一個項目的成功與否都是建立在關(guān)系之上的，所以，CIO必須花費(fèi)更多時間管理關(guān)系，別埋頭只做技術(shù)。

今年早些時候，管理型醫(yī)療保健提供商Centene部署了一套新的財務(wù)系統(tǒng)。該公司的CIO Don Imholz表示，這個項目在12個月內(nèi)“非常迅速”地完成了，預(yù)算也沒有超支。該項目涉及部署仁科公司的多個模塊和海波龍公司的財務(wù)規(guī)劃和報表軟件。

Imholz認(rèn)為，這個項目取得成功的因素有很多，其中包括公司實施了成熟可靠的技術(shù)，并且請了仁科產(chǎn)品方面經(jīng)驗豐富的系統(tǒng)集成商來幫忙。他表示，該項目能成功，最重要的因素還是“IT部門、財務(wù)部門和系統(tǒng)集成人員之間的緊密合作?！?/p>

換句話說，項目取得了成功主要還是歸結(jié)于人際交往能力。

遇到困難時，IT部門與財務(wù)部門、特別是Imholz與Centene的CTO William Scheffel保持的緊密合作關(guān)系最終確保項目處于正常軌道。

比如，項目團(tuán)隊很難構(gòu)建海波龍模塊所需的技術(shù)環(huán)境，于是，第三方機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備托管運(yùn)行該模塊。Imholz表示，IT部門遇到的這些困難導(dǎo)致項目裹足不前。

這位CIO說，如果兩個部門是緊密合作的，雙方會找回丟失的時間、確保部署工作按時進(jìn)行: “如果關(guān)系緊張，我們會指責(zé)對方，告訴他們我們愛莫能助。但這么做毫無意義——這只會推遲解決方案的交付。如果IT或財務(wù)部門試圖自己推進(jìn)進(jìn)度，又不會如愿以償，我們必須共同努力。”

信任是關(guān)鍵

IT主管和項目管理專家們表示，IT與業(yè)務(wù)人員、項目經(jīng)理與IT人員以及項目經(jīng)理與利益相關(guān)者之間的良好關(guān)系能確保IT項目處于正常軌道，糟糕關(guān)系是導(dǎo)致項目失敗的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

地面裝飾材料生產(chǎn)商Shaw Industries負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)規(guī)劃和系統(tǒng)開發(fā)的主管Greg Livingston說: “見過很多原本有望成功的項目完全因為關(guān)系出了問題而失敗?！?/p>

關(guān)系好壞對項目起到的影響顯而易見。IT領(lǐng)導(dǎo)力和項目管理咨詢公司Ouellette Associates的高級顧問Bill Hagerup說: “消極的關(guān)系會讓人希望避免見到對方，或者不愿與對方合作。”

Imholz表示，另一方面，如果IT項目經(jīng)理與利益相關(guān)者之間有一種相互信任的關(guān)系，IT項目經(jīng)理更愿意討論那些對項目構(gòu)成威脅的新問題。如果雙方關(guān)系交惡，項目經(jīng)理就可能不太愿意指出這些問題，或者會試圖掩蓋問題。

Imholz說: “如果看一下失敗的項目，參與這些項目的人之前肯定知道情況會變得糟糕起來。如果沒有良好的關(guān)系，彼此不信任，那些問題就不會暴露出來。而如果CIO沒有及時地采取措施，這些問題勢必會變得更嚴(yán)重。許多情況下，小問題變成大問題的原因在于，它們沒有及時得到解決。坦誠交流的文化氛圍對搞好項目來說絕對必不可少?！?/p>

Shaw Industries的Livingston表示，當(dāng)項目的確出現(xiàn)問題時，如果業(yè)務(wù)人員尊重IT人員，他們不太可能完全怪罪于IT方面。實際上，他們更有可能給IT人員留有寬松的余地。

Livingston說: “項目使用什么技術(shù)、技術(shù)人員有多能干、業(yè)務(wù)人員對于改善流程和業(yè)務(wù)有多了解，這些統(tǒng)統(tǒng)不重要: 每個系統(tǒng)部署時都會遇到問題。如果CIO沒有良好的關(guān)系，到頭來只會指責(zé)、推諉，而不會老實承認(rèn)‘是我們搞砸了’或‘我們沒有測試該系統(tǒng)’; 如果CIO有良好的關(guān)系，雙方就會坐下來，想辦法進(jìn)行改正?！?/p>

