8年時間，Infor從一窮二白成長為擁有近萬名員工、年營收超過20億美元的全球第三大管理軟件公司，這在SAP和Oracle占據(jù)絕對優(yōu)勢的管理軟件領(lǐng)域并不常見。面對上有巨頭、下有本土廠商角逐的格局，Infor的秘訣是什么?為此，本報總編輯孫定與Infor亞太區(qū)總裁陳源瀚進行了深入交流。

專注是持家之本

Infor是管理軟件領(lǐng)域的“個體戶”，短短8年，Infor就從一窮二白成長為年收入20億美元的企業(yè)，最核心的原因在于專注—只盯住制造業(yè)、物流和運輸這幾個行業(yè)。

孫定: 我們都知道，在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域有SAP和Oracle兩家全球性的大企業(yè)。那么，Infor現(xiàn)在在全球的業(yè)務(wù)情況怎么樣?

陳源瀚: 是的，Infor是做企業(yè)管理軟件的，在這個領(lǐng)域，我們都知道兩家大企業(yè)—SAP和Oracle，那么第三家是誰，規(guī)模有多大?可能很多中國人除了SAP和Oracle，就會想起用友和金蝶。但在全球來看，Infor是全球第三大管理軟件企業(yè)，雖然我們的規(guī)模比SAP、Oracle小很多。

其實，對Infor來說，排第幾都無所謂，業(yè)務(wù)好最重要。Infor只有8年歷史，在全球的營收就達到了20億美元，而我所管理的亞太區(qū)，只有5年，營收也達到了兩億美元。5年前，我們在亞太區(qū)還一無所有，我是亞太區(qū)的第一個員工，而現(xiàn)在亞太區(qū)有1800人，全球達到8000人，在34個國家擁有125個辦事處。和SAP、Orale以及用友、金蝶相比，我們好像是“個體戶”，在完全沒有背景的情況下，短短幾年從一無所有到十多億元人民幣。所以，我也有信心說，我們的業(yè)務(wù)比競爭對手要好。

孫定:Infor成長這么快，最核心的要素是什么?

陳源瀚: 主要得益于專注行業(yè)。Infor的情況與SAP和Oracle完全不同，它們都已經(jīng)有30多年的歷史了，品牌也很有影響力，業(yè)務(wù)是大而全的。比如SAP平臺提供給銀行、交通、政府、煤礦、飛機、物流等各個行業(yè); Oracle也是既有應(yīng)用，又有數(shù)據(jù)庫，收購了Sun以后，硬件也有了。而我們的定位跟它們不一樣，我們比較專注，只盯住制造業(yè)、物流和運輸這幾個行業(yè)。

孫定: 為什么只盯住這幾個行業(yè)?這是市場的選擇，還是受自身技術(shù)所限?從IT支出情況來看，電信業(yè)和銀行業(yè)才是消費IT最大的行業(yè)。

陳源瀚: 原因其實很簡單，從全球范圍來看，一年有多少家新的電信公司成立，又有多少家新的銀行?也許一百家，不會很多。而制造業(yè)、貿(mào)易行業(yè)就不一樣了，在這些行業(yè)，全球一年可以有幾萬家新公司出現(xiàn)。就是因為這個變化才能帶來業(yè)務(wù)機會，也是基于這樣的原因，我們才會發(fā)展得這么快。

不同于SAP的是，我們的客戶大部分是中型企業(yè)，在高速發(fā)展的經(jīng)濟體系下，中型公司是發(fā)展得最快的。舉個例子，我們在印度有一個客戶，5年前買公司產(chǎn)品的時候，一年的營收還只有5000萬美元，而現(xiàn)在已經(jīng)達到了5億美元的營業(yè)額。

至于小型企業(yè)，它們的數(shù)量雖然很多，但很容易被市場淘汰，不一定能持續(xù)很久，或者迅速擴大。另一方面，小型企業(yè)在業(yè)務(wù)流程管理的規(guī)范性上也存在很多問題，并不一定適合上線企業(yè)管理軟件。所以，小型企業(yè)不是我們專注的對象。

孫定: 制造業(yè)也是很復(fù)雜的，覆蓋面非常寬，物流行業(yè)也是一樣，汽車物流與藥物物流就完全不同。Infor會不會鎖定某個行業(yè)里的某些領(lǐng)域?

