瑞立的今天，正是溫州瑞安謀求傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新生的結(jié)果，折射出“涮州制造”的“蝶變”。

瑞安模式的典型代表毫不意外的落在“瑞立集團(tuán)”頭上。

對(duì)于國外的投資者來說，“SORL”是瑞立集團(tuán)的股票代碼，這個(gè)O的變形體為地球狀的標(biāo)志已經(jīng)極具國際知名度。讓國外的追捧者意想不到的是，這家民營企業(yè)二十多年跳躍式的發(fā)展，從當(dāng)初的7人發(fā)展到現(xiàn)今3000多人，年產(chǎn)值由創(chuàng)業(yè)初期的10多萬元，遞增至去年14億元，陶保健，這家集團(tuán)的總經(jīng)理樂觀地預(yù)計(jì)今年將達(dá)到18個(gè)億的產(chǎn)值。

今年6月就任總經(jīng)理的陶保健在瑞立工作近20年，在技術(shù)、銷售、規(guī)劃等部門都過任職，他和董事長張曉平是同學(xué)，也是他多年的幫手。

“除了具有溫州人敢為天下先的精神，張曉平是一位很有思想和理念的領(lǐng)導(dǎo)者?！碧毡＝?duì)《汽車觀察》說。在他眼里，張曉平“既很安穩(wěn)又不安穩(wěn)”，不喝酒、不抽煙、不打牌，無不良嗜好的董事長他最大的樂趣就是工作學(xué)習(xí)，而且要把事情干得非同一般。張曉平和他的團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了23年時(shí)間，將瑞力集團(tuán)搭建成一個(gè)多元化、國際化的平臺(tái)。

登入納斯達(dá)克

張曉平的一個(gè)決定對(duì)瑞立日后產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。他也從未想過瑞立竟然成為浙江省首家在美國納斯達(dá)克主板上市的民營企業(yè)。

上市融資，對(duì)于并“不差錢”的瑞立來說當(dāng)初的目的性有些“狹隘”：以免日后競爭對(duì)手上市，先走一步搶奪機(jī)會(huì)。

2004年7月16日，條件基本成熟的瑞立在美國納斯達(dá)克的OTCBB(柜臺(tái)交易市場)上市，瑞立在OTCBB的日子，在某種程度上還只能算是上市的前奏。OTCBB是副板市場，納斯達(dá)克對(duì)其有不少的限制，特別是美國的大基金機(jī)構(gòu)和大買家不能進(jìn)入股票交易，所以交易情況并不活躍。

從副板上市到納斯達(dá)克主板上市，用陶保健的話來說是“6次季報(bào)，22個(gè)月的等待”，當(dāng)然這并非一個(gè)簡單的等待過程，納斯達(dá)克要求指定的掛牌審計(jì)部門對(duì)瑞立進(jìn)行詳細(xì)的審計(jì)，包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品庫存、材料成本、銷售狀況、利潤變化等，無不是火眼金睛般地盯著。一年就包括四次審計(jì)，三次是季審，一次是年審，季審時(shí)間10天到15天，年審則要20天。

而這一磨合中讓瑞立從家族式的管理，變?yōu)橐患夜_、規(guī)范的現(xiàn)代化公司，他們的審計(jì)師、律師都來自美國，在董事會(huì)的架構(gòu)中，7名董事中有4位獨(dú)立董事，“公司管理透明化才能做一家百年老店。”陶保健說，和美國接軌的同時(shí)，也將中國零部件的品牌打入國際市場。

借船出海

資本市場的運(yùn)作也讓瑞立拓展市場得心應(yīng)手。張曉平的遠(yuǎn)見，他不僅僅是盯著眼前的美食，在嘗試著參加國外的展覽會(huì)后，他看到了“外面的世界很精彩”。但那時(shí)它相對(duì)于在制動(dòng)系統(tǒng)世界數(shù)一數(shù)二的科諾爾、威伯科來說還只是一個(gè)“無名小卒”。

