華沒有對(duì)某種類型企業(yè)的特殊偏好，關(guān)鍵是看哪一種生意模式能走得更遠(yuǎn)。

孫定: 那么，長虹佳華挑選合作品牌的標(biāo)準(zhǔn)是什么?您最想合作的上游廠商有哪些?

祝劍秋: 一直以來，長虹佳華關(guān)注的并不是整體分銷規(guī)模的大小，而是在某個(gè)品牌、某條產(chǎn)品線的排名。在某個(gè)品牌和產(chǎn)品線中，我們希望能成為排名靠前的分銷商，并且成為一些小品牌、產(chǎn)品線的獨(dú)家分銷商。

長虹佳華是一個(gè)綜合性分銷商，因此我們既會(huì)專注發(fā)展更多的傳統(tǒng)IT廠商，還將在IT領(lǐng)域外進(jìn)行嘗試，比如與一些工業(yè)控制、電氣、安防系統(tǒng)廠商合作，拓寬領(lǐng)域，這樣才可能為客戶提供整體解決方案，更好地服務(wù)客戶。

孫定: 把這么多的上游企業(yè)串聯(lián)起來，滿足他們的多樣性需求，要下不小的工夫。長虹佳華是如何做到這一點(diǎn)的?

祝劍秋: 在這方面，分銷企業(yè)的做法各不相同，有的是將同類的品牌合并起來組織團(tuán)隊(duì)，有的是按一個(gè)個(gè)的品牌組織團(tuán)隊(duì)，我們是按照品牌來組織團(tuán)隊(duì)的?？赡軐⑼惼放坪喜⑵饋頎I銷效率會(huì)更高，但有的品牌廠商就會(huì)不太樂意。長虹佳華與品牌廠商的合作，是希望能走得更長遠(yuǎn)，給單一品牌配備專業(yè)團(tuán)隊(duì)，這樣對(duì)廠商意圖的理解就會(huì)更深，是一種可持續(xù)發(fā)展的模式。

專業(yè)團(tuán)隊(duì)建立起來以后，就要根據(jù)廠商的要求來開展業(yè)務(wù)。不同的廠商要求不一樣，有的只要求我們提供資金流和物流，再加上一些市場(chǎng)管理; 有的會(huì)要求多一點(diǎn)，比如培訓(xùn)、售后服務(wù)或開拓新市場(chǎng)，因此不同部門的任務(wù)是完全不一樣的，比如Think品牌有促銷活動(dòng)，我們會(huì)幫助設(shè)計(jì)抽獎(jiǎng)使用的“刮刮卡”，蘋果喜歡創(chuàng)新，我們會(huì)幫助設(shè)計(jì)創(chuàng)新的宣傳材料; 有的品牌還需要認(rèn)證工程師做技術(shù)支撐，長虹佳華就提供技術(shù)中心、數(shù)據(jù)方案實(shí)驗(yàn)中心，為各廠商的設(shè)備提供產(chǎn)品測(cè)試等增值服務(wù); 有的品牌甚至希望有一些咨詢服務(wù)，我們就對(duì)他們進(jìn)行一些指導(dǎo)，包括店面的管理、人員的培訓(xùn)等。經(jīng)常在同一段時(shí)間里，我們?cè)谌珖惺畮讉€(gè)項(xiàng)目在同時(shí)進(jìn)行。

孫定: 在下游呢?長虹佳華目前有多少下游合作伙伴?下游合作伙伴關(guān)系更為復(fù)雜，如何對(duì)其進(jìn)行選擇、管理，也是一門學(xué)問。長虹佳華是如何做的?

祝劍秋: 長虹佳華的下游合作伙伴數(shù)量相當(dāng)龐大。我們的下游合作伙伴中，核心就有3000多家，發(fā)生生意關(guān)系的則多達(dá)兩萬多家，覆蓋了全國各地的市場(chǎng)。

在競爭激烈、利潤變薄的環(huán)境下，如何保持與合作伙伴的粘性?長虹佳華的做法是，把渠道考核量化，進(jìn)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，讓合作伙伴明確自己的責(zé)任，這樣就明確了彼此之間的權(quán)利與義務(wù); 另外，長虹佳華還花大力氣構(gòu)建了B2B、ERP、OA等信息系統(tǒng)，以完善業(yè)務(wù)流程，提高效率。構(gòu)建信息系統(tǒng)并不容易，ERP用了大概兩年的時(shí)間，在2004年才運(yùn)作得比較順暢。

