創(chuàng)始人陳韋興希望巴貝拉成為餐飲業(yè)的HM、ZARA，看起來很棒，價(jià)格卻便宜。

2005年，當(dāng)陳韋興再次站在餐飲行業(yè)入口時(shí)，他最大的感覺是，想要讓顧客在餐館門口排隊(duì)等候已經(jīng)沒那么容易了。這一次他推出了意式休閑餐飲品牌“巴貝拉”，盡管以高性價(jià)比作為招牌，但還是被合作伙伴認(rèn)為是“和必勝客對(duì)著干”，當(dāng)作以卵擊石的案例來看。

在標(biāo)新立異的背后，那些有點(diǎn)叛逆氣質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者往往心中有數(shù)而處變不驚。陳韋興沒想過太多虎口奪食的絕招，成功依舊如預(yù)期般到來。這家銷售額將達(dá)到5億元、以15天一家新加盟店速度前進(jìn)的本土品牌終于有足夠的號(hào)召力，讓年輕食客們?cè)谕饷娴忍?hào)排隊(duì)。

差異定位破釜沉舟

出身醫(yī)生世家的陳韋興最早對(duì)餐飲產(chǎn)生興趣完全源自味蕾之好，曾在香港品嘗過麥當(dāng)勞的陳韋興對(duì)那種西方味道念念不忘，到美國(guó)讀書時(shí)選擇了餐飲管理專業(yè)。在真正成為業(yè)內(nèi)人士之后，他心中出現(xiàn)疑惑：為什么美國(guó)遍地都是麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王這樣的連鎖品牌，中國(guó)卻沒有誕生如此規(guī)模的餐館?

1998年，已經(jīng)歸國(guó)的陳韋興與兩位伙伴創(chuàng)辦了緣祿壽司，由于飽受資金與管理問題困擾，最終出售。心酸不已的陳韋興繼續(xù)著自己的醫(yī)療代理生意，但整天琢磨的還是餐飲那些事兒。休整兩年后，“巴貝拉”的構(gòu)想趨于成熟，這也被他稱為“破釜沉舟”之舉。

對(duì)巴貝拉有如此信心，源自陳韋興長(zhǎng)期的策劃、反省與測(cè)算。在美國(guó)生活多年的他不排斥西餐，認(rèn)為比薩是西餐食物中最健康的種類之一，加之容易揣摩出標(biāo)準(zhǔn)化，具有連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)基因。但對(duì)比國(guó)內(nèi)市面上的品牌，較高的價(jià)格讓比薩擋住了消費(fèi)者光臨的頻度?！氨貏倏兔^高，如果降低一個(gè)價(jià)格檔次，更多的消費(fèi)者會(huì)愿意來更多次?！?/p>

他遂將“高性價(jià)比”定為新品牌的第一指標(biāo)，而最初的目標(biāo)顧客也已經(jīng)想好——“得女人者得天下”。愿意帶著朋友、家人來自己中意的餐廳吃飯的，多數(shù)是女孩；悉心裝扮，在餐廳外執(zhí)著等待的，也多是女孩?！敖裉煜牒贸赃@個(gè)東西，再叫她去吃別的，好像整個(gè)精神狀態(tài)、胃都沒有調(diào)整過來。女性就是這樣，是最容易成為忠實(shí)消費(fèi)者的群體。”

圍繞著“高性價(jià)比”與“女性”的定位，巴貝拉的人均消費(fèi)被定在40元左右，晚餐則稍高。陳韋興很謹(jǐn)慎也很小心，他清楚餐飲行業(yè)極為分散，此時(shí)很多本土同行已盯住類似價(jià)位的市場(chǎng)，他必須要打一場(chǎng)硬仗。

扭轉(zhuǎn)局面

在邀請(qǐng)?jiān)瓉韷鬯镜甑脑O(shè)計(jì)師為巴貝拉設(shè)計(jì)了西式店鋪形象之后，陳韋興正式為第一家店尋址。他花了大半年時(shí)間，希望拿到最好的地段，位于商務(wù)中心區(qū)，同時(shí)也有住宅，但不能太貴?？紤]到沿街、底層的店面租金高昂，甚至每年都會(huì)逐步遞增，一個(gè)新品牌很難拿到好條件，而購(gòu)物中心的五六層位置租金較為固定，人流又不會(huì)很差，陳韋興最終將條件下調(diào)為“好地段但非好位置”。

