現(xiàn)在人們在談?wù)撎O果成功的時候，往往認(rèn)為資源整合，或者垂直資源整合這種創(chuàng)新的商業(yè)模式發(fā)揮了重要作用。于是，這一模式被各廠商普遍學(xué)習(xí)、采用。但是很奇怪，差不多所有模仿者卻都不算成功，這是為什么呢?

2007年蘋果推出iPhone的時候，只有ATT一家運營商是獨家合作伙伴。ATT公司手機業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)消費者數(shù)據(jù)服務(wù)的副總裁柯林斯承認(rèn)，與蘋果公司的關(guān)系是“獨特的”。他表示，對于其它手機，決定應(yīng)用軟件和服務(wù)的是運營商;但對于iPhone，決定預(yù)裝軟件和服務(wù)的卻是蘋果。這是一種完全不同的業(yè)務(wù)模式。蘋果當(dāng)時開出了一系列條件，其中包括要求分享一定比例的通信月租費，以及在iPhone銷售的方式和區(qū)域上擁有發(fā)言權(quán)，甚至還要控制和iPhone用戶的關(guān)系。

ATT同意了喬布斯的條件，兩家整合在一起了。Verizon還想和喬布斯再商量商量，誰知喬布斯根本沒得商量，所以Verizon只好選擇放棄。而坊間傳聞，蘋果與思科的整合已談到了就要簽字的程度。思科還想爭取一點利益，喬布斯堅決不讓步，最后關(guān)頭，雙方談崩了。聯(lián)通副總裁李剛在談到與蘋果的合作談判時也承認(rèn)“談判過程非常艱辛”。

在與富士康的合作中，蘋果也顯示出強勢姿態(tài)。據(jù)媒體報道，富士康子公司聯(lián)建“正己烷”集體中毒事件也與蘋果有關(guān)。2009年8月聯(lián)建按蘋果建議，用正己烷取代酒精讓員工們擦拭手機顯示屏，因為這種化學(xué)制劑在中國(含中國臺灣地區(qū))均非嚴(yán)控化學(xué)藥品。

蘋果除了干涉代工企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，甚至還通過其強勢話語權(quán)，干涉高層人事任命。2009年8月，郭臺銘親點的接班人之一蔣浩良突然脫離鴻海一線核心業(yè)務(wù)。其原因是因為在一個iPhone小零件的成本控制上，沒有聽從蘋果的建議。據(jù)說，要求換人的電話直接找到了郭臺銘。

為什么喬布斯要如此咄咄逼人地強勢整合?這與蘋果的企業(yè)文化有關(guān)。參與整合的各方，每家都有自已的企業(yè)文化和價值取向。一般情況下，整合體將是一個文化與價值取向的混合體，一定程度上失去各自原有的特色。在復(fù)雜的全球資源整合中，喬布斯非常強調(diào)蘋果要主導(dǎo)市場，這是蘋果的核心企業(yè)文化之一。喬布斯承認(rèn)，蘋果必須控制其產(chǎn)品環(huán)境，以使蘋果產(chǎn)品的價值不會被蠶食。

以喬布斯的理念，蘋果產(chǎn)品的核心價值在于與眾不同的“很棒”的用戶體驗。而資源整合是“很棒”用戶體驗背后的支撐力量。如果蘋果不主導(dǎo)整合，而是調(diào)合式整合，其它非蘋果文化就會滲透進(jìn)用戶體驗，蘋果味就會被沖淡了。而這肯定是喬布斯不能接受的結(jié)果，所以他一定要強勢整合。

不幸的是，人們只注意到了蘋果整合的優(yōu)勢，卻忽視了純正的蘋果味背后的強勢。各式各樣的調(diào)合式整合出來的只能是一些特色不鮮明，用戶體驗不突出的平庸之作、這些味淡色清的東西怎么能與純正的蘋果味競爭呢?