如果把SOC核心系統及外圍系統共同比喻為國航未來的希望之林，那么以國航信息管理部SOC項目組為代表的國航IT人就是這片樹林的建設者及守護者。

2005年: 規(guī)劃與啟程

2005年6月，SOC項目立項; 8月，SOC項目組成立，項目正式啟動。通過SOC系統建設，確立SOC體系運行理念，實現集中資源管理、保障飛行安全、提高運行品質、降低運行成本是SOC項目建設的主要目標。

在系統建設階段，SOC項目由信息管理部牽頭組織和實施。項目組一組建，大家便迅速投入到具體工作當中。該項目啟動后的第一個階段是項目規(guī)劃及需求分析。表面上看，相關經驗和業(yè)務知識的欠缺，對于項目組成員來說是最大的瓶頸，然而理解SOC所覆蓋的業(yè)務領域、流程及其包含的理念卻是更大的挑戰(zhàn)。但這些困難并不能成為阻擋項目前進的障礙。

從2005年6月到2006年8月，項目建設經歷了需求建議書編寫、招投標和商務談判的過程。這段時間內，公司領導、各業(yè)務部門的總經理和業(yè)務骨干需要對SOC項目進行深入的討論和分析，以確定項目的方向和實施模式，為此項目組召開了幾十次的專題匯報會和討論會。每次匯報和討論，對年輕人來說都是一次業(yè)務知識與運行經驗云集交匯的饕餮盛宴。他們認真地傾聽、記憶、分析和理解業(yè)務專家的每一個意見，記錄問題并尋求解決方案。

為了能夠直觀理解業(yè)務，項目組成員們參加了簽派員和配載員培訓，并在AOC值班席位、配載席位和機組排班席位跟班實習。

2005年底，SOC項目通過可行性分析。2006年5月，項目完成實施方案批復和商務談判。2006年8月，SOC項目完成規(guī)劃，SOC系統平臺設計完成，希望之林的藍圖躍然紙上，建設全面展開，正式啟程。

2007年:全面建設

2007年，SOC項目建設全面展開，項目組的工作更加繁重，責任也更為重大。為了高質量地完成任務，項目組的全體成員以戰(zhàn)斗的精神拼搏著。

在項目建設過程中，各項工作環(huán)環(huán)相扣、緊密相關。項目組既要研究系統功能和實施方案，又要不斷與各個相關的業(yè)務部門溝通協調，待完成的任務鱗次櫛比。工作，成為了生活的絕對主旋律。

石慶宏、安玉冬、史洪柏作為項目組的主要管理人員，白天他們基本上是帶領著不同模塊小組成員出現在各個業(yè)務部門的辦公室中、協調會上，深入淺出地分析系統和業(yè)務現狀，研究不同模式的利弊，盡可能地尋找最合適的方式。這些訪談和會議往往會持續(xù)幾個小時的時間，甚至到深夜才結束。能夠達成一致的意見，自然皆大歡喜，但如果討論無果而終，他們便只好帶著收集的問題和意見下班后繼續(xù)分析和研究?；氐郊抑?，十幾封待處理的郵件又會躍然眼前，一一處理后，他們還要對第二天的工作進行安排，全天工作告一段落后往往已經深夜。查看項目組成員的郵件記錄，會發(fā)現很多封發(fā)件時間為凌晨兩點的郵件，署名者都是項目經理或負責人。這一封又一封深夜發(fā)出的郵件，從一個側面反應出SOC項目組，特別是項目負責人們的艱苦付出。

王紀東，項目組的數據庫管理員、機務模塊的負責人。他的女兒是在2007年7月出生的。由于參與了SOC項目，此時又恰逢工作最繁忙的階段，他照顧女兒的時間少之又少。SOC系統試運行和切換演練期間，為了配置系統和監(jiān)控運行，項目組要7×24安排值班，大家考慮到他的實際情況，提出盡量減少他值班的時間，讓他有更多的時間照顧女兒。但王紀東說: “我是數據庫管理員，萬一系統出現問題，我一定要在第一時間解決，而且大家同樣辛苦，不能因為特殊原因而照顧我，謝謝大家!”。

即使現在，當王紀東回想起那些值班的夜晚，電話聽筒那端傳來稚嫩的“爸爸”叫聲時，幸福的淚水仍舊會奪眶而出。

正是在這樣的環(huán)境下，項目組的年輕人在日復一日的勤勞工作中得到了鍛煉，并逐漸成長起來。寒冷的冬夜，從辦公樓外望去，SOC辦公室的燈光總是亮的，項目組內部的討論依然熱火朝天，大家絲毫感覺不到窗外的寒冷; 炎炎夏日，知了枯燥單調的叫聲仿佛使時間停止，但此時他們在一絲不茍地認真校對每一條數據。在與業(yè)務部門溝通中，為設計出最優(yōu)的方案，他們思維縝密、認真負責; 在與外商的交流中，為最大程度地確保公司的利益，他們不卑不亢、有理有據。

