十年前，已經(jīng)成為行業(yè)第一的恒安突然遭遇史上最具摧毀性的危機;

十年間，晉江商業(yè)教父兩次揮刀，再造了第二個恒安，從淺灘駛向了深海。

他是中國第一代企業(yè)家中最年輕的一位。

——紅酒杯懸空，許連捷略略搖了一搖，動作標準而不生硬，斜過頭對記者說，“其實我不大會喝?！焙惆布瘓F所在的福建晉江安海鎮(zhèn)最為氣派的酒店里，燈火輝煌，年輕服務員們用一種尊崇的眼光盯著眼前這位明星老板，許則端起地瓜粥就著豆豉使勁喝起來。

這是2010年中秋節(jié)的前一天。此前數(shù)小時許連捷睡得不好。號稱十四年來最大臺風的凡亞比即將登陸，許領著一眾高管連夜組織沙袋，直到半夜三點，收到值夜高管發(fā)來的臺風過境短訊，他才松了口氣。

他今年已經(jīng)57歲了，而我們上次對恒安的探訪距今也已整整十年。他沒有太多變化，除了腰間掛了一個像BB機一樣的老花眼鏡盒，甚至辦公室裝修都和十年前一樣，總部電梯間依舊鋪設著廉價的紅色地墊。

然而，十年來恒安國際卻早已從淺灘駛向深海?！俺掷m(xù)強勁增長”已成為恒安國際每年年報的專屬詞匯。

2010年9月，恒安國際發(fā)布年中報:集團于上半年實現(xiàn)銷售收入約64.3億港元，增長25.7%，毛利較去年同期上升27.1%，而已經(jīng)過去的2009年，恒安國際銷售額達108.34億港元。

身處跨國巨頭云集的腥烈戰(zhàn)場，銷售額連續(xù)八年增長10倍，從10億平臺橫刀跨入百億帝國。面對寶潔、強生等跨國巨頭的兇猛火力，恒安不模仿不躲閃不打價格戰(zhàn)。以心相印領銜的紙巾品類，以安爾樂、七度空間領銜的衛(wèi)生巾品類，市場占有率、銷售增長率遠遠甩開對手穩(wěn)居全國第一，而毛利率居然皆超過40%。

顯然，恒安已為本土日化業(yè)打造了一片紙業(yè)絕地。而十年前我們探訪恒安時，這家企業(yè)正遭遇史上最具摧毀性的危機。當年，我們用《農(nóng)民企業(yè)家的平臺跨越》率先報道了恒安以及他所在的晉江板塊，而如今，這一族群已以虎狼之勢走向中國各級消費市場。

安踏董事長丁志忠、七匹狼董事長周少雄、特步董事長丁水波、匹克CEO許志華……這群后生在父輩基礎上光大家族事業(yè)之時，都毫不諱言當?shù)啬莻€做紙的教父對他們帶來的影響——即便許本人并不認可外界關于他“晉江商業(yè)教父”的稱謂，“我小學都沒畢業(yè)，大家只是一起聊天，一起喝茶?！?/p>

——為誰書到便幡然?至今此意無人曉。恒安十年再造，成敗已經(jīng)無關宏旨，重要的是，第二個恒安對于恒安本身以及整個晉江板塊，意味著什么?

大轉折:打井十尺，功虧一簣

恒安屬于那種缺乏傳奇的企業(yè)。盡管它25年前便率先在大陸生產(chǎn)衛(wèi)生巾，它的安爾樂衛(wèi)生巾徹底改變了大陸婦女的日常生活，衛(wèi)生巾在大陸也一度被稱之為“安樂巾”。

如果從財務數(shù)據(jù)的角度解析恒安，其銷售額無疑“非常好看”。除創(chuàng)業(yè)第一年略有虧損，其余24年皆保持盈利狀態(tài)。這在三十多年的民企發(fā)展史上是罕見的。

但是許連捷告訴我們，“其實1999年，恒安差點就不存在了?！倍@一切，恰恰發(fā)生在恒安第一次登上《商界》封面人物數(shù)月之后。

改變恒安軌道的不是經(jīng)營問題，而是一件匪夷所思的殺人案。許說，“這個案子當年世界都震驚了。”