在1～6級(jí)市場(chǎng)，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)普遍把重點(diǎn)放在了底層市場(chǎng)，長虹佳華也是。在渠道拓展方面，我們將繼續(xù)深入，將業(yè)務(wù)發(fā)展到更下一級(jí)的周邊縣市中，與渠道伙伴積極配合，大力擴(kuò)展渠道、做深渠道; 我們?cè)诎l(fā)展渠道合作伙伴的同時(shí)，對(duì)合作伙伴的選擇也要有自己的標(biāo)準(zhǔn)，不會(huì)因追求業(yè)務(wù)的擴(kuò)大而盲目選擇。長虹佳華將聚焦在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇最適合自身特點(diǎn)的產(chǎn)品，把業(yè)務(wù)做精做深，尋找和甄選出符合自身業(yè)務(wù)規(guī)劃的、有成長空間的合作伙伴，雙方在發(fā)展方向上有一定的共識(shí)，形成能夠促進(jìn)長虹佳華業(yè)務(wù)發(fā)展的核心力量。

專注才能賺錢

社會(huì)越進(jìn)步，分工越細(xì)，企業(yè)只有聚焦在自己的專業(yè)領(lǐng)域才能賺錢，不能同時(shí)什么都做，轉(zhuǎn)型過度很容易失敗; 長虹佳華將專注分銷，暫不考慮國際化和自己開設(shè)門店。

孫定: 在分銷領(lǐng)域，長虹佳華算是個(gè)“攪局者”，但這個(gè)“攪局者”近幾年的發(fā)展卻十分迅速，即使2009年的金融危機(jī)都沒有阻礙長虹佳華的業(yè)績?cè)鲩L。這其中的訣竅在哪里?

祝劍秋: 確實(shí)如此，在分銷領(lǐng)域我們是后來者。2001年我們決定進(jìn)入分銷體系時(shí)，國內(nèi)的分銷老大曾說過，分銷格局已經(jīng)形成，新進(jìn)的企業(yè)很難有機(jī)會(huì)，但現(xiàn)在我們已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，并且勢(shì)頭向好。這幾年，長虹佳華的營業(yè)額年增速基本在20%～30%之間。2009年，長虹佳華銷售同比增長46%，銷售額達(dá)53億元，銷售規(guī)模實(shí)現(xiàn)突破性增長，這標(biāo)志著長虹佳華業(yè)務(wù)步入了新的發(fā)展階段。我們接下來的目標(biāo)是，在2011年銷售額達(dá)到 100億元。

說到訣竅，關(guān)鍵在于長虹佳華對(duì)自身有明確的責(zé)任和目標(biāo)，我們的口號(hào)是“做幫助成長、支持成功的好伙伴”。長虹佳華是一個(gè)市場(chǎng)化程度很高的公司，內(nèi)部分工非常明確、簡單，溝通順暢，公司還提供了非常好的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓員工的價(jià)值得以體現(xiàn)。面對(duì)不同廠商，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一塊自己耕耘的地，這就是長虹佳華給員工提供創(chuàng)作的舞臺(tái)。比如你能做到3個(gè)億，我就讓你擔(dān)任業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人; 做到5個(gè)億，就能帶領(lǐng)一個(gè)獨(dú)立事業(yè)部; 如果做到10個(gè)億，就給你本部。

孫定: 做到100億元的營業(yè)規(guī)模后，長虹佳華的后續(xù)發(fā)展規(guī)劃是什么?現(xiàn)在有不少分銷商在談國際化，也有的和品牌商合作做門店，也試圖將自己品牌化。長虹佳華是怎么看的?

祝劍秋: 100億元是一個(gè)門檻，標(biāo)志著長虹佳華在分銷領(lǐng)域達(dá)到了一定規(guī)模，但我們不會(huì)以營業(yè)規(guī)模為單一目標(biāo)。我覺得再往下做，更重要的有三點(diǎn): 一是企業(yè)要對(duì)股東有很好的回報(bào)，對(duì)社會(huì)有很好的貢獻(xiàn); 二是服務(wù)客戶的質(zhì)和量的能力同步提高，更專注于對(duì)各個(gè)企業(yè)的服務(wù)能力，而不僅僅是整體規(guī)模。對(duì)各個(gè)品牌的營運(yùn)能力、效益、商業(yè)模式的理解要進(jìn)一步提高; 三是提高員工的凝聚力，要讓員工在長虹佳華工作得高興，讓員工們覺得這是一個(gè)做事業(yè)、而不僅僅是賺錢的地方。

國際化方面，長虹佳華目前還沒有考慮。中國的分銷市場(chǎng)已經(jīng)夠大了，在中國把分銷做好，已經(jīng)很了不起了。更何況，做分銷和做品牌不同，分銷行業(yè)的區(qū)域化特色非常明顯，國際化是不是一個(gè)很好的選擇，目前看來還不好說。至少在5年時(shí)間里，長虹佳華仍會(huì)專注在中國市場(chǎng)。