陳源瀚: 對。在制造業(yè)我們是離散制造和流程制造都有，不過也有偏向，比如在流程制造中，石油就不是我們的專業(yè)，但是化工和藥品領(lǐng)域我們做得很好; 食品行業(yè)，比如屠宰場是我們的專長，美國最大的幾個屠宰場都在用Infor的ERP產(chǎn)品，食品如何包裝、運去了哪里都有跟蹤。

在離散制造方面，我們在汽車和電子領(lǐng)域比較強，這也分得很細(xì)，主要集中在空調(diào)、電飯煲、洗衣機這樣的家電企業(yè)，還有一些代工廠。此外，還有一些特殊的機器制造，比如飛機。我舉幾個例子，可口可樂、強生制藥、輝瑞制藥是我們的客戶，在中國，成飛(殲十)、三一重工、一汽也是我們的客戶，他們有的用Infor的ERP，也有的用物流產(chǎn)品。

先找市場再做產(chǎn)品

Infor的管理人員，基本上沒有做技術(shù)出身的，我們不是從產(chǎn)品出發(fā)去找市場，而是先找到市場，再去找產(chǎn)品; 在整合中，開放的SOA發(fā)揮了重要作用。

孫定: 與其他創(chuàng)業(yè)型企業(yè)相比，Infor有哪些不一樣?

陳源瀚: 我們和Oracle、SAP，包括微軟是完全不一樣的。在IT行業(yè)，大部分企業(yè)的創(chuàng)始人都是技術(shù)出身的，比如比爾#8226;蓋茨，他有一個很好的產(chǎn)品，為了把這個產(chǎn)品推向市場和用戶，成立一個公司來運營。這樣的人很多，運氣好的話，產(chǎn)品能夠找到市場; 再好一點，公司能夠成長，擴大規(guī)模; 運氣如果非常好，這個公司就會成為巨頭。但實際上，更多IT公司還來不及成功就倒掉了，比如早期的王安電腦。這些倒閉的公司，并不一定是技術(shù)不好，而是管理不好，是市場和管理出了問題。而Infor的創(chuàng)始人，包括公司的管理人員，基本上沒有一個是做技術(shù)出身的，都是在計算機行業(yè)做業(yè)務(wù)的。所以，我們開始的時候，不是從產(chǎn)品出發(fā)去找市場，而是先找到市場，再去找產(chǎn)品。

孫定: 那么，Infor是如何找市場的?

陳源瀚: 2000年的時候，IT產(chǎn)業(yè)剛剛經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，我們在分析產(chǎn)業(yè)機遇時，認(rèn)為最大的市場就是軟件，因為軟件覆蓋的領(lǐng)域很廣，而且能夠出現(xiàn)增長的細(xì)分領(lǐng)域——應(yīng)用軟件。因此，無論IT如何變化，任何行業(yè)都需要應(yīng)用軟件，而且都有自己的行業(yè)特點。所以我們認(rèn)定了應(yīng)用軟件是機會。

再看當(dāng)時的應(yīng)用軟件行業(yè)，在全球形成規(guī)模的，只有SAP和Oracle。其他的，比如中國的用友、金蝶，日本的日立、東芝，還有一些歐洲公司，大多數(shù)都只發(fā)展到幾億美元的規(guī)模，就無法突破了。這是為什么?經(jīng)過調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)他們大多是憑單一的產(chǎn)品、單一的平臺去打市場，自然就限制了發(fā)展的規(guī)模和速度。對用戶來說，也存在問題，比如一個企業(yè)要上ERP，就要找一家ERP公司，要上財務(wù)軟件，又要找另一家公司，接著供應(yīng)鏈管理、CRM都要找不同的公司，卻沒有一個系列的解決方案，這就是我們的機會。

于是我們緊盯住市場，哪里有機會，我們就快速地進入這個市場，最后找到了制造業(yè)和物流業(yè)——經(jīng)濟好的時候，進出口需要物流行業(yè)和制造業(yè); 經(jīng)濟不好的時候，食品、藥品在內(nèi)需經(jīng)濟中仍然非常重要。

孫定: 但是，作為一家IT企業(yè)，技術(shù)也是安身立命的關(guān)鍵。Infor的技術(shù)怎么解決?完全靠收購嗎?收購以后的整合又怎么做?