1999年下半年，企業(yè)創(chuàng)始人之一、恒安集團副總吳世界在家中被殺，同時遇害的還有他的妻子和兩個女兒。一時間，恒安人心惶惶。

如果單純從刑事案件的角度解讀吳的遇害，人們更多是對生命的不幸報以扼腕，但恰恰此時的恒安，正處在內(nèi)部組織改革的風口浪尖。1999年上半年，許連捷在應戰(zhàn)寶潔等跨國公司時深感家族式企業(yè)管理的弊端，身居高位的皇親國戚們無法適應市場變化，仍把子孫兄弟遍地安插;許連捷開始通過上市引進現(xiàn)代公司治理結構，短短數(shù)月，恒安勸退了41個創(chuàng)始人。

而吳世界，是這場改革的執(zhí)行者之一。

由此，吳的被害便被不知情者解讀出種種迷霧色彩。

有人說是“分賬不均買兇殺人”，有人說是“強勢改革招致報復”，流言紛竄社會震驚，公安機關表態(tài):一定要將此案辦成鐵案。于是，刑警駐扎恒安，從管理者到員工都要配合調(diào)查，每人談話不下五次，最多者甚至高達50次。

“天天被談話，誰還去管事啊?”陷入“無政府狀態(tài)”的恒安暴露出民營企業(yè)的壞毛病，甚至國企才有的毛病也跟著冒了出來。

“庫管員要供應商的紅包，不然不給發(fā)貨，搬運員要庫管員的紅包，不然不給裝車。甚至采購員購買祭祀用品都要收回扣!”與之同時，隨意慣了的地方銷售公司本來因為上市有了一些約束，但吳案發(fā)生后，他們覺得總部沒人管了，于是重新又開始為所欲為，有的另起爐灶，有的暗箱操作……

日常管理被打亂，更要命的是人心散了。許連捷說:“他全家都被殺了，你說錢還有用嗎?這么拼命為了啥?大家都心灰意冷?！?/p>

1999年下半年，許連捷回到農(nóng)村老家。每天攆雞捉蟲，養(yǎng)魚網(wǎng)蝦，順便治療胃病。

1999年恒安的利潤目標是3.45億，上半年賺了1.6億，吳案之后銷售勢頭戛然而止，下半年利潤變成了1.4億，2000年上半年變成1.29億了，下半年又一下掉到8000萬……

恒安危險!企業(yè)要倒閉的傳言更是在員工之間悄悄蔓延，股東們都坐不住了，便一起去許連捷的鄉(xiāng)下土屋勸他出山。不少人說著說著流淚了，有人問:“你到底是真病還是假病?如果能上班，就坐在辦公室里看著，董事會說你就不用打卡也不要太努力，身體不適想回去就回去?！?/p>

許連捷也動情了。作為一名商人，向環(huán)境妥協(xié)，向市場妥協(xié)，是一種理性的態(tài)度，畢竟在當下商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)是以盈利為第一要務。但從未有一家企業(yè)應該向一種悲觀情緒妥協(xié)，他必須站出來改革恒安再造恒安，這是宿命——2001年，許連捷回歸安海鎮(zhèn)。

吳案發(fā)生后156天后，案件告破。兇手竟是吳世界兒子的小學同學，其從小在吳家長大，作案動機與恒安內(nèi)部改革無關。

十年揮刀再造恒安

(2001～2003年、2003～2008年、2008～2010年，是恒安企業(yè)史上三個戰(zhàn)略時間段，其銷售額先后突破10億元、50億元、100億元人民幣。這十年期間，許連捷兩度對企業(yè)進行自我改革，一度發(fā)動品牌總攻。)

第一次揮刀

10億瓶頸，恒安六年未破。2001～2003年，且看許連捷如何沖破紅線?