我們也不會(huì)做門店。在IT產(chǎn)業(yè)鏈里，IBM、聯(lián)想、戴爾這些上游廠商要成長，各個(gè)傳統(tǒng)渠道、網(wǎng)店、3C賣場(chǎng)、集成商也需要賺到錢，需要成功，所以我們就定位“幫助成長、支持成功”，這也是分銷商的職責(zé)。社會(huì)越進(jìn)步，分工越細(xì)，企業(yè)只有聚焦在自己的專業(yè)領(lǐng)域才能賺錢，不能同時(shí)什么都做，轉(zhuǎn)型過度很容易失敗。

采訪手記

做實(shí)業(yè)貴在堅(jiān)持

600多名員工、17個(gè)分支機(jī)構(gòu)，向上承擔(dān)著30余個(gè)品牌產(chǎn)品的分銷任務(wù)，向下對(duì)應(yīng)著兩萬多個(gè)終端的協(xié)調(diào)管理，長虹佳華的效率，可見一斑。

在這背后起作用的，是長虹佳華對(duì)分銷領(lǐng)域的長期專注。在采訪中，祝劍秋反復(fù)強(qiáng)調(diào)“專業(yè)”、“聚焦”這樣的字眼。這或許跟他的早期經(jīng)歷有關(guān): 2001年祝劍秋加盟長虹佳華的前身朝華科技之際，朝華科技應(yīng)股東要求曾走過了一段多元化發(fā)展的道路，既做IT產(chǎn)品分銷，又發(fā)展專業(yè)解決方案、軟件開發(fā)、數(shù)碼產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)等業(yè)務(wù)。但事實(shí)上，分銷是所有業(yè)務(wù)中成長最快的?！耙?yàn)槲覀儧]有聚焦，還是成長慢了一點(diǎn)。”祝劍秋略帶遺憾地說，如果有重來一次的機(jī)會(huì)，他會(huì)選擇只做分銷。

做企業(yè)很復(fù)雜——按照祝劍秋的說法，一個(gè)企業(yè)，3年能體現(xiàn)出很好的發(fā)展勢(shì)頭，5年能小有所成，10年能大成; 做企業(yè)也很簡單——祝劍秋說，如果找到了一個(gè)對(duì)的商業(yè)模式，只要始終如一地堅(jiān)持，早晚能成功。

做企業(yè)，一定要吃苦。2001年創(chuàng)業(yè)初期，祝劍秋也曾有過蹲在地板上寫職位說明書的經(jīng)歷; 2004年朝華科技分銷業(yè)務(wù)起步之時(shí)，原股東資金鏈斷裂，這時(shí)，實(shí)力雄厚的四川長虹向祝劍秋伸出了橄欖枝，一開始，長虹和朝華合資成立長虹朝華，后來長虹再度注資，長虹朝華正式更名為“長虹佳華”。

“把產(chǎn)業(yè)當(dāng)工具，就一定會(huì)出問題?！敝械葌€(gè)頭、面相隨和的祝劍秋，說起企業(yè)的意義和定位來，言語卻是很堅(jiān)定。

我想，這也是對(duì)當(dāng)前迫切上市的各種IT企業(yè)的一種警示。做實(shí)業(yè)，貴在堅(jiān)持。(文/黃智軍)

總裁感悟

中層最重要

“分銷產(chǎn)業(yè)是一個(gè)輕資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)服務(wù)業(yè)?！?/p>

“分銷某種程度上是品牌廠商的銷售管理、營銷管理的一部分外包?！?/p>

“分銷沒有個(gè)性，要以廠商個(gè)性為個(gè)性，以廠商策略為策略，起到協(xié)同作用?！?/p>

祝劍秋這樣定義分銷。

而在這樣的行業(yè)里，對(duì)一個(gè)分銷企業(yè)而言，最重要的資產(chǎn)自然是各個(gè)品牌、產(chǎn)品線的操盤手?！霸陂L虹佳華里，主要的業(yè)務(wù)權(quán)力不在我。”祝劍秋坦言，分銷企業(yè)的業(yè)務(wù)權(quán)力應(yīng)集中在中層隊(duì)伍，他們上接品牌廠商，下應(yīng)渠道終端，對(duì)市場(chǎng)最為敏感，對(duì)業(yè)務(wù)最為熟練，對(duì)機(jī)遇反應(yīng)最為迅速。

那么，企業(yè)的一把手應(yīng)該做什么?祝劍秋表示，一把手的職責(zé)，就是挑選出合適的人，搭建良好的工作環(huán)境，讓他們既有壓力又有動(dòng)力，知道自己只要做得好了，價(jià)值就會(huì)不斷實(shí)現(xiàn)，在實(shí)踐里進(jìn)步，并敢于為員工成長中的失誤埋單。

這也難怪，長虹佳華的中層非常穩(wěn)定，有不少員工跟著公司走了近10年。祝劍秋樂見這種局面的出現(xiàn)，“我現(xiàn)在比較務(wù)虛，相比以前輕松了很多，因?yàn)槲覀兊年?duì)伍已經(jīng)很成熟了，日常運(yùn)作的事情我不用操心?！?文/黃智軍)