陳源瀚: 做IT必須有技術(shù)和產(chǎn)品，做企業(yè)當(dāng)然也不能賣空氣。所以，我們找準(zhǔn)了市場以后，才去“請”技術(shù)人員回來。一方面，我和我的老板，也就是Infor的創(chuàng)始人，都是從上世紀(jì)80年代起就在計算機領(lǐng)域摸爬滾打的，對這個行業(yè)十分熟悉，也認(rèn)識很多開發(fā)人員。所以要組建一支開發(fā)隊伍并不難。在Infor成立的時候，我們找了很多技術(shù)高手，建立了自己的技術(shù)團隊; 另一方面，我們尋找市場上最好的技術(shù)來補充和完善解決方案。我認(rèn)為，難的不是建立開發(fā)人員隊伍，而是建立營銷隊伍。因為在產(chǎn)品層面，我們自己不能開發(fā)的，可以通過收購獲得，現(xiàn)在有很多公司的產(chǎn)品都不是自己研發(fā)的。

而技術(shù)買回來，就要增加它的附加值，要進行改良。從這個層面上來講，我們面臨的最大問題就是整合: 第一是企業(yè)文化; 第二是怎么把ERP、財務(wù)軟件這些產(chǎn)品整合在一個平臺里面。這需要很大投入，也曾經(jīng)讓我們很頭疼。最后，我們決定使用開源和SOA的技術(shù)，根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立開放的SOA平臺。

我們不怕競爭

相對于SAP、Oracle，Infor的顧問雖然少，但產(chǎn)品更專業(yè)、靈活，更適應(yīng)現(xiàn)在市場越來越具體化的需求; 而對比本土廠商用友、金蝶，Infor對行業(yè)更有經(jīng)驗，也更全球化。

孫定: 開放的SOA對Infor的發(fā)展起了很大作用。那么，Infor的業(yè)務(wù)模式與SAP、Oracle這樣的企業(yè)相比，有什么不同?

陳源瀚: 其實業(yè)務(wù)模式和它們沒什么兩樣。但是它們的規(guī)模比我們大，與IBM這樣的大企業(yè)都有合作，比如SAP，可能一家大的顧問公司就有500個SAP的顧問，在全球，我們自己的和第三方機構(gòu)的顧問加起來，也就幾千個，在國內(nèi)也就100個左右。當(dāng)然我們也希望和大公司掛鉤，只是這還需要一個過程。所以我們還要增加顧問，不過這并不影響我們對未來的信心，我們不怕競爭。

首先，SAP、Oracle的歷史長、規(guī)模大，關(guān)系網(wǎng)也就大。自從金融風(fēng)暴以來，整個市場在IT方面的投資正在改變，就拿中國來說，以前中石油動輒就投數(shù)千萬美元去做一個軟件項目，一做就是3年、5年，而現(xiàn)在的投資項目都比較具體，往往要求一年內(nèi)就上線。而且大型企業(yè)基本上都已經(jīng)有了ERP系統(tǒng)，SAP、Oracle和它們的實施隊伍、顧問隊伍都面臨著市場飽和，我認(rèn)為，它們的DNA已經(jīng)過時了。

其次，SAP、Oracle軟件的實施周期絕對比不過我們。在制造行業(yè)，汽車制造與流程制造、食品制造、藥品制造完全不同，而我們正是專注在這些領(lǐng)域，才能提供不同的平臺和產(chǎn)品，這樣的好處是，Infor的軟件包能夠適應(yīng)企業(yè)80%的業(yè)務(wù)，上線自然就快。而SAP的產(chǎn)品經(jīng)過20多年的發(fā)展，很大也很復(fù)雜，所以它的平臺可能只能夠適應(yīng)1/3都不到的業(yè)務(wù)，需要在一個平臺上進行慢慢改造。盡管SAP的平臺很靈活，但這并不適合發(fā)展中國家的國情，在發(fā)展中國家，企業(yè)的業(yè)務(wù)變化是很快的。比如我接觸過的一個電子類公司，可能第一年主要做LCD，第二年就改做USB，第三年就做LED了，而一個ERP系統(tǒng)，要3年才能上線，怎么可能跟得上業(yè)務(wù)的變化?這也就是為什么很多企業(yè)5年都上不了ERP的原因。

此外，我們在價格上也有優(yōu)勢。面對同樣的項目，我們比SAP要便宜一半以上。畢竟我們是一個很年輕的公司，品牌沒有那么大，所以我們必須在相同的條件下，帶給市場更高的價值，才能生存下去。

孫定: Infor在中國也有業(yè)務(wù)，現(xiàn)在與國內(nèi)用友和金蝶這些本土廠商比的話，做得怎么樣?