采訪中，我們曾請許連捷自評性格中的最大特點，他給我們的回答是“信用”。比如恒安從不賒欠，財務付款總會提前兩天，拖延一天都是違規(guī)云云。事實上，如果按照弗里茲·李曼的人格模型，許連捷應該屬于歇斯底里人格。

這一人格的特征是“害怕既定的規(guī)律”，欲望猶如驟然拉滿的弓，他們好奇心強烈，追求改變，更重要的是他們會非常理性地選擇工具。

回歸后的許連捷對恒安的第一次揮刀，便是如此。

面對處于半癱狀態(tài)的恒安，許連捷意識到，依靠內(nèi)部力量顯然不能達到治本的目的。比如，你可以對員工開一百次打氣會，開會過程中他們可能異常興奮，但待其回到工作崗位便往往恢復到會前狀態(tài)——人都是有惰性的，此時的恒安需要的是理性的工具。

在摩根士丹利的推薦下，一家名為湯姆斯的管理咨詢公司進入許連捷視野。

事實上，無論當時還是現(xiàn)在，管理咨詢公司在國內(nèi)都處在尷尬之中，其一招鮮吃遍天的管理工具并非放之四海而皆準。比如，麥肯錫便曾給實達電腦開出天價“藥方”，殊不知竟然吃得實達一蹶不振。

然而，許連捷認可湯姆斯的“全周期時間管理模式(TCT行動)”。TCT行動，即縮短原材料采購、生產(chǎn)、儲存、銷售、貨款回收等各個環(huán)節(jié)的流程時間，“時間短了，效益自然就高了”。但湯姆斯的開價卻嚇了許一跳，“965萬美金!如果算上內(nèi)部配套費用，三年大約要花1.5億元人民幣。”

許連捷說:“我們公司小，雇不起的?！?/p>

湯姆斯并未死心，建議高管們先到廈門一個僻靜賓館培訓四天。四天的培訓顯然說到了許連捷心里，他主動提出:“價格漲到1000萬美金，先付一半!”至于另一半，許將對方的承諾細化為人均銷售率、銷售費用率、銷售總額、采購成本、資金周轉率等十幾個指標，按規(guī)則辦事。

“TCT行動”開始席卷恒安，許親自掛帥調(diào)動集團資源，每周按時總結回顧。據(jù)許連捷的秘書陳濤回憶，當年常駐恒安的湯姆斯顧問有十多人，高峰時達二三十人，這些顧問主要來自美國，每天穿梭在各大部門。

事實上，“TCT行動”的確不是紙上談兵。拋開枯燥的生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)，一個顯性的改變實例發(fā)生在終端:此前，恒安的銷售員針對市場做了什么事可能只有他們自己清楚，但變革之后，銷售員們每天跟進的門店和走訪經(jīng)銷商的路線、數(shù)量、時間、工作內(nèi)容等等都被書面指標規(guī)定下來，公司再據(jù)此考核每個銷售員的業(yè)績。

變革推行18個月后，2003年恒安銷售額突破10億元瓶頸。此前，恒安有長達六年的時間，銷售額一直徘徊在10億元以下。數(shù)據(jù)很能說明問題。

然而就在此時，湯姆斯拿走了總咨詢費用的一半—560萬美元，主動終止了為期三年的合同。咨詢師們發(fā)現(xiàn)，當時的恒安依舊有著很強的“防御意識”，這種防御實際上指的是，員工們好不容易矯正的習慣，很難堅持下來，在流程具體執(zhí)行上容易走樣。

說到底，依舊是人的問題——許連捷同樣意識到了這一點。湯姆斯撤走以后，他一方面繼續(xù)推動著這一變革，另一方面對于一些固有觀念過強的老員工進行調(diào)動和清退。2004年，恒安的銷售額增幅接近50%，由此一發(fā)不可收拾。

事實上，管理確實不是冰冷的游戲，很多時候關乎人性，許連捷農(nóng)民出身有鄉(xiāng)土情結，動刀的時候往往心中疼痛。比如，在勸退自己舅舅的時候，舅舅說:“你忘了你小時候是我用籮筐把你挑大的嗎?”

