要改變或提升一個企業(yè)的管理水平，技術(shù)方法固然重要，在我看來，改變觀念至關(guān)重要。多數(shù)企業(yè)決定外聘咨詢師的時候，一定是發(fā)展受阻，企業(yè)內(nèi)部無法自身突破的情況下，被迫或無奈的選擇。

在中國主動尋找咨詢公司的企業(yè)還不是很多。目前甚至有數(shù)量過半的企業(yè)根本就不知道還有企業(yè)管理咨詢這個行業(yè)。而咨詢行業(yè)本身，對于咨詢師的首要任務(wù)是什么，似乎也沒有明確的界定。在更多人看來，似乎就是企業(yè)告訴咨詢公司有什么問題需要解決，咨詢公司在約定的時間內(nèi)給出解決方案就可以了。事實上，不僅在中國，而且在國際上哪怕是頂級的咨詢公司也莫不如此。正因為這樣，在中國，賣方案的咨詢公司比比皆是。

在我看來，這是大錯而特錯的。咨詢公司的職責(zé)應(yīng)該是在獨立、客觀、全面調(diào)研的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理的方方面面進行診斷，自己判斷企業(yè)存在的問題，找出問題背后產(chǎn)生的原因，給出有針對性的解決方案，并且將這一得到企業(yè)認(rèn)可的解決方案一一指導(dǎo)實施。在調(diào)研和制訂方案的過程中，咨詢師會發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象。診斷報告出來了，他會說，我們知道這些問題；解決措施出來了，他要么會說，我們以前就是這么做的，可惜沒有堅持；要么會說，我們企業(yè)怎樣怎樣，你的不符合我們企業(yè)實際。總之一句話：企業(yè)的問題他知道，解決的方法他懂得。關(guān)鍵在于問題多多，根本原因在哪里，他不知道；如何真正解決，他不懂得。

為什么會如此呢?因為企業(yè)的群體思維出了問題，主要管理人員的價值判斷出了問題。他們并不真正懂得什么是戰(zhàn)略、什么是戰(zhàn)術(shù)，更不知道什么是流程、什么是體系。雖然他們滿口時髦的管理名詞——都是從培訓(xùn)師那里聽來的自己并未真正理解消化的概念，甚至有的培訓(xùn)師對這個概念的解釋就是錯的!

更為甚者，現(xiàn)在靠彼得原理升上去的官僚，為了保住既得位置和既得利益，趁機把水?dāng)嚋?當(dāng)你和他談戰(zhàn)略時，他跟你舉例子、說細(xì)節(jié)、轉(zhuǎn)移話題；當(dāng)你和他說細(xì)節(jié)時，他又和你大談特談決策程序、外部環(huán)境。當(dāng)你問他對咨詢項目是否支持時，他胸脯拍得震天響，信誓旦旦，堅決支持；當(dāng)你告訴他某個具體問題的具體解決措施時，他又腦袋搖得像拔浪鼓，這不行，我們企業(yè)太復(fù)雜了……總之，一切跳不出自己心中的小九九——于我有利支持你；對我無益，告訴你，方法再好，沒門!讓你咨詢師輕易就成功了，顯得我們這些管高們多無能!我能隨隨便便就配合你嗎?

噯，別看這些高管們平時勾心斗角，在對付咨詢師這點上，他們團結(jié)一致可不含糊。中國的大多數(shù)國企以及那些正在成長為“類國企”的私營企業(yè)，哪一家不是“高層內(nèi)耗，下層虛耗”?中國人的劣根性啊，此時表現(xiàn)得淋漓盡致。

當(dāng)你一一訪談的時候，口徑高度一致：我能干、我忠心，就是別人私心太重、素質(zhì)太低；管理現(xiàn)狀這么差責(zé)任全在老板一人身上。還有一句話：我是最被大材小用的人。聽得你神采飛揚：這個企業(yè)人才濟濟，我的項目大有希望!

假如項目進入實質(zhì)階段，開始精簡機構(gòu)、調(diào)整崗位，我保證你再也找不到一個“忠心耿耿、堅決支持”你的人了!這個時候一定“槍口”一致對著咨詢師了。

怎么辦?退縮?我敢說，這叫“正中下懷”一一對高管們而言。對老板而言也只不過是再一次在習(xí)慣勢力面前舉手投降——因為他投降次數(shù)太多了，要不然也不會一個私營企業(yè)，居然官僚比國企還多!

一般人不是退縮，就是妥協(xié)。否則，你無法生存。我則堅決說不!我絕不妥協(xié)!沒有觀念變化，就沒有咨詢服務(wù)的產(chǎn)生；沒有觀念變化，就沒有對創(chuàng)新方案的理解和認(rèn)同；沒有觀念變化，就不會有企業(yè)管理人員的進步；沒有觀念變化，就沒有企業(yè)的新生!

因此，咨詢診斷報告和咨詢項目計劃完成之后，不是馬上著手實施，而是首先開展全體管理人員的培訓(xùn)教育，并且必須規(guī)定：企業(yè)管理人員全部參加，特別是老板與高管人員一個也不許請假。沒有對變革理念、變革技術(shù)、變革方法的全面理解和認(rèn)同，任誰也無法讓咨詢?nèi)〉脤嵭А?/p>