離本刊上一次采訪江南春，時(shí)間已經(jīng)過(guò)去四年。

毋庸置疑，那時(shí)候，他是這個(gè)時(shí)代的榜樣和見證之一。2003年創(chuàng)立分眾傳媒、2005年登陸納斯達(dá)克、2008年以80億美元市值成就納斯達(dá)克市值第一的中國(guó)概念股——這樣一飛沖天式的成功，完全顛覆了前輩如柳傳志、南存輝等企業(yè)家臥薪嘗膽數(shù)十年方成大器的創(chuàng)富路徑。資本的力量似乎是無(wú)窮的。

再見江南春，他說(shuō)話語(yǔ)速依然很快，依然激情四射，連手機(jī)都還是用的四年前那款——據(jù)說(shuō)連發(fā)短信都已經(jīng)不太靈便。記者問(wèn)他最大的改變到底是什么，他沉吟半天才說(shuō):“分眾不會(huì)再談什么數(shù)字媒體集團(tuán)?！?/p>

這是四年來(lái)，他得到的最大教訓(xùn)。

從懵懂中被資本推上云端，到一夜之間被資本拋棄;從在資本的刺激與重壓下偏執(zhí)前行，到最后終于掙脫資本的束縛舉重若輕;從被動(dòng)地盲目跟隨資本市場(chǎng)游戲規(guī)則起舞，到主動(dòng)地自主探求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的未來(lái)走向……與資本的博弈，注定是江南春這四年人生的主題。他的這個(gè)四年，甚至可以成為資本市場(chǎng)上中國(guó)式沉浮的范本。

在那些比以往任何時(shí)候都要?jiǎng)×业膭?dòng)蕩、起伏、陣痛和變遷背后，他在思考些什么?又改變些什么?

風(fēng)暴眼

2008年3月5日，江南春35歲，大器早成。他卻突然卸任分眾CEO，僅擔(dān)任董事局主席，在無(wú)數(shù)聚光燈的照耀下，看似完美地華麗轉(zhuǎn)身。

打擊就在這時(shí)接踵而至。

先是2008年央視“3#8226;15晚會(huì)”曝光手機(jī)垃圾短信制造者，矛頭直指分眾無(wú)線。消息一出，分眾股價(jià)兩日內(nèi)大幅縮水超過(guò)30%，從45美元降至30美元左右。正籌劃獨(dú)立上市的分眾無(wú)線，頓時(shí)也亂了陣腳。盡管事后自查，分眾無(wú)線是因?yàn)槭召?gòu)多家公司，還來(lái)不及肅清管理，被收購(gòu)的公司可能還有不良行為，但一切已無(wú)濟(jì)于事。分眾無(wú)線很快被關(guān)停。江南春的“數(shù)字媒體集團(tuán)”夢(mèng)就此折了一翼。

然后是璽誠(chéng)。當(dāng)初在賣場(chǎng)視頻廣告市場(chǎng)上，璽誠(chéng)與分眾可謂分庭抗禮。因此為了盡快完成收購(gòu)，除了已經(jīng)付出的1.68億美元真金白銀，江南春還提出一個(gè)誘人條件——如果兩年內(nèi)璽誠(chéng)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，分眾還將拿出1.8億美元的現(xiàn)金加股票。但是后來(lái)，等到真正收購(gòu)過(guò)來(lái)了，分眾一時(shí)又的確沒有精力接手璽誠(chéng)的業(yè)務(wù)。2008年11月，璽誠(chéng)因業(yè)績(jī)不佳被迫宣布重組，江南春為此付出的代價(jià)是:在2008年第四季度一次性為重組支出約2億美元。此后，璽誠(chéng)的運(yùn)營(yíng)每況愈下，以至于到2008年底，無(wú)奈只有“璽誠(chéng)不要了”。

于是這兩次耗資巨大的收購(gòu)，最終都成了虧本買賣。成為分眾跌落云端的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

回顧過(guò)去，很多細(xì)節(jié)江南春不再回避?！笆召?gòu)過(guò)程中，我們沒有做過(guò)一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋M職調(diào)查，第一，因?yàn)槲覀兪歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它不讓我們做盡職調(diào)查，怕我們了解清楚了不買;第二，它自己就要去美國(guó)上市了，如果成功，還可以融到1億多美金，它就有更多的底氣跟我們打?！泵鎸?duì)這種兩難選擇，江南春最終在璽誠(chéng)上市前最后一天，基于定價(jià)買下了它。