回憶這一幕，許說，“創(chuàng)業(yè)元老把恒安看成自己的孩子，忠誠度極高，但在涉及企業(yè)發(fā)展的關鍵時刻絕不能感情用事?！薄皩τ谖揖司耍?jīng)濟上我可以用自己的錢資助?！?/p>

二度揮刀前夕，全線出擊

2003～2008年，跨國巨頭玩命搶灘、本土企業(yè)瘋狂跟進——許連捷如何在不打價格戰(zhàn)的情況下，將銷售額突破50億瓶頸，市場占有率、銷售增長率穩(wěn)居全國第一?

面對體量遠勝自己的世界500強，面對狂砸廣告費猛打價格戰(zhàn)的本土群狼，是被炮火掩埋?還是突破求生?2003年，恒安國際的戰(zhàn)火燃燒于衛(wèi)生巾、紙尿褲、生活用紙三大領域，戰(zhàn)場上形成的品牌矩陣包括——心相印、安爾樂、安樂、七度空間、安兒樂等。

而另一邊，擁有幫寶適、護舒寶的美國寶潔;擁有APP、清風的印尼金光集團;擁有舒潔、舒而美的美國金佰利集團，以及維達、潔柔等一系列本土品牌無不日夜磨刀意圖圍剿恒安——怎么辦?

許連捷對不同戰(zhàn)場進行不同的戰(zhàn)略部署。比如，市場占有率遙遙領先的生活用紙領域，恒安以心相印死守中間市場，令跨國公司無法進入，同時推出高端品牌“品諾”專攻高端市場。

在衛(wèi)生巾領域，寶潔旗下護舒寶將安爾樂一點點從一級市場擠出，恒安的市場地位岌岌可危。對此，許連捷在衛(wèi)生巾領域布局了三個品牌，以定位都市人群的七度空間發(fā)動總攻，定位中高端的老品牌安爾樂兩翼包抄，然后再以安樂進行品牌協(xié)防。三大品牌的整體市場占有率最終蓋住了護舒寶。而2009年，七度空間占恒安衛(wèi)生巾銷售額的57%，成為集團利潤貢獻最高的子品牌，也是世界上最賺錢的衛(wèi)生巾。

在終端市場，恒安堅持不打價格戰(zhàn)。事實上，放眼日化業(yè)甚至更具代表性的家電行業(yè)，能夠在多方圍剿中堅持不降價的本土品牌無非兩種——要么具有核心技術，要么具有核心品牌。

造紙業(yè)競爭到最后，核心技術顯然不能構成壁壘，因為你的一切對手都可以模仿。至于核心品牌，跨國巨頭每年拿出天量廣告預算和你白刃戰(zhàn)——恒安怎么打?

1998年，心相印推出國內(nèi)第一個紙巾廣告;在當時國內(nèi)卷筒紙全部按斤算的市場啟蒙期，心相印在2002年之前率先橫切出手帕紙和盒抽紙品類，在本土市場進行規(guī)模化推廣。由此，5毛錢一包的手帕紙開始在國內(nèi)出現(xiàn)。到2002年左右，對手紛紛跟進手帕紙和盒抽紙，心相印旋即再下一城，率先推出主題盒裝紙。

主題盒裝紙拔高了心相印的品牌形象。從賣紙品到賣故事文化，心相印先后推出茶語系列、薰衣草系列、幾米漫畫系列，每季一個主題，然后再圍繞其進行廣告轟炸和終端推廣。細心的消費者不難發(fā)現(xiàn)，多年來，紙品廣告已經(jīng)從單純的“不掉屑、沾水還不爛”等功能性訴求，轉向如今整個廣告播完卻沒有出現(xiàn)一張紙的情感訴求。

中國紙業(yè)競爭的段位，早已與紙無關。

事實上，品牌之戰(zhàn)只是這場紙業(yè)大戰(zhàn)的一個斷面。

在終端，恒安的產(chǎn)品往往比競爭對手略貴。許連捷說:“企業(yè)成長，不能靠犧牲利潤來擴大市場的占有率?！毙猩坛錾淼脑S連捷在這方面有過很深體會。比如上世紀末，舒爾美老總曾約上他在北京香山會談，提出安爾樂不打北方市場，舒爾美不打南方市場，劃江而治。