2007年底，SOC主要模塊完成數據收集、客戶化條目的開發(fā)及UAT測試工作，SOC系統進入試運行階段。

2008年:核心模塊投產

日子一天一天過去，SOC項目在按計劃穩(wěn)步推進著。經過了系統UAT測試、試運行后，項目建設進入投產準備階段。

2008年7月21日，根據公司計劃，SOC MM系統要進行切換演練。演練采用各部門按業(yè)務流程順序進入系統演練，不同部門設定不同的切換時間。對于項目組來說，這就意味著要連續(xù)戰(zhàn)斗在一線，保障系統順利切換和穩(wěn)定運行。

從7月20日下午至23日上午的72個小時內，項目組全程參與。凌晨進行計劃同步和系統切換，白天發(fā)布系統運行監(jiān)控數據，保障了切換演練的順利進行，實現了預期目標。由于項目組人員有限，在這個過程中，有的同事連續(xù)兩個晚上職守，提供了48小時的現場支持。項目組的每個成員平均連續(xù)工作時間在36個小時以上。

在經歷了3月份到7月份系統試運行和7月底的切換演練后，項目組對系統的運行狀態(tài)、匹配的業(yè)務流程和投產過程中可能遇到的問題有了比較全面的了解，積累了大量的資料。經過半年的試運行，各級領導和操作人員對系統操作和業(yè)務流程也已基本掌握。可以說，SOC動態(tài)控制模塊的投產條件已經基本具備，箭已在弦上!

SOC項目組兵分三組，一組負責與用戶最終確認投產后的業(yè)務流程定稿，一組負責系統投產切換方案的制定，一組負責硬件網絡設備的部署和檢查。三路人馬，分頭行動又相互協作，投產的最后準備工作全面展開。

由于切換系統涉及航班管理系統、SOC動態(tài)控制系統和OMIS系統，業(yè)務部門又涵蓋北京本部和六個分公司基地，航班匹配程度、系統穩(wěn)定性，業(yè)務流程的切換都是需要認真考慮的因素。項目組最終從135份試運行日志和幾十份切換演練報告中提取了所需的信息，最后供決策的切換方案有兩套，一套比較穩(wěn)健，但耗費人力資源; 另一套效率較高，但有一定風險。

在項目組召開的兩次投產方案協調會上，由于不同業(yè)務部門面臨的實際情況不一樣，所支持的方案也不盡相同，各種意見針鋒相對。在那一周的時間里，參與方案制定的同事假設了大量切換時可能出現的問題，又逐一制定應急預案。在經過了多次模擬切換、征求意見后，最終方案漸漸明朗。

在第三次投產準備會上，投產方案最終確定。切換過程分兩次進行: “十一”之前，將OMIS系統升級至投產狀態(tài)，通過接口同步航班計劃; 2008年10月7日下午，開始分部門檢查航班計劃匹配情況，22∶00系統正式切換。項目組在這個過程中將通過20個監(jiān)控程序檢查切換狀態(tài)，確保航班計劃不重不漏。對于這個方案，上至公司領導下至操作人員，都表示認可。與此同時，另外兩隊的任務也已經基本完成，一切準備就緒。

2008年10月7日22: 18分，在經過了一年的籌備和兩年的建設之后，SOC MM系統成功投產。在此后的兩個月中，簽派放行系統、載重平衡系統、機組管理系統陸續(xù)投入使用。

2009年:推廣及外圍系統建設

2008年底SOC系統的順利投產，極大地鼓舞了SOC項目組的士氣。2009年，公司對SOC全面推廣提出了更高要求。與此同時，外圍系統建設及系統運行維護等工作又擺在了項目組面前。

SOC系統屬于引進系統，在國外有著良好的實施經驗。但畢竟國內的運行環(huán)境及生產組織與國外又多多少少有所區(qū)別。在充分調研和分析的基礎上，項目組決定沿著建設SOC系統運行體系的理念開展工作，即以SOC系統為核心開展公司主要生產業(yè)務，通過外圍系統提供輔助功能支持，彌補核心系統流程和功能的不足，形成SOC系統體系，建立SOC平臺，公司全部生產運行業(yè)務在這個平臺上開展。這個理念亦得到了公司領導和各業(yè)務部門的贊同，2009年的SOC全面推廣在此基礎上迅速展開。

項目組通過建設新航行通告系統，并建立其與SOC DM系統的接口，解決了航行通告信息集成的問題，同時新系統的實施為后續(xù)開展精簡PIB工作鋪建了平臺。在這一年多的時間內，SOC運行體系中，核心系統枝繁葉茂，外圍系統茁壯成長。它們有機地結合在一起，共同構成公司提升運行水平的希望之林。