摘要：幾乎所有的中國企業(yè)或多或少都曾有多元化的沖動，而由此造成的企業(yè)危機或衰亡都與多元化戰(zhàn)略不科學有關(guān)。分析其根本原因在于我國企業(yè)忽視了核心競爭力的培育。未來企業(yè)成功的關(guān)鍵在于核心競爭力的建立和保持。多元化戰(zhàn)略的運用應(yīng)該以核心競爭力為基礎(chǔ)，向產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性較強的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展。
　　關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；核心競爭力；競爭優(yōu)勢
　　
　　多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為最大化經(jīng)濟效益，獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，將多個產(chǎn)業(yè)作為自己的發(fā)展方向。企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略是由安索夫（H·lgrAnsoff）于20世紀50年代提出的，是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種成長或擴張行為。縱觀全球，大型跨國企業(yè)幾乎都采取了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，進入21世紀，中國企業(yè)掀起了多元化經(jīng)營的熱潮，大中型企業(yè)甚至是小企業(yè)也都紛紛開始將企業(yè)的有限資源投入到不同的行業(yè)中。企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的理由是顯而易見的：規(guī)避風險、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、穩(wěn)定企業(yè)收益、增強企業(yè)對市場的控制能力、培育新的經(jīng)濟增長點。但是，有關(guān)調(diào)查顯示，我國企業(yè)的多元化失敗率高達90%，有很多企業(yè)在新進入領(lǐng)域“力不從心”。例如，TCL、廈華、澳柯瑪?shù)认群筮M入IT行業(yè)，至今還未有一家可以與IT專業(yè)名企相抗衡。在市場的無情競爭中，多元化戰(zhàn)略甚至把一些企業(yè)帶向了墳?zāi)埂＠?，巨人集團鼎盛時期，涉足生物、醫(yī)藥、電腦、房地產(chǎn)等多個行業(yè)，但最終由于資源有限，以失敗而告終。
　　從戰(zhàn)略管理實踐來看，企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身并無所謂對錯。很多世界知名企業(yè)都采取了多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。CE是最典型的例子，它的業(yè)務(wù)范圍從電力系統(tǒng)到航空引擎，從塑料到照明，從金融服務(wù)到電子商務(wù)。可以說，韋爾奇時代的GE幾乎無所不包。國內(nèi)企業(yè)中多元化發(fā)展比較成功的要數(shù)海爾，它的產(chǎn)業(yè)已從最初的冰箱擴展到空調(diào)、洗衣機等家電產(chǎn)品，現(xiàn)在正穩(wěn)步進軍IT行業(yè)。面對不同企業(yè)成功和失敗的事實，我們應(yīng)該認真思考，為什么同一種戰(zhàn)略在不同的公司實施會有不同的結(jié)果。
　　一、培養(yǎng)核心競爭力是企業(yè)成功的關(guān)鍵
　　大量的事實證明，企業(yè)成功與否不在于它是開展多元化戰(zhàn)略還是發(fā)展專業(yè)化模式，決定企業(yè)成功的關(guān)鍵是核心競爭力的培養(yǎng)。核心競爭力的概念是由管理學家布羅哈德和哈默在1990年提出的，在他們看來，核心競爭力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力；其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值貢獻巨大；最后，一個企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所模仿和復(fù)制的。核心競爭力是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和利潤的源泉，沒有核心競爭力的企業(yè)就如同無源之水，無本之木，生命力就不會長久。未來企業(yè)之間的競爭是核心競爭力的競爭，但凡成功的企業(yè)，無論它的經(jīng)營范圍涉及到多少個行業(yè)，都應(yīng)圍繞企業(yè)自身的核心能力。例如，精確的數(shù)據(jù)存貯和分析是菲利浦公司在光學器材生產(chǎn)方面的核心能力，結(jié)構(gòu)緊湊和方便操作是索尼公司在微型工藝機生產(chǎn)上的特殊控制力。
　　我國企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略失敗的最根本原因就是忽視了核心競爭力的培養(yǎng)。排名世界500強的企業(yè)都很重視并且善于挖掘和利用自己的核心能力，他們都遵循著這樣的發(fā)展思路：首先，基于外部環(huán)境和內(nèi)部資源培養(yǎng)適合自己的核心能力；其次，保持和鞏固核心能力；最后，基于核心能力向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。相比之下，我國企業(yè)則無明確的發(fā)展脈絡(luò)，看哪個行業(yè)領(lǐng)域利潤高就進入哪個行業(yè)。可以說，從戰(zhàn)略的角度考慮，他們基本上實施的是大規(guī)模跨行業(yè)的非相關(guān)多元化，具體表現(xiàn)是：大部分企業(yè)在主營業(yè)務(wù)還沒有立足，核心能力還沒有得到鞏固的時候，就匆忙地大規(guī)模投資于另一個與主業(yè)毫不相關(guān)的新領(lǐng)域，結(jié)果原來的優(yōu)勢和能力沒有被充分地挖掘和利用，新業(yè)務(wù)方面又陷入困境。生產(chǎn)西式火腿腸的春都集團用慘痛的教訓證明了這一點。
　　二、企業(yè)開展多元化戰(zhàn)略的條件和時機
　　企業(yè)運用多元化戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境和所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求，實施的時機是否得當。條件不符，時機不成熟，過早地進行多元化，初期新業(yè)務(wù)往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業(yè)總體競爭力和利潤的下降。另一方面，如果多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時機已經(jīng)成熟，而沒有及時跟進，則會使企業(yè)錯過良好的發(fā)展機遇。因此，企業(yè)必須對開展多元化戰(zhàn)略的條件和時機有很好的把握。