許連捷顯然不會答應。于是，當安爾樂猛攻北京市場時，舒爾美遂以低于成本的售價終端攔截。許立即剽悍以對，恒安開始全線收購舒爾美，待到對手供應乏力，安爾樂再次出擊。

時至2003年，恒安不降價的底氣更足了。前兩年湯姆斯引發(fā)的變革，促使恒安進行產(chǎn)銷分離。產(chǎn)銷分離是企業(yè)成長的大勢，恒安動刀很早，甚至直到五年之后，位于順德的家電大鱷美的方才在內(nèi)部改革。

梳理后的恒安銷售渠道，讓許連捷引以自豪的，是“可控的50萬個終端門店”。

所謂可控，指的是恒安銷售服務人員能夠上門進行包括供應、陳列、銷售等一系列服務的各類門店。這張跨國巨頭無法企及的巨大網(wǎng)絡，使得恒安的新產(chǎn)品一旦小范圍試銷成功，便能迅速在全國鋪開。

在業(yè)內(nèi)，很多紙品企業(yè)偏好線上廣告，以海陸空的視聽沖擊帶動銷售。而正因這張“網(wǎng)”，恒安更多是發(fā)動地面攻勢，依靠這50萬個銷售窗口直接和消費者溝通。

一個可以體現(xiàn)恒安基層銷售員應變能力的案例，發(fā)生在重慶。有一年，某跨國紙巾企業(yè)放言要將心相印從重慶趕出去，其推廣活動很有創(chuàng)意:一張紙鋪開掛好，一枚硬幣距離十多米讓消費者現(xiàn)場投擲，如若砸破，獎金十萬!一時間，現(xiàn)場人山人海，媒體云集。

殊不知，此時正值六月，天氣炎熱，心相印立即組織了一批美女促銷員，現(xiàn)場免費派發(fā)手帕紙供消費者擦汗。一時間，很多消費者都誤以為該場促銷是心相印搞的。

2008年，恒安全年銷售額達到80億港元。而2003～2008年對于恒安無疑具有戰(zhàn)略意義，正是這段時間的準備，讓許連捷有了向恒安二次揮刀的底氣。

第二次揮刀

2008～2010年，恒安銷售額突破100億。金融危機突如其來、原料價格起伏跌宕，且看許連捷如何逆市擴張?

2008年8月15日，許連捷忽然叫停所有原材料采購。這次叫停，被視為許連捷二次揮刀變革恒安的開始。

——許連捷小學未畢業(yè)，但他對數(shù)字的敏感卻是天生。司機說，創(chuàng)業(yè)初期，恒安百來號人，老板能背下所有電話號碼;當?shù)厝送娴囊环N紙牌游戲，他能記住對手出的每一張牌甚至順序?！爱斎唬@幾年記憶肯定趕不上以前了，而很多數(shù)字也確實不需要他再記了?！?/p>

每天清晨，許連捷都會收到一條短信，恒安前一天在全國的銷售額、出貨量，以及整體庫存情況都一目了然。早在2002年，恒安便成立了供應鏈部，屬國內(nèi)企業(yè)中最早的一家。供應鏈部每天針對密如蛛網(wǎng)的全國銷售網(wǎng)進行信息采集，然后再將數(shù)據(jù)集成于一條短消息——發(fā)給許連捷。

恒安規(guī)模越來越大，任何一個決策都意味著上億元風險，許連捷說他早已不敢拍腦袋了。2008年，恒安的信息化管理可以支撐50億元的規(guī)模平臺，但要是銷售額增長到100億甚至200億以上了呢?