“早知道2008年市場(chǎng)會(huì)這么差，我就根本不用去買，這個(gè)公司可能自己就消亡了，或者只值3000萬(wàn)美金?！?/p>

但這還不僅僅是“買貴了”，或是“買的時(shí)機(jī)不對(duì)”。關(guān)鍵還在于是否“買對(duì)了”，是否跟你的核心業(yè)務(wù)相匹配，是否能夠很快消化。

如果從更深層次上追究，這兩次打擊，也許不過(guò)是資本市場(chǎng)上種種矛盾的集中爆發(fā)。

憑借資本的力量，2005年登陸納斯達(dá)克僅僅三個(gè)月之后，分眾就以1.83億美元收購(gòu)框架傳媒;2006年1月，又以3.25億美元合并聚眾傳媒。這是兩次成功的收購(gòu)，此后，在樓宇電視廣告運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)上，分眾再無(wú)對(duì)手。

但是與此同時(shí)，江南春也陷入了一個(gè)“怪圈”。

一方面，資本市場(chǎng)的期待被放大了?！胺直娛降牟①?gòu)擴(kuò)張”甚至成為2007年前后投資界最熱門的詞匯之一。這種必須要推動(dòng)股價(jià)前進(jìn)和維持高成長(zhǎng)率的壓力，壓迫著江南春。面對(duì)記者的追問(wèn)，他回憶:“當(dāng)分眾處于市盈率30倍的水平，以6倍溢價(jià)收購(gòu)一家公司以后，可以立即提高每股收益率?！笔召?gòu)成了他消化壓力的最快途徑;

另一方面，前兩次收購(gòu)的成功，也刺激了江南春。他感到自己有能力盡快做大。

就在這種種外力內(nèi)因的推動(dòng)下，江南春宣布，要打造“中國(guó)最大的數(shù)字媒體集團(tuán)”。從此，分眾開始一系列大手筆收購(gòu)。短短兩三年，江南春收購(gòu)了60多家公司，其中手機(jī)廣告公司高達(dá)9家，總耗資近1億美元，互聯(lián)網(wǎng)廣告公司7家，耗資近5億美元。

這無(wú)疑是資本市場(chǎng)孜孜以求的“傳奇”，分眾登陸納斯達(dá)克之初，市值僅為7億美元，直到2008年初超過(guò)80億美元市值，短短兩年半，膨脹了十倍不止!然而這也是資本市場(chǎng)再典型不過(guò)的悖論，不過(guò)一兩個(gè)月，江南春便置身于風(fēng)暴的中心。

為誘惑“埋單”

事實(shí)上，當(dāng)時(shí)不僅是手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)廣告，分眾的觸角早已伸到戶外廣告牌和廣告屏、影院內(nèi)的電影映前廣告，甚至加油站數(shù)字廣告屏等。它看上去已經(jīng)不像一家“分”眾公司。攤子鋪得太大，管理能力明顯跟不上。

江南春承認(rèn)“分眾走了彎路”，當(dāng)初有些收購(gòu)只是為了滿足投資者對(duì)“數(shù)字媒體集團(tuán)”的想象。或許還有句話他沒說(shuō)，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)太瘋狂，資本的誘惑太大，因此分眾盲目跟隨資本市場(chǎng)起舞，從一開始方向就錯(cuò)了。

現(xiàn)在到了為這些誘惑“埋單”的時(shí)間。

用江南春的話說(shuō)，錯(cuò)了就要改，不能執(zhí)著于沉沒成本，至少分眾根基還在。于是，不管當(dāng)初花了多少錢，分眾還是開始重組、關(guān)停或是剝離那些收購(gòu)來(lái)的公司，包括一些邊緣化業(yè)務(wù)，一些“市場(chǎng)規(guī)模還沒形成”的新興業(yè)務(wù)。當(dāng)然，這些都要計(jì)入虧損。

那時(shí)候，江南春對(duì)經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的預(yù)期還是樂觀的。為了消除這些動(dòng)作帶來(lái)的負(fù)面影響，就在2008年10月，分眾CEO譚智還前往美國(guó)穩(wěn)定投資者信心，甚至預(yù)期分眾2008年第四季度收入將會(huì)達(dá)到7900萬(wàn)美元。市場(chǎng)一片叫好之聲。