　　外部環(huán)境主要是指現(xiàn)有供求狀況與市場競爭不太激烈，對這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應(yīng)該及時進入，以搶占市場先機。相反，如果準備進入的新領(lǐng)域已經(jīng)處于很激烈的競爭狀態(tài)，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)已能滿足社會需求，那么，企業(yè)還是謹慎行事為好。雖然這是我們在對外部環(huán)境分析時的重點，但是波特教授的五種競爭力量模型中的其它四種力量（新進入者的威脅、供應(yīng)商討價還價的能力、購買商討價還價的能力、替代品的威脅）也應(yīng)適當考慮。內(nèi)部條件包括充足的資金、駕馭新業(yè)務(wù)的管理能力以及培養(yǎng)起來的核心競爭力。事實上，從某種程度上說，這三個條件是相互聯(lián)系、相互制約的。核心競爭力還沒有培養(yǎng)起來的企業(yè)不可能具備充足的資金投資新業(yè)務(wù)，同時，也沒有管理這些新業(yè)務(wù)的力量。所以，開展多元化戰(zhàn)略最根本的內(nèi)部條件就是核心競爭力。美國的GE、中國的海爾都是在自己有了穩(wěn)定的核心競爭力后，才開始實施多元化戰(zhàn)略的，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競爭能力的主業(yè)來拓展的。
　　三、企業(yè)開展多元化戰(zhàn)略的選擇模式
　　企業(yè)在開展多元化戰(zhàn)略時，有兩種模式可以選擇：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化對企業(yè)的要求非常高，是企業(yè)發(fā)展到十分強大的時候才能夠運用的戰(zhàn)略。它要求企業(yè)具備同時駕馭多種產(chǎn)業(yè)的資源和能力，并且能夠順利地從一種競爭優(yōu)勢過渡到另一種競爭優(yōu)勢。相比較而言，企業(yè)在尋求相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，新業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性較強，可共享的資源較多。因此，相關(guān)多元化成為企業(yè)追求多元化戰(zhàn)略初期的最好選擇?？v觀世界成功企業(yè)，他們共同的戰(zhàn)略路線是：培育核心競爭力——開展相關(guān)多元化戰(zhàn)略——尋求非相關(guān)多元化。這種發(fā)展脈絡(luò)在海爾的經(jīng)營戰(zhàn)略中清晰可見：首先，利用制冷技術(shù)創(chuàng)新、管理、營銷、服務(wù)方面的能力不斷增強，并且創(chuàng)建了品牌知名度，最終穩(wěn)居行業(yè)首位。1992年，海爾開始進入與主營業(yè)務(wù)核心技術(shù)同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，后來逐步向家電行業(yè)快速拓展。
　　具體說來，相關(guān)多元化較非相關(guān)多元化的優(yōu)勢在于協(xié)同效用的產(chǎn)生，可以發(fā)揮大于它們簡單加總的效果，即1+1＞2。協(xié)同效用越大，相關(guān)多元化經(jīng)營產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢就越大。從價值鏈的角度考慮，相關(guān)多元化產(chǎn)生的協(xié)同效用分為兩大類：輸入?yún)f(xié)同和輸出協(xié)同。輸入?yún)f(xié)同主要指技術(shù)協(xié)同、材料協(xié)同和生產(chǎn)設(shè)備協(xié)同。技術(shù)協(xié)同是指企業(yè)在實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略過程中，新業(yè)務(wù)是以主營業(yè)務(wù)的核心技術(shù)為基礎(chǔ)而開展的。例如，佳能公司就是利用其特有的光學知識和縮微技術(shù)來開展相關(guān)多元化。材料協(xié)同則是指由于生產(chǎn)新產(chǎn)品與生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的某些原材料或半成品相同，企業(yè)可以通過縱向一體化或大批量采購而減少成本。生產(chǎn)設(shè)備協(xié)同表現(xiàn)在新產(chǎn)品可以共享某些生產(chǎn)設(shè)備。輸出協(xié)同主要指市場協(xié)同。當多元化企業(yè)的不同產(chǎn)品面對同一消費群時，各業(yè)務(wù)部門可以共享銷售渠道、廣告、促銷和商業(yè)信譽等，以此產(chǎn)生市場協(xié)同效應(yīng)。因此，相關(guān)多元化產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)可以使企業(yè)較競爭對手具有很大的成本優(yōu)勢。
　　需要重點指出的是，企業(yè)進行多元化經(jīng)營時的第一步是產(chǎn)業(yè)選擇。多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇很大程度上決定了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的成功與否。到底企業(yè)如何進行多元化的產(chǎn)業(yè)選擇呢？以上的分析似乎為我們找到答案：以核心能力為基礎(chǔ)，選擇與主業(yè)關(guān)聯(lián)性較強、產(chǎn)業(yè)環(huán)境較佳的產(chǎn)業(yè)作為發(fā)展的新領(lǐng)域。
　　四、結(jié)語
　　經(jīng)濟全球化給企業(yè)帶來了機遇，也帶來了更多的挑戰(zhàn)。我國企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭，越來越多的中國企業(yè)站在多元化的十字路口，許多企業(yè)開始轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展，如TCL、格蘭仕、春蘭等。他們能否取得成功，我們將拭目以待。不過筆者堅信，只要企業(yè)沿著建立核心競爭力，然后利用核心能力開展相關(guān)多元化的路徑就會取得成功。
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