要是各方面相處融洽，也有利于項目的決策。Imholz說: “迅速制定合理決策是確保項目處于正常軌道的關(guān)鍵。高層人員沒有制定決策，意味著決策會由企業(yè)中較低級別的人員來制定。如果CIO的軟件開發(fā)人員等著業(yè)務(wù)需求方面的決策出來，那么項目受到不利影響的幾率就很大。”

關(guān)系不受重視

盡管良好關(guān)系會給項目管理帶來積極影響，但CIO們在需要改善項目交付時，很大程度上還是依賴軟件和方法，而不是建立良好的關(guān)系。這是因為建立關(guān)系要花很長的時間，而軟件似乎可以臨時解決問題，這么想也就不足為怪了。而且，IT項目經(jīng)理們更習(xí)慣于使用工具。

Ouellette Associates的Hagerup說: “作為IT專業(yè)人士，我們是吃技術(shù)這碗飯的。多年來我們接受的所有培訓(xùn)幾乎都只涉及工具和流程。”IT專業(yè)人士認(rèn)為流程和技術(shù)才是解決所有問題的方法，包括有效的項目管理。他表示，盡管項目管理框架和工具有用，但項目基本上依賴于人。

不過，現(xiàn)在才開始出現(xiàn)注重項目中“人”這個環(huán)節(jié)，以及管理關(guān)系的培訓(xùn)和認(rèn)證計劃。據(jù)Hagerup聲稱，大多數(shù)計劃注重的只是任務(wù)管理。項目管理培訓(xùn)和認(rèn)證計劃強(qiáng)化了這個概念: 項目管理就是地位被抬高的任務(wù)管理，這是個錯誤的概念。

Hagerup估計，CIO通常要把80%的時間用在任務(wù)管理上，只有20%的時間用在關(guān)系管理上; 他們應(yīng)當(dāng)把更多的時間用在關(guān)系管理上。他說: “項目越重要、預(yù)算越大，CIO用于關(guān)系管理上所花費(fèi)的時間就應(yīng)當(dāng)更多?！?/p>

敏捷開發(fā)改善關(guān)系

Shaw Industries的Livingston正在使用敏捷軟件開發(fā)方法Scrum，以改善IT與業(yè)務(wù)人員之間的關(guān)系，確保項目成功。

Livingston表示，有了Scrum，業(yè)務(wù)人員與IT人員一起參加規(guī)劃會議，分析積壓的所有項目，共同確定哪個項目會給企業(yè)帶來最大的價值。然后，IT人員把該項目細(xì)分成幾個部分，每個部分的迭代開發(fā)周期為30天。IT人員完成一個迭代開發(fā)周期后，業(yè)務(wù)人員就評估IT人員的進(jìn)度，并建議任何必要的變更。

Livingston說: “敏捷開發(fā)方法在設(shè)計上有助于改善關(guān)系。Scrum和敏捷方法迫使IT和業(yè)務(wù)人員經(jīng)常進(jìn)行交流。這樣一來，IT人員就能逐步向業(yè)務(wù)人員交付解決方案，而不是像使用傳統(tǒng)的瀑布方法那樣，業(yè)務(wù)人員在一年半載后才能看到項目成果。”

Livingston表示，為了讓敏捷開發(fā)取得良好成效，IT與其他業(yè)務(wù)職能部門沒必要相處得極其融洽。他表示，即便雙方最初存在緊張關(guān)系，敏捷開發(fā)也能改善情況。他說: “我們遇到過這樣的情況，團(tuán)隊關(guān)系有點(diǎn)僵，最初的會議也未必總是一開始就卓有成效。但至少我們能達(dá)成一致: 我們會在今后30天重點(diǎn)關(guān)注15個關(guān)鍵交付項。30天后，我們會如期交付。”

這種方法迫使IT和業(yè)務(wù)人員一起確定項目的優(yōu)先級，并且共同列出IT人員30天后完成的15個交付項。然后，Scrum也會推動IT部門的工作。30天后，IT人員就得拿出工作成果。Scrum確保IT人員對業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)。

業(yè)務(wù)人員看到IT人員每隔30天就會取得實實在在的進(jìn)展，IT人員的信心也會隨之增長。Livingston說: “如果業(yè)務(wù)人員比過去更經(jīng)常地看到成果，關(guān)系會變得好起來。敏捷開發(fā)逼雙方不斷進(jìn)行交流，從而有助于改善關(guān)系?！?/p>

CIO語錄:

小問題變成大問題的原因在于，它們沒有及時得到解決。坦誠交流的文化氛圍對搞好IT項目來說必不可少。

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