然而資本市場(chǎng)不可預(yù)測(cè)的兇險(xiǎn)，遠(yuǎn)非江南春所能想象。

突如其來(lái)的一場(chǎng)金融風(fēng)暴，把全世界都拖下了水。

大把企業(yè)倒閉，沒死的也要節(jié)衣縮食，誰(shuí)還大力投什么廣告?整個(gè)中國(guó)廣告業(yè)哀鴻遍野，尤其是分眾的核心廣告渠道遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)媒體強(qiáng)勢(shì)。于是，分眾第四季度最終收入僅為5000萬(wàn)美元。

這本不算一個(gè)太差的業(yè)績(jī)，但戲劇性的一幕隨之出現(xiàn):基于金融危機(jī)造成的巨大市場(chǎng)影響，2008年11月10日，分眾發(fā)布了不良的第四季度業(yè)績(jī)預(yù)期，這導(dǎo)致分析師紛紛下調(diào)評(píng)級(jí)，再加上第二天市場(chǎng)大勢(shì)極為不振，11月11日，分眾市值“突如其來(lái)”地大跌45%，股價(jià)幾乎被腰斬到8美元左右。幾天后，復(fù)星國(guó)際開始了針對(duì)分眾股票的收購(gòu)。

當(dāng)時(shí)江南春正在新加坡度假，聞?dòng)嵈掖亿s回上海。然而局面卻遠(yuǎn)非他所能控制。資本市場(chǎng)從來(lái)用腳投票，分眾股價(jià)最低跌到4.8美元，市值僅12億美元左右，蒸發(fā)大半。

來(lái)得快去得也快。他曾經(jīng)最仰仗的資本市場(chǎng)，最終率先將他拋棄。也許正因?yàn)樗辉羞^(guò)前輩企業(yè)家那樣坎坷的創(chuàng)富經(jīng)歷，成功仿佛來(lái)得過(guò)于容易，資本的力量被無(wú)限放大，分眾才會(huì)越走越偏執(zhí)。

無(wú)奈中，江南春做出決定，將分眾的樓宇電視廣告等主營(yíng)業(yè)務(wù)合并給新浪。

生死抉擇之下，斷臂便成為必須承受之痛?；蛟S這是當(dāng)時(shí)環(huán)境下，他唯一能做出的最正確的決定。但這同時(shí)也是一個(gè)悲壯的決定。因?yàn)檫@不僅僅是占分眾營(yíng)業(yè)收入52%、毛利潤(rùn)73%的核心業(yè)務(wù)，更是他付諸心力一手開創(chuàng)的行業(yè)。數(shù)年之間，從大肆并購(gòu)到剝離資產(chǎn)，再到被人合并，個(gè)中滋味，唯其自知。

2008年12月22日，新浪宣布合并分眾的戶外數(shù)字廣告業(yè)務(wù)，江南春沒有出席新聞發(fā)布會(huì)。

去集團(tuán)化之變

那幾乎是最壞的時(shí)候，股價(jià)震蕩，外界質(zhì)疑。在最低谷，就連同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友譚智也離開了江南春。

外界猜測(cè)是因?yàn)樽T智不同意跟新浪合并，而譚智離開后，原框架過(guò)來(lái)的一些老員工甚至高管，也集體作鳥獸散——這被形容為分眾又一次地震。

記者將這個(gè)問(wèn)題拋給江南春，他卻只沉重地說(shuō)，“當(dāng)時(shí)老譚是替我埋單”。畢竟，分眾當(dāng)時(shí)的局面，需要一個(gè)“替罪羊”。然而他認(rèn)為，“當(dāng)時(shí)整個(gè)集團(tuán)層面上，副總裁都在”，談不上人事地震。對(duì)于那些跟隨譚智離開的人，他也很理解，“我們收購(gòu)框架時(shí)，很多人只是因?yàn)橐郧暗睦习逶冢圆爬^續(xù)干，現(xiàn)在老譚走了，很多人也跟著走了，很正常”。

其實(shí)這也從側(cè)面反映出，即便成功如框架這樣的收購(gòu)，在人事問(wèn)題上，也并沒有完全整合到位。

2009年1月，江南春不得不出山，重拾分眾CEO職務(wù)。畢竟在分眾，他不僅是創(chuàng)始人，更是獨(dú)具傳奇色彩的“英雄”?！笆袌?chǎng)已經(jīng)動(dòng)蕩成這個(gè)樣子了，總要出來(lái)干活吧。”他的出山，首先就極大鼓舞了分眾員工的士氣。

還好金融危機(jī)對(duì)中國(guó)廣告業(yè)的沖擊漸漸過(guò)去，市場(chǎng)正在慢慢復(fù)蘇。接下來(lái)，2009年9月，“新浪分眾”的交易因?yàn)樯嫦訅艛鄾]能通過(guò)商務(wù)部的審批。新浪最終選擇放棄。