到2008年8月，許連捷啟動二次管理變革，成立信息管理中心，每天對當日銷售數(shù)據(jù)進行分析，同時將分散在各大品類發(fā)展部的采購、生產(chǎn)和銷售計劃收歸總部。信息管理中心的員工猶如期貨公司的分析員，每天追蹤大宗商品期貨的價格、股指、原油價格等數(shù)據(jù)，繼而確定原料購入的最佳時機。

事實上，作為一個以紙品、衛(wèi)生巾為主打的快消品公司，恒安的走貨在相對時間內(nèi)是固定的，波動多是因為各種促銷的影響。由此，一線的銷售信息如若失真或者滯后，便會導致斷貨或者積壓庫存。恒安對供應鏈的改造，正是銷售再上層樓的發(fā)動機。

比如，2008年金融危機初現(xiàn)端倪，供應鏈部開始密切關注。待到木漿價格從兩萬六一噸降低至一萬二，立即大幅吸納，最終保證了公司未來一兩年內(nèi)的生產(chǎn)需要。

事實上，供應鏈改革，只是許連捷第二次揮刀的一部分。變革的其它三部分還包括:戰(zhàn)略規(guī)劃、架構調(diào)整和績效管理。

在這一過程中，恒安再次聘請了國外一家咨詢公司——博斯。只是相比第一次變革，恒安對咨詢公司的依賴度已大大降低，“第一次變革的時候，雙方合作是結果式的，我們給他們定了指標。這次變革則純粹是讓他們提供服務，沒有再像第一次那樣手把手地進行。因為我們已經(jīng)經(jīng)歷了一次變革，有了一定的基礎?！?/p>

值得一提的是，二次變革并未進行大規(guī)模人員更替，恒安將所有戰(zhàn)略目標分解成子目標，然后在這個框架內(nèi)進行人員調(diào)劑。許連捷說，“如果你做的是衛(wèi)生巾，按照戰(zhàn)略目標明年要做到30億，能不能達到30個億?要做5個億的利潤，能不能達到5個億的利潤?有人說我不行，那你退下來，選擇另一塊你認為可以做到的。”

同樣是在2008年，金融危機導致跨國公司大幅裁員，恒安也開始大范圍吸納人才。高階職位一共招來數(shù)百位，然而職位畢竟是有限的。最終，這些人名片頭銜全被印成許連捷的助理，進入一個名為持續(xù)改革委員會的組織。

與之對應，各大車間工廠也成立了一個持續(xù)改善小組。他們對企業(yè)運行各大環(huán)節(jié)提意見、報方案，然后再由持續(xù)改革委員會進行督導，針對方案擇優(yōu)改善。

一個基層的案例發(fā)生在手帕紙車間。一套從德國購回的大型設備運行良好，唯一的問題是和先前的流水線在銜接處有高低落差，手帕紙傳送到流水線時容易形成積壓——即便包裝工人的手法已經(jīng)熟練得像雜技表演一樣了。對此，有工人提出建議，在交接處補一塊傾斜的傳輸帶，流水工們便不會手忙腳亂了。

這樣的改進很小很簡單，但千千萬萬個很小很簡單的改進，正時時刻刻發(fā)生在恒安的每一個角落……

許連捷們的妥協(xié)與開放

有人曾說，福建有兩家真正值得研究的企業(yè)，一家是位于福州的福耀玻璃，另一家則是晉江恒安。如今，65歲的曹德旺依然是福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司董事局主席，但已處于半隱退狀態(tài)，他一手創(chuàng)辦的福耀集團，由他的長子曹暉掌控。

而57歲的許連捷也對記者表示，三年后他將退居二線。

“退居二線之后，恒安的銷售業(yè)績是否還能保持勢頭?”這也是不少基金經(jīng)理經(jīng)常問許的問題。許連捷說，“如果退下去后恒安的業(yè)績會下滑，那就是我的責任?！薄耙皇俏疫x人沒有選好，二是我現(xiàn)在基礎打得不夠牢。”

事實上，恒安的兩次變革都是為了打好一個基礎。而這兩次變革的動機，都屬于未雨綢繆。對于恒安而言，如果不能把個人的影響力轉化為一個組織的能力，這家公司將始于許連捷，止于許連捷，就像我們熟悉的許多名人公司一樣。