第一家店面定在了上海中融國(guó)際廣場(chǎng)，月租12.5萬元，這是個(gè)逼近陳韋興心理臨界點(diǎn)的高價(jià)。雖然在八佰伴商場(chǎng)對(duì)面，附近有一些寫字樓和高檔社區(qū)，但實(shí)則人煙稀少，尚且只有一家商家進(jìn)駐，很多人極不看好。業(yè)主曾經(jīng)找過必勝客在這個(gè)位置開店，但對(duì)方并不買賬。陳韋興盤算一番，每天流水1.5萬元才能保本，結(jié)果第一個(gè)月日平均流水只有3，000元。

不過陳韋興一直很堅(jiān)定，“充滿了對(duì)勝利的憧憬”，他認(rèn)為，巴貝拉的高性價(jià)比特點(diǎn)十分突出，對(duì)顧客來說絕對(duì)超值，“我相信好的店面是靠回頭客的，而不是‘經(jīng)過路過不錯(cuò)過’。”身為研發(fā)主要負(fù)責(zé)人的陳韋興也沒有停止嘗試新菜式，巴貝拉初期就有100多個(gè)菜式。

第二個(gè)月后，營(yíng)運(yùn)情況漸漸好轉(zhuǎn)，回頭客占到80％；半年后，店外開始排隊(duì)。很快，大廈租賃處的負(fù)責(zé)人就會(huì)拉著新租戶到巴貝拉看這家“樣板店”的興隆景象。陳韋興的堅(jiān)持有了收獲，旁邊也引來了必勝客以更高的租金進(jìn)駐。

在一連開設(shè)7家分店之后，陳韋興感覺到，困擾已久的人才問題必須解決——餐飲行業(yè)優(yōu)秀的中層人才很難選擇新兵巴貝拉，而規(guī)模增大的同時(shí)，管理上又不容出現(xiàn)漏洞。陳韋興此時(shí)選擇了融資，2007年他與凱雷投資的三位創(chuàng)始人之一威廉·肯納德(William Kennard)進(jìn)行了一次意料之外的傳奇會(huì)面，對(duì)方對(duì)這位餐飲創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生了濃厚的興趣，巴貝拉獲得了1億元的融資。

兩次重大改變

在走上發(fā)展正軌后，陳韋興又決定改變巴貝拉的店鋪形象，這次連他的同事們都充滿爭(zhēng)議。他希望摒棄紅黑二色為主的風(fēng)格，變得更為歐式、浪漫而高檔，這與之前的時(shí)尚風(fēng)格大相徑庭。

陳韋興觀察到，近年來很多餐飲品牌都開始轉(zhuǎn)向光線暗、玻璃感、很硬的裝修風(fēng)格，巴貝拉也必須變化。早在運(yùn)作緣祿壽司時(shí)，沒能與時(shí)俱進(jìn)，在味千拉面等品牌進(jìn)入中國(guó)時(shí)及時(shí)調(diào)整方向，就是最后失敗的主要原因之一。新風(fēng)格的設(shè)計(jì)成本稍高，裝修成本與原來相差無幾，而那些夢(mèng)幻感很強(qiáng)的淡紫色與蕾絲花邊還是遭到大家的反對(duì)。

這其實(shí)關(guān)系到顧客的心理暗示——裝潢提升一個(gè)層次，消費(fèi)就一定會(huì)更貴么?如果價(jià)廉物美，人們是否會(huì)進(jìn)去嘗試?“金茂威斯汀在六年前曾經(jīng)有過一次‘兩人只需付一人費(fèi)用’的自助餐降價(jià)，有不少江浙一帶的農(nóng)民都在里面消費(fèi)，所以人們不敢進(jìn)店的原因只有價(jià)格，與裝飾無關(guān)?！?/p>

但陳韋興之所以堅(jiān)持改變裝修風(fēng)格的真正原因是，他認(rèn)為原來的定位擋住了一部分受眾：對(duì)方可能知道巴貝拉的超值下午茶，卻不愿意進(jìn)來，因?yàn)檎J(rèn)為店鋪太過時(shí)尚，不是喝茶談生意的地方；有些顧客習(xí)慣了中高端消費(fèi)，陳韋興也希望能將他們迎進(jìn)巴貝拉，而不是以“高性價(jià)比”概念拒人于千里之外?！霸趪?guó)外，連億萬富翁都可能去麥當(dāng)勞吃個(gè)漢堡，我希望巴貝拉成為餐飲業(yè)的HM、ZARA，看起來很棒，價(jià)格卻便宜。這些群體沒有來消費(fèi)并非因?yàn)槲业漠a(chǎn)品不好，而是我的品牌塑造還沒有完成?！?/p>