這時(shí)候分眾股價(jià)已經(jīng)回升到8.6美元左右，已經(jīng)緩過(guò)勁兒來(lái)——不得不說(shuō)，這次死里逃生，江南春有些僥幸。

大難不“死”，促使他開始從頭反思，除了對(duì)金融危機(jī)的應(yīng)對(duì)不足，分眾的問(wèn)題在哪里?這個(gè)公司的價(jià)值觀到底是什么?是為了追求投資者利益最大化，還是為了創(chuàng)新滿足客戶需求?過(guò)去，他追求的是“市值最大化”，現(xiàn)在是不是應(yīng)該考慮“可持續(xù)發(fā)展”?過(guò)去，他的口頭禪是“約他們談?wù)剝r(jià)錢”，現(xiàn)在他想說(shuō)，“看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好，不去學(xué)習(xí)人家的長(zhǎng)處，只想著去把它收購(gòu)過(guò)來(lái)，這樣的公司有什么管理?”

如果說(shuō)，之前所做的一切，埋單也好，剝離也好，復(fù)出也好，都是為形勢(shì)所迫，按資本市場(chǎng)設(shè)定的游戲規(guī)則做出的被動(dòng)反應(yīng)，那么在這次有些僥幸的“逃生”經(jīng)歷后，他開始第一次真正理性思考資本的意義。當(dāng)災(zāi)難降臨的時(shí)候，“客戶第一，賺錢只是順便”——這樣簡(jiǎn)單的道理，江南春終于看破。資本不再是至高無(wú)尚的指揮棒。至此，他做“最大的數(shù)字媒體集團(tuán)”的夢(mèng)想，煙消云散。

他開始致力于將分眾拉回“原點(diǎn)”。樓宇、電梯和賣場(chǎng)廣告聯(lián)播網(wǎng)——這才是分眾賴以安身立命的根基。

這是一次回爐修煉的過(guò)程，從客戶出發(fā)，從產(chǎn)品出發(fā)，此去豁然開朗。其一，分眾在一二線城市的刊掛率高達(dá)80%～90%，針對(duì)這部分市場(chǎng)，江南春開始對(duì)樓宇電視進(jìn)行高清化升級(jí)，集中于30個(gè)一二線城市的重點(diǎn)區(qū)域，首批數(shù)量2萬(wàn)臺(tái)，以19英寸或22英寸為主。既為客戶提供更高質(zhì)量的服務(wù)，又為下一步提價(jià)做足準(zhǔn)備;

其二，渠道下沉，布局三四線城市，形成新的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)。一二線城市撤換下來(lái)的液晶屏，分眾就投放到三四線城市。譬如在東莞，分眾就計(jì)劃將1000塊液晶屏增加到2000塊?！翱蛻舻那老鲁粒屛覀儧Q定跟隨客戶在這塊市場(chǎng)上尋找機(jī)會(huì)?！比珖?guó)一共有30個(gè)此類城市被列入分眾的“終端倍增計(jì)劃”，為期一年，計(jì)劃投資5000萬(wàn)～7000萬(wàn)人民幣。

跟以前動(dòng)輒上億美金的大手筆收購(gòu)相比，這些錢似乎微不足道，但是這跟以前圍繞資本市場(chǎng)起舞的思路完全不同，“這些都是以前很少考慮的，那時(shí)就講市場(chǎng)覆蓋，要求增加銷售人員，要求不斷地增加新的樓宇、新的場(chǎng)所，沒有規(guī)劃。現(xiàn)在我們做的至少是3～5年的規(guī)劃?！睘榇?，分眾還在上海成立了一個(gè)200多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為將來(lái)的應(yīng)用做準(zhǔn)備。

“沉”下去的同時(shí)，那些橫生的“枝節(jié)”也被毫不留情地砍掉了。2010年3月，好耶管理層、董事會(huì)以及部分員工出資1330萬(wàn)美元收購(gòu)好耶38%的股份，其旗下公司亦脫離分眾。

分眾轉(zhuǎn)身

悄無(wú)聲息中，分眾在改變。江南春出山之后，分眾股價(jià)與最低谷時(shí)相比，翻了近四倍。與此同時(shí)，他展示給記者一份分眾在今年5月21日公布的第一季度財(cái)務(wù)報(bào)告，上面清楚顯示分眾營(yíng)收9.258億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)近30%，其中樓宇電視同比激增46%，賣場(chǎng)終端電視增長(zhǎng)超過(guò)20%，“賬面上還有近6億美金現(xiàn)金”。江南春笑著說(shuō)自己已經(jīng)不怕了，跟最難的時(shí)候比，現(xiàn)在他愁的不是談廣告拉業(yè)務(wù)，而是怎么去內(nèi)部協(xié)調(diào)。