許連捷常說，“我是個鄉(xiāng)巴佬，要文化沒文化，要管理經(jīng)驗沒有管理經(jīng)驗!”但就是這樣一個小學都沒有畢業(yè)的人卻率先在晉江引進洋顧問，率先給企業(yè)引進現(xiàn)代公司治理結構。原因其實可以從閩南商系的文化基因中尋找——

其一，閩南商人有“行商”的傳統(tǒng)，多年來他們一直保持著“走市場”的習慣，許連捷年輕時在香港等地的行商經(jīng)歷無疑開闊了他的視野;其二，許不斷更新自己對市場的解讀，相比晉江商人的賭性、闖勁，更多時候他懂得“放下”和“獲取”。

同樣的基因在曹德旺身上也有明顯表現(xiàn)。他曾經(jīng)如此表述對市場的看法:因為市場是動態(tài)的，今天是太平盛世，股票黃金、名人字畫值錢，若突發(fā)戰(zhàn)爭，誰還會買這些東西?真正做生意要讀懂預兆。包括天時、地利、季節(jié)、風土、人情、政策，萬象都是預兆，你要通過它們判斷市場走向。這叫未雨綢繆，預測市場，沒有這套本事的人是不能管戰(zhàn)略的。

事實上，善商能賈的福建商幫確實不缺企業(yè)家，單單缺乏具有企業(yè)家精神的人。

許連捷說，創(chuàng)業(yè)幾十年他很少借錢，但是大家都愿意把錢借給他。比如恒安創(chuàng)業(yè)第一年，過年沒錢發(fā)獎金，他沿著山路一路借過去，甚至街邊賣雞蛋的老夫妻都會二話不說把錢給他，甚至連張借據(jù)都不要。

誠信——所有成功學都將其視為良好品質(zhì)，但又并非人人都是具有誠信能力的人。因為，不是每個人都做好了被“不誠信”傷害的準備。

許連捷數(shù)十年所信奉的經(jīng)商哲學還包括“賺熟客的錢”。從走街小販到主宰恒安，他所有決策的標準，其實都是如何讓購買了你產(chǎn)品的消費者再購買。由此，恒安的不降價以及不斷進行的品類和營銷創(chuàng)新，便顯得落點清晰。

許連捷的辦公室同樣讓我們意外，因為其布局和裝修和我們十年來采訪恒安時，并沒有多大變化。據(jù)說，三年前，行政部門曾將辦公室裝修方案報給許。許看了一眼問:“裝修會不會提升恒安的銷售?”行政人員搖頭，“那會不會提升恒安的品牌?”行政人員依舊搖頭?！澳蔷筒谎b了。”

許連捷不裝修辦公室，苦了其他高管，因為老板都不裝修，其他人不敢裝。

在恒安，節(jié)儉不是一種文化，而是一種制度。接待用車就那幾輛，如果公司人員自己要用必須自己按公里付費;同樣如果接待涉及娛樂費用，也同樣一律由當事者自掏腰包。許連捷身邊的人說，老板不唱歌不喝酒也很少陪客人，連賓館的服務員都知道，“許老板是個怕老婆的人。他最喜歡的吃的，是地瓜粥，加點豆豉?！?/p>

——誠信、賺熟客的錢、節(jié)制，2010年，恒安企業(yè)目標調(diào)整為“中國頂級家庭生活用品提供商”……

(感謝新浪財經(jīng)對本次采訪提供幫助)

編輯趙代波

E-mail:zhaodaibo@vip.sina.com

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揮刀成就與第一次晉江潮

提及晉江，便不得不談及其兩次集體性事件。一件是本世紀初的造牌運動，另一件則是2008年左右的上市潮。細心的人不難發(fā)現(xiàn)，這兩次事件中恒安所起到的影響。

在這個人口不過百萬的城市，利郎、九牧王、七匹狼、361度、匹克等品牌超過數(shù)千個。當然這些品牌中，有七匹狼，同樣也有“八匹馬”，有安踏、特步，同樣也有“易建聯(lián)體育用品公司”，以及位于貴人鳥隔壁的“香港姚明有限責任公司”……