陳源瀚: 用友和金蝶的優(yōu)勢在于它們是本地公司，比我們更靈活，覆蓋面更大。但是有一點，我們的是企業(yè)應(yīng)用軟件，不是簡單地賣軟件，而是賣我們對一個企業(yè)、行業(yè)的經(jīng)驗。

比如食品管理，我們收購了很多公司，有些公司在這個領(lǐng)域擁有接近30年的經(jīng)驗。而目前中國的食品管理還不到位，金蝶和用友怎么提供這些軟件?本土軟件廠商在中小企業(yè)，在財務(wù)方面和流程管理上已經(jīng)做得不錯了，但在真正專業(yè)的藥品等行業(yè)，他們還談不上。

另外，用友和金蝶還有一個大問題，這也是很多本土公司的問題—現(xiàn)在這個行業(yè)，尤其是在制造行業(yè)，企業(yè)全球化發(fā)展很快，比如中興作為手機制造商，不但在中國有廠，可能在印度、馬來西亞都有廠。假如中興在中國用了金蝶ERP，那么印度、南美洲也要用金蝶的ERP，這些分公司怎么去用?此外，中國有很多小企業(yè)，這個市場能讓用友、金蝶獲得不少收入，但當(dāng)這些小型公司成長為中型企業(yè)時，就會出現(xiàn)很多問題了。比如一家公司要在香港上市，用友和金蝶的軟件怎么能符合香港的財務(wù)規(guī)范?所以，一定要有全球性的品牌、全球性的服務(wù)商向企業(yè)提供服務(wù)。而中國本土軟件廠商在做全球市場時的魄力、財力和品牌都不足。

所以在我看來，我們的競爭對手就是我們自己。

采訪手記

要讓用戶貨比三家

說起全球的管理軟件公司，很多業(yè)內(nèi)人士也只數(shù)得出SAP和Oracle。根據(jù)Gartner最新報告顯示，SAP在全球商務(wù)智能、分析和績效管理軟件市場的占有率達到了22.4%，而在中高端市場，這個數(shù)字就更高了。

從經(jīng)濟學(xué)的角度來說，這樣的市場被稱作寡頭壟斷。處于壟斷地位的少數(shù)大企業(yè)，仍然可以憑借市場份額的優(yōu)勢，影響產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在中國，很多大企業(yè)上ERP，都吃過寡頭壟斷的苦。不是說寡頭的產(chǎn)品和服務(wù)不好，而是對中國企業(yè)來說，花了大價錢上的ERP，可能并不是最適合的。

“中國人講究貨比三家?！标愒村f，他要讓用戶貨比三家，這既是給Infor一個生存的機會，也是給企業(yè)用戶多一個選擇。這樣的生意之道，讓Infor迅速發(fā)展，成就了這個全球管理軟件第三大企業(yè)。

現(xiàn)在，Infor只專注在制造和物流行業(yè)，還有很多中小管理軟件公司是專注在金融、電信、零售。Infor的經(jīng)驗值得借鑒，畢竟，有競爭，市場才會更健康。(文/李響)

總裁感悟

不放過一件小事情

“我現(xiàn)在最大的問題就是時間不夠用，恨不得有分身術(shù)?！焙秃芏嗥髽I(yè)老總一樣，陳源瀚的工作很忙、他一個人要負(fù)責(zé)盯著Infor在亞太區(qū)的所有業(yè)務(wù)，雖然各國市場也有了負(fù)責(zé)人，可是“在亞太區(qū)，各國市場相差很大，中國有中國的問題，印度有印度的問題，日本有日本的問題，這些要都由我解決，我是住在飛機上面的?！标愒村_玩笑地說，他總是跑來跑去，已經(jīng)說不清哪里才是自己的家。

在陳源瀚看來，日本企業(yè)比較排外，對外國品牌信任程度低，但它們看重產(chǎn)品品質(zhì)，一旦認(rèn)定了這個品牌，是很愿意花錢的; 而印度人非常注意細(xì)節(jié)，在簽訂合同之后，還要再簽一份補充協(xié)議，把各種可能發(fā)生的情況，一條一條地討論清楚; 中國人做生意很實在，但存在著一個重大的問題—不夠注重細(xì)節(jié)，只是大體上過得去就算了，但事實上，一套IT設(shè)備和產(chǎn)品，保養(yǎng)、維修都很重要，“搞不好問題就變得很大了”。

所以在Infor亞太的5年中，陳源瀚始終堅持不放過任何一個小問題，“其實很多時候，客戶沒有什么特別的事，可能是一個很小的問題，甚至它就是想見見我，我都會很快趕過去?！彼f，“因為再小的問題，如果放任不管，都有可能變成大問題?！?文/李響)