而巴貝拉的另一個(gè)重大改變是，從前期的只開直營(yíng)店轉(zhuǎn)為開放加盟。運(yùn)作緣祿壽司時(shí)，加盟業(yè)務(wù)曾為陳韋興解決了一時(shí)的資金難題，迅速籌集了700萬元，但也因?yàn)榭刂撇涣?dǎo)致質(zhì)量無法保證，最終釀成了敗局。經(jīng)過思考后，他在2007年看到了加盟的真正優(yōu)勢(shì)，甚至斷言“加盟是在中國(guó)的惟一出路”。

“直營(yíng)店普遍剛開業(yè)時(shí)生意很好，每個(gè)月逐步下降，因?yàn)榭鐓^(qū)域管理鞭長(zhǎng)莫及，督導(dǎo)一個(gè)月去一次根本不頂用。你能有多少可以信任的督導(dǎo)每天派到全國(guó)各地?培養(yǎng)這些人花多少代價(jià)?但是加盟商開一個(gè)店都需要兩三百萬元，不管他是白手起家創(chuàng)業(yè)掙來的錢還是富二代，有了加盟的理念，他的情商、智商一定不會(huì)比我派下去的店長(zhǎng)低。”如今，巴貝拉正以每半個(gè)月一家新加盟店的速度擴(kuò)展，有些城市還開放了區(qū)域代理。重慶地區(qū)的總代理就是一對(duì)80后的“富二代”兄妹，陳韋興極為賞識(shí)他們的商業(yè)頭腦。

這一次，陳韋興決定充分信任加盟伙伴們，甚至還決定將原本有些簡(jiǎn)陋的總部辦公室搬到陸家嘴，以展現(xiàn)出更為值得信任的環(huán)境。而他自己的任務(wù)就是將巴貝拉做成快速消費(fèi)品，把后勤、市場(chǎng)、品牌等環(huán)節(jié)建設(shè)好，給前線上的加盟伙伴們提供充足的彈藥。

對(duì)話陳韋興：希望少犯錯(cuò)誤

《創(chuàng)業(yè)邦》：巴貝拉的成功有很大因素是定位的準(zhǔn)確，你怎么看?

陳韋興：外行人看不出來的東西，內(nèi)行人一看就知道有沒有份量。即使看起來簡(jiǎn)單的商業(yè)定位，其實(shí)包含了很長(zhǎng)時(shí)間的積累與研究。我們要做的事情既要能大眾化，還要符合目標(biāo)消費(fèi)群的思想潮流，讓對(duì)手找不到弱點(diǎn)，但又能發(fā)現(xiàn)并利用對(duì)手的弱點(diǎn)，這沒有那么容易。

《創(chuàng)業(yè)邦》：你會(huì)把必勝客當(dāng)作直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎?

陳韋興：我們的菜單和必勝客其實(shí)相差很多，菜譜里比薩的比例并不大。有時(shí)我們的選址會(huì)靠近他們，這樣會(huì)增加成功的幾率，但絕不是以他們?yōu)閿?，在這點(diǎn)上，很多人誤解了我的意思。必勝客是我學(xué)習(xí)的榜樣，它已經(jīng)發(fā)展了幾十年，全球1萬多家店，經(jīng)歷過各種各樣的對(duì)手，證明了自己。巴貝拉只是一個(gè)6歲的兒童，怎么能去跟這樣強(qiáng)壯的對(duì)手打拳擊呢?不現(xiàn)實(shí)。

《創(chuàng)業(yè)邦》：當(dāng)年你做緣祿壽司時(shí)有過哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

陳韋興：我以前認(rèn)為自己做得最成功的地方，被人津津樂道的地方，現(xiàn)在總結(jié)下來其實(shí)是我最失敗的地方。原來我們有三個(gè)合伙人，我負(fù)責(zé)管理市場(chǎng)部、加盟部、財(cái)務(wù)部、對(duì)外事務(wù)部、公關(guān)，另外兩位分別負(fù)責(zé)中央廚房研發(fā)和培訓(xùn)、營(yíng)運(yùn)，還有物流、裝修、工程。大家的能力的確有差別，為了保持關(guān)系的和諧，不傷害彼此間的友情，我身為大股東、董事長(zhǎng)，沒有及時(shí)指出并解決工作中的矛盾，看著企業(yè)走向沒落，這是很大的錯(cuò)誤。

《創(chuàng)業(yè)邦》：現(xiàn)在巴貝拉發(fā)展得不錯(cuò)，又拿了一筆投資，有沒有想過上市的問題?

陳韋興：我知道自己可能還會(huì)犯錯(cuò)誤，巴貝拉到30歲說不定也會(huì)犯錯(cuò)誤。關(guān)于上市的問題，我希望再過幾年，等時(shí)機(jī)成熟了就上市，讓社會(huì)來監(jiān)督我們，可以少犯錯(cuò)誤。