2010年11月3日，有著86年歷史的好萊塢著名影視公司米高梅突然宣布申請破產(chǎn)保護。創(chuàng)意老化、明星過氣、衍生品開發(fā)不夠……對于米高梅的沒落，盡管業(yè)內(nèi)人士的分析眾說不一，但固守舊有模式、缺乏創(chuàng)新無疑是導(dǎo)致這家老牌電影公司陷入困擾的重要原因。
　　“在今天這樣一個時代，任何一個企業(yè)都要將轉(zhuǎn)型視為常態(tài)。當(dāng)一個企業(yè)被動轉(zhuǎn)型時，可能為時已晚?！蓖ㄓ秒姎?中國)有限公司副總裁許正說，雖然對電影業(yè)了解有限，但他相信米高梅今天的窘境一定與早年的決策失誤有關(guān)。
　　許正曾在IBM工作了整整10年，盡管在2009年離開了老東家，但他對IBM現(xiàn)任董事長彭明盛曾發(fā)表的一篇文章——《變革要趁好時光》記憶猶新，“一個有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家一定要居安思危，在企業(yè)發(fā)展好的階段就要思考轉(zhuǎn)型的問題，提早采取措施。”
　　在IBM工作多年，許正完成了從一名產(chǎn)品銷售員、咨詢顧問到管理者的角色轉(zhuǎn)變。而他的轉(zhuǎn)變正與IBM的兩次轉(zhuǎn)型息息相關(guān)：1993年，郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM從信息產(chǎn)業(yè)硬件巨頭轉(zhuǎn)型為整體解決方案的提供商；2002年，彭明盛上臺后，延續(xù)郭士納開創(chuàng)的軟件策略，繼續(xù)引領(lǐng)IBM向高端和高附加值的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從而使IBM成為頂尖的企業(yè)軟件提供商。
　　IBM是從產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的成功典范，今天，無數(shù)以“中國制造”聞名于世的中國企業(yè)也期冀沿著這個方向走向成功。但是轉(zhuǎn)型之路談何容易?！斑^去這些年，由于工作的原因，我接觸了大量中國企業(yè)，目睹了他們存在的種種問題?！痹S正說，2009年底，他還在IBM(中國)有限公司擔(dān)任西北區(qū)總經(jīng)理時，受陜西鼓風(fēng)機集團有限公司董事長印建安之邀擔(dān)任副總經(jīng)理一職，為轉(zhuǎn)型中的陜鼓厘清了新的業(yè)務(wù)方向，制定了清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和實施路徑，最終協(xié)助陜鼓在2010年4月成功上市。
　　將IBM的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗成功移植于陜鼓，讓許正感觸頗多，“我應(yīng)該把在IBM和陜鼓積累的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗?zāi)贸鰜砼c大家分享，幫助眾多致力于轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)順利發(fā)展?！?br/>　　在過去的三十年中，中國企業(yè)依靠市場的機遇成功崛起，但時至今日中國企業(yè)的內(nèi)在管理水平到底怎樣?今天，越來越多的中國企業(yè)已意識到轉(zhuǎn)型的必要，但真正面對轉(zhuǎn)型時，他們卻往往感到無所適從。對于中國企業(yè)而言，IBM有哪些值得借鑒的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗?中國企業(yè)又應(yīng)如何消化吸收?
　　對此，許正通過他的新作《與大象共舞：向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書做了詳細(xì)闡述。書中通過“六要素”模型的構(gòu)建，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了一個參考性的框架。同時，“學(xué)習(xí)IBM，但不必成為IBM?！?br/>　　“外在社會和經(jīng)濟大環(huán)境在不斷變化，企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化總要不斷轉(zhuǎn)型和調(diào)整，因此轉(zhuǎn)型是沒有終極的?！痹S正說，通過這本書，他希望中國企業(yè)能夠順利走上轉(zhuǎn)型之路。
　　
　　轉(zhuǎn)型六要素
　　
　　《中國新時代》：您根據(jù)IBM的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，為企業(yè)轉(zhuǎn)型歸納了“六要素”，能否解釋—下這六要素是什么，以及每個要素的核心內(nèi)容是什么?
　　許正：首先，企業(yè)要制定清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在推進轉(zhuǎn)型前一定要想清楚選擇什么樣的戰(zhàn)略方向以及實施路徑。企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不是企業(yè)家自己想出來的，而應(yīng)是市場導(dǎo)向的。但企業(yè)僅有戰(zhàn)略驅(qū)動沒有用，一定要有內(nèi)生的動力和欲望才能驅(qū)動成功，這個力量落實到人的身上就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略確定后，就要從思想、行為到規(guī)范都做出調(diào)整，并在企業(yè)內(nèi)部形成共識，因此要在企業(yè)內(nèi)部形成一種轉(zhuǎn)型的文化。同時，企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一個支柱就是持續(xù)的創(chuàng)新能力。最后，企業(yè)轉(zhuǎn)型是通過持續(xù)增長的商業(yè)模式以及優(yōu)化的運營模式得以體現(xiàn)的。
　　《中國新時代》：六要素之間的關(guān)系是怎樣的?在這六要素中，哪點最重要?
　　許正：轉(zhuǎn)型首先要依靠戰(zhàn)略來引導(dǎo)，而實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)在驅(qū)動力是領(lǐng)導(dǎo)力。戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力的實現(xiàn)需要兩個重要的支柱：企業(yè)文化和持續(xù)創(chuàng)新。在領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)上，公司全員必須在技能、心態(tài)上做好準(zhǔn)備。由于戰(zhàn)略只是一個方向，因此戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要依靠一套創(chuàng)新機制，才能使企業(yè)不斷按照創(chuàng)新的方向前進。商業(yè)模式和運營模式是結(jié)果。商業(yè)模式是企業(yè)如何服務(wù)市場、提供價值以及整合資源的問題。而運營模式則是保證這一切成功實施的支撐。
　　其實這六個要素都很重要，如果一定要談哪個最重要的話，我認(rèn)為現(xiàn)階段對中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力是最重要的。因為現(xiàn)在很多中國企業(yè)在進行轉(zhuǎn)型時并沒有制定出清晰的戰(zhàn)略。而要做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)就必須具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力，才能帶領(lǐng)公司全員向著正確的方向前進。
　　《中國新時代》：商業(yè)模式其實是一個很模糊的概念，根據(jù)您在IBM積累的經(jīng)驗，到底什么才是商業(yè)模式?
　　許正：其實要搞清楚商業(yè)模式非常簡單，只要回答三個問題：一是企業(yè)向他的客戶提供什么價值；二是通過提供價值，企業(yè)如何盈利；三是為了達(dá)到以上兩點，企業(yè)如何整合他的內(nèi)部和外部資源。在今天這個快速創(chuàng)新的時代里，任何一家企業(yè)都無法依靠單一的創(chuàng)新(如產(chǎn)品創(chuàng)新)就能獲得成功，一家企業(yè)要想真正成功必須依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新，而IBM就是這樣的例子。
　　《中國新時代》：每個企業(yè)由于所處的行業(yè)不同，其運營模式也不—樣。在運營模式上，您能否談?wù)勔恍┕餐ǖ慕?jīng)驗?
　　許正：各個企業(yè)身處的行業(yè)不同，運營模式的構(gòu)建也不一樣，有的要整合供應(yīng)鏈，有的要強化組織體系。但無論面對哪個行業(yè)，總體來講有三個比較核心的要點：第一，優(yōu)化運營模式一定是以市場為導(dǎo)向的；第二，市場導(dǎo)向的背后應(yīng)該有一套比較好的績效管理和考評體系，讓管理層知道整個組織和企業(yè)的員工正在往哪個方向發(fā)展；第三，人才的培養(yǎng)。在IBM，每一位經(jīng)理人不僅要管理好自己，還要成為一名出色的教練，為公司后續(xù)人才的培養(yǎng)負(fù)責(zé)。
　　《中國新時代》：很多領(lǐng)導(dǎo)者會有這樣的困擾，他們自己很清楚轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，但是讓中層乃至基層員工改變觀念，卻是一個艱難而漫長的過程。領(lǐng)導(dǎo)者如何才能讓員工按照既定的構(gòu)想，實現(xiàn)有序地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?
　　許正：領(lǐng)導(dǎo)者提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型很容易，但讓人的心態(tài)發(fā)生變化，整個公司的行動與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略保持一致非常難。其實很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向是正確的，但是在轉(zhuǎn)型過程中，管理團隊和員工的心態(tài)沒有得到相應(yīng)的調(diào)整。因此在實施轉(zhuǎn)型前，領(lǐng)導(dǎo)者一定要充分意識到員工技能的變化只是企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個基本支撐，同時不能忽視員工心態(tài)、企業(yè)文化和組織行為是否也能發(fā)生相應(yīng)的變化，跟上企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐。
　　郭士納在對IBM實施那次轉(zhuǎn)型前，就對企業(yè)文化可能面對的阻力有充分的預(yù)見。在領(lǐng)導(dǎo)變革前，他就發(fā)動了所有IBM員工進行文化轉(zhuǎn)型。因此中國企業(yè)在推行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，一定要有相應(yīng)的文化轉(zhuǎn)型相匹配，然后矢志不渝的使它能夠密切地配合企業(yè)轉(zhuǎn)型的推進。如果企業(yè)文化的變革沒有跟上，那企業(yè)的轉(zhuǎn)型一定不會成功，甚至將倒退。
　　《中國新時代》：我們看到，在IBM的兩次轉(zhuǎn)型中，兩位董事長郭士納和彭明直都起到了關(guān)鍵作用，您能否談一談企業(yè)轉(zhuǎn)型對于領(lǐng)導(dǎo)人的能力有什么要求?
　　許正：其實當(dāng)年郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM轉(zhuǎn)型時，曾提出過一個完整的領(lǐng)導(dǎo)力的模型。這個模型把領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的素質(zhì)進行了詳細(xì)的界定。在那之后，IBM每年都會據(jù)此對領(lǐng)導(dǎo)者進行“360度”評估，以判斷他是否符合領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)要求。
　　經(jīng)驗豐富的管理者都知道，“你要求的只有被評價才有可能做到”。一個管理者只有通過不斷地被評價，才能發(fā)現(xiàn)自己與目標(biāo)能力素質(zhì)之間存在怎樣的差距。發(fā)現(xiàn)差距后，則要尋找通過哪些方式能夠彌補。
　　中國企業(yè)在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，也需要對領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)進行模型構(gòu)建。首先要清楚企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、應(yīng)該如何評價這些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。然后要對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)進行360度的反饋，才能確保領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)在個人身上得以驗證，而且持續(xù)下去。
　　
　　中國式難題
　　
　　《中國新時代》：在看到IBM的轉(zhuǎn)型范例后，很多中國IT企業(yè)也希望學(xué)習(xí)并實現(xiàn)從產(chǎn)品供應(yīng)商到服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，但現(xiàn)在我們還沒有看到能做好這種轉(zhuǎn)型的中國IT企業(yè)。在您看來其中的原因是什么?
　　許正：從2000年起，眾多中國公司都試圖復(fù)制IBM的成功模式，但目前還沒有看到成功的例子。我認(rèn)為主要原因首先是所處的市場環(huán)境不同。IBM當(dāng)年向服務(wù)轉(zhuǎn)型其實是被逼出來的，但同時IBM也有一定的基礎(chǔ)，即豐富的產(chǎn)品。正是在這個基礎(chǔ)上，郭士納才能以解決方案的方式向市場推出IBM的新服務(wù)。其次，當(dāng)時售后服務(wù)業(yè)務(wù)能為IBM提供充足的現(xiàn)金流，盡管當(dāng)時郭士納力推的轉(zhuǎn)型方向——系統(tǒng)集成服務(wù)的盈利狀況并不好，但正因為有了充足的現(xiàn)金支持，IBM才能通過內(nèi)部流程的再造逐漸實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
　　而前些年，中國IT企業(yè)的轉(zhuǎn)型恰恰缺乏兩個條件的支撐，一方面當(dāng)時中國的軟件開發(fā)環(huán)境很不成熟，不良的產(chǎn)業(yè)環(huán)境導(dǎo)致軟件和系統(tǒng)集成公司無法做大做強；另—方面很多企業(yè)缺乏能為他們帶來持續(xù)現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。企業(yè)轉(zhuǎn)型需要時間，而時間就意味著風(fēng)險，沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流支撐，企業(yè)轉(zhuǎn)型自然也缺乏扎實的基礎(chǔ)。
　　《中國新時代》：2009年，您加入陜鼓集團時，他們的轉(zhuǎn)型工作正處于怎樣的階段?您進入陜鼓之后，借鑒了IBM的哪些轉(zhuǎn)型經(jīng)驗并為他們帶來了怎樣的轉(zhuǎn)變?
　　許正：陜鼓集團在2005年提出從單一產(chǎn)品供應(yīng)商向動力成套裝備系統(tǒng)解決方案商和系統(tǒng)服務(wù)商轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變的“兩個轉(zhuǎn)變”。這是一個很好的愿景，但問題的關(guān)鍵在于到底如何才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)變?我進入陜鼓后，幫助他們重新制訂了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，而且對陜鼓的業(yè)務(wù)做了新的劃分。
　　當(dāng)轉(zhuǎn)型框架搭建好后，我就開始幫助nVDTOemNmGHIt2uaz0RxMPyQoVFKHRLl671x6jsh+n8=陜鼓實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，其中的重要一點就是依靠整個組織內(nèi)部實現(xiàn)全面協(xié)同。協(xié)同問題正是困擾現(xiàn)在中國國有企業(yè)的一個難題。所以我在制定好戰(zhàn)略規(guī)劃后，就對陜鼓集團的戰(zhàn)略執(zhí)行體系和績效考評體系進行了改造。這個體系既簡單，同時又是可追蹤、可考核的。這件事說起來很容易，但做起來非常難。因為這涉及到200多個管理人員，每個人的績效如何與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤進行評定，需要花費相當(dāng)大的精力。
　　《中國新時代》：陜鼓集團是一家典型的傳統(tǒng)中國制造業(yè)企業(yè)，像陜鼓一樣面臨轉(zhuǎn)型問題的中國制造業(yè)企業(yè)非常多。在您看來，陜鼓有哪些值得借鑒的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗可以分享給其他的中國大型企業(yè)?
　　許正：大型企業(yè)發(fā)展到一定階段會遇到發(fā)展瓶頸，因此必須在原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上尋找新的發(fā)展路徑。中國企業(yè)要注意兩點：首先一定要戰(zhàn)略引導(dǎo)；其次必須戰(zhàn)略落地，對戰(zhàn)略進行分解并且保證其能夠?qū)嵤７駝t國內(nèi)很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)其實只是一個概念或者遠(yuǎn)景，但到底應(yīng)該如何操作?我們看到目前國內(nèi)很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常粗糙，而且缺乏可執(zhí)行性。
　　《中國新時代》：以物聯(lián)網(wǎng)為代表的信息產(chǎn)業(yè)第三次浪潮正洶涌襲來，無論是中國政府還是中國企業(yè)都在密切注視著這個新機會的來臨。IBM提出的“智慧的地球”正是在物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的更加普及的專業(yè)應(yīng)用。在您看來，物聯(lián)網(wǎng)浪潮將給中國企業(yè)帶來怎樣的轉(zhuǎn)型機會?
　　許正：像IBM這樣走高端路線的跨國巨頭重視的不是物聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)的檢測設(shè)備或者信息交換的電信通路，而是整個系統(tǒng)的設(shè)計、集成和后臺的運營和分析軟件。咨詢服務(wù)、云計算、分析軟件和系統(tǒng)的運營管