江南春也在改變。2009年7月，他低調(diào)結(jié)婚，繼而生子。

也許家庭真是對(duì)一個(gè)男人最深刻的鍛造?？粗鴳阎心莻€(gè)四肢彎曲、拳頭緊攥的小肉團(tuán)，他忽然就柔軟了，寧?kù)o了。不管工作多忙多疲憊，他每周五準(zhǔn)時(shí)從上海直飛臺(tái)北，然后坐兩個(gè)鐘頭的高鐵趕回丈母娘家中，陪妻兒過(guò)周末。又或者，為了抱著三個(gè)月大的兒子喂一瓶奶，他可以拿一本書在書房里慢慢等待，并且關(guān)掉手機(jī)。

過(guò)去，他被員工認(rèn)為是工作狂人，每天工作12小時(shí)以上，“不是在見客戶，就是在見客戶的路上”，習(xí)慣性在辦公室追問(wèn)，“今天怎么沒人加班?”甚至半夜兩點(diǎn)也會(huì)打電話給員工催一份工作計(jì)劃。但是現(xiàn)在，也會(huì)有員工大膽向他“申請(qǐng)”，“江總，我女兒說(shuō)要給你打電話，讓她爸爸媽媽別經(jīng)常出差……”逗得他哈哈大笑。

他整個(gè)人徹底放松了。但是這種“松”和“松懈”不同。他笑說(shuō)以前單身，95%的時(shí)間都在琢磨工作，琢磨怎么快速發(fā)展，現(xiàn)在有了家庭，更懂得追求平衡，更有耐性。這是一種內(nèi)心的強(qiáng)大，唯有如此，談起過(guò)去的一切，他坦言雖有低潮，內(nèi)心卻并無(wú)大起大落。

這種強(qiáng)大同時(shí)在分眾的管理模式上潛移默化。

作為創(chuàng)始人，他很強(qiáng)勢(shì)。他曾經(jīng)“以極富感召力的工作熱情吸引了第一批追隨者，形成了分眾的獨(dú)特文化”。這種文化又曾經(jīng)以追求銷售數(shù)字和資本市場(chǎng)的表現(xiàn)為導(dǎo)向，因此被批“冷漠、浮躁”。但是現(xiàn)在，除了戰(zhàn)略上提倡縱向延伸，內(nèi)部管理上，他主動(dòng)提出“少見客戶多招人，少見客戶多培訓(xùn)，少見客戶多座談，少見客戶多做marketing，少見客戶多策劃”;他保留了譚智完善起來(lái)的內(nèi)部管控體系，“以前我基本上是那種決定了就會(huì)一意孤行的，很難有人能改變我的想法，但是現(xiàn)在我希望去傾聽別人的意見”，現(xiàn)在分眾每做一個(gè)選擇的時(shí)候，都會(huì)把管理層召集起來(lái)請(qǐng)他們各自表達(dá)意見。

2009年，江南春甚至還親自作了20多場(chǎng)內(nèi)部培訓(xùn);在分眾創(chuàng)立整整7年之后，他主導(dǎo)辦起了用以內(nèi)部宣傳的報(bào)紙;位于28層的“分眾驛站”，一個(gè)免費(fèi)對(duì)內(nèi)部員工開放的咖啡吧剛剛投入使用;每個(gè)部門的主管，都被要求在下屬員工生日的當(dāng)天親自送上蛋糕;他還提議辦起了內(nèi)部員工子女的“寶寶大賽”……

“第八年，我們從零開始?！?010年2月8日，江南春對(duì)著800多名分眾員工展示他24頁(yè)的PPT，這句話作為結(jié)語(yǔ)，用了最大號(hào)的字體。

生活歸于寧?kù)o，因?yàn)樗雷约赫覍さ氖鞘裁?生意歸于寧?kù)o，因?yàn)樗雷约簣?jiān)持的是什么。未來(lái)或許不再如前兩年大開大闔精彩絢爛，卻更加務(wù)實(shí)和穩(wěn)健。與資本的博弈中，江南春成熟了。那是一種真正的企業(yè)家的成熟。

編 輯 李 楠

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