2000年，原瑞安市市委書記錢建民帶領(lǐng)著張曉平等多家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)去德國慕尼黑考察，路過科諾爾總部時(shí)他們想去參觀被拒絕，因?yàn)橥夥搅私獾饺鹆⑺诘?畝地9層樓的廠房完全是不懂工業(yè)化的流程運(yùn)作。這對(duì)張曉平是很大的沖擊，回國后，重新規(guī)劃，廠房擴(kuò)建至54畝地。2001年，瑞立第一次走出國門，在海外的第一家銷售公司，打入中東迪拜。2004年就在瑞立準(zhǔn)備上市前，科諾爾總裁親自邀請(qǐng)張曉平去德國考察，而招待的方式全用中國的禮儀，還特意包了餃子。同年11月，科諾爾總裁又從德國飛抵上海，想收購瑞立，張曉平明確表示可以合資合作，但拒絕被收購。

張曉平的理念“大市場，大老板；小市場，小老板；無市場，要破產(chǎn)”，將制動(dòng)系統(tǒng)做到世界老三，他們一直在堅(jiān)持。2005年又在美國——這個(gè)擁有全球最大的汽車市場成立了銷售分公司，隨后在洛杉磯、澳大利亞、巴西、韓國等分公司的組建，在印度為塔塔卡車配套后，今年印度第二大汽車公司里蘭也慕名找到瑞立，希望能夠?yàn)樗鼈冏雠涮住?/p>

從一個(gè)點(diǎn)，第一筆外單10萬美金到如今101個(gè)國家和地區(qū)，最高達(dá)到5000萬美金的銷售額，海外的訂單還在增長……

多元化VS專業(yè)化

戰(zhàn)略成就未來。張曉平一定是很能抓住縫隙求生存的人。

最初，溫州瑞安很多零部件廠多為一汽、二汽配套，但重型車配件生產(chǎn)廠家卻很少，這主要是因?yàn)槿珖袌鲋匦蛙嚁?shù)量有限，一些大的廠家不愿干，小的廠家又無能力去生產(chǎn)。張曉平拿著做好的樣品直奔濟(jì)南重型車輛廠，尋求與黃河載重車的配套，這為瑞立日后發(fā)展打開局面。

汽車門燈開關(guān)的電器產(chǎn)品到后來液壓產(chǎn)品，再到今天的汽車電子，陶保健看來的“無奈之舉”，也是為了滿足客戶需求。原先由于總閥、助力器、空壓器并非一個(gè)廠家生產(chǎn)，一旦出現(xiàn)問題，就有多家扯皮的情況，而一些國外整車企業(yè)信任瑞立，委托其采購，而在后來采購中，它也尋找哪些產(chǎn)品可以自己來做，有較高利潤，就形成了如今的多種主營產(chǎn)品的格局。多年，瑞立集團(tuán)申報(bào)創(chuàng)新成果有100多個(gè)專利，獲得授權(quán)有71個(gè)，其中有7個(gè)發(fā)明專利。

規(guī)模的壯大，也讓陶保健和張曉平產(chǎn)生了一些分歧，張曉平倡導(dǎo)市場的多元化，是否會(huì)和專業(yè)化沖突。

雖然這種爭論依舊持續(xù)在業(yè)界討論，但管理中，他們達(dá)成了一致，用現(xiàn)代的管理思路，注重研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)，對(duì)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的把控?？此埔仁召徱患移髽I(yè)來得慢，腳踏實(shí)地地穩(wěn)步發(fā)展，讓張曉平心里有底氣。

張曉平定下的多元化格局還指的是一種“三三制”的經(jīng)營模式，即：主機(jī)配套市場1/3，維修配件市場1/3，國外市場1/3。

金融危機(jī)時(shí)，瑞立給一汽解放1萬臺(tái)的訂單一下銳減到2000臺(tái)。企業(yè)庫存的原材料開始大幅下降，客戶不斷要求產(chǎn)品降價(jià)。

而這種模式，售后市場并未受到太大影響，產(chǎn)品市場充分?jǐn)U展開來，這極大增強(qiáng)了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。雖然有些險(xiǎn)，但并未讓企業(yè)大傷筋骨。

很快，張曉平還看到了另一個(gè)機(jī)遇——并購。在他看來，海外企業(yè)越是難以維持，瑞立海外購并的計(jì)劃就越容易實(shí)現(xiàn)——貸款利息下降，可以用更少的資金購買更多的海外先進(jìn)技術(shù)與資產(chǎn)。

他從汽車ABS制造排名世界第三的某瑞典企業(yè)手中搶購到了蘇州的一家工廠，購并海外制造工廠和銷售公司的步伐，瑞立還未停歇。