這場史上罕見的有些浮躁的造牌運動，其實隱含著閩南企業(yè)間的圈子文化，以及企業(yè)家們相互學習甚至攀比的競爭文化?！八慕?jīng)營思路啟發(fā)過不少人，晉江有許多成功的商人，但稱得上企業(yè)家的，只有許連捷一位?！边@是晉江一位職業(yè)經(jīng)理人對許的評價。

這樣的評價似乎有些過譽，但依舊可以說明一些問題。

比如在湯姆斯培訓之時，許便邀請了多名當?shù)仄髽I(yè)家一起參加，特步迪士尼運動項目營銷中心總監(jiān)葉雙全就曾說:“這是當?shù)氐囊淮紊虡I(yè)啟蒙。”他也是那時第一次接觸企業(yè)運營的“洋理論”，并從恒安得到印證。

而在兩年前記者采訪特步時，丁水波同樣談到“恒安案例”對他的啟發(fā)。在家族式管理、企業(yè)交班、聘請咨詢公司等問題上，很多企業(yè)后生都拿著恒安的例子去說服他們固執(zhí)的父輩……

很多時候，閩南企業(yè)族群遇到的問題是相通的，因為他們的來時路，也是相通的。

揮刀成就與第二次晉江潮

和上次一樣，許連捷在對恒安進行第二次改革時，并非所有員工都理解。

其一，2008年恒安的銷售額已經(jīng)突破了80億港元且銷售勢頭良好，在這個時候停止原材料采購進行公司流程梳理，無異于突然停下一門運行良好的火炮。

最終，改革的成效讓腹誹者停止了腹誹。通過精益管理和持續(xù)改善，恒安制造成本大幅降低，2010年其提出的全年降低制造成本目標又再次提高至2.5億元。

在效率提升的細節(jié)上，以公司日常開會為例:以前開會，往往偏離主題，無果而終;變革后，恒安明確了會議制度:會議主題、時間多長、何人參會、何人發(fā)言、發(fā)言時間等，都在會前知會大家。而發(fā)言者若超出預定時間，則會被主持人現(xiàn)場叫停，待其他即定議程結束后，征得與會人員同意后，才得繼續(xù)發(fā)言。

更重要的是，此次變革使得恒安在金融危機中，抓住機會逆勢擴張，于2009年提前一年實現(xiàn)銷售額百億的戰(zhàn)略目標。

整個金融危機期間，恒安外銷板塊銷售額增長了93%，期間還曾三次提價。在內(nèi)銷市場，面對各路對手“買一送一”式的降價促銷，恒安堅決頂住，只以買紙巾贈其他生活用品的方式轉移競爭壓力。危機一過，原料價格上漲，扛不住了的對手們又紛紛提價，品牌挫傷不言自明。

翻閱恒安國際年報，其自上市以來，每年派息兩次，每次派息的總量都達到了企業(yè)該財報季內(nèi)利潤的60%以上。金融風暴期間，全球的股民都面臨著資產(chǎn)大幅縮水的危機，但恒安股票依舊堅挺。而截至目前，恒安內(nèi)部員工中享受股權、期權的員工已近2000多人。

許連捷說，真正的第一不僅是市場占有率第一，只有品牌美譽度、毛利率、凈利率都是第一，才是第一。

最后需要提及的是，在恒安二次改革前后，整個晉江板塊的“異動”。隨著特步、利郎、匹克先后登陸香港股市，晉江市上市公司數(shù)量已增至19家，有的企業(yè)為了上市甚至跑到了馬來西亞。而上市公司19家，這一數(shù)據(jù)在中國2800多個縣級市中排名第二。

那么，這些鞋業(yè)或者服裝企業(yè)何以爭相登陸資本市場?拋開文化和地域因素，恒安作為十年前上市的樣本，被各級政府廣泛宣傳，政府領導時不時總愛拉一些“好苗子”到恒安取經(jīng)，許連捷也樂于傳道，“因為傳幫帶外加抱團，是閩南人天生的商業(yè)基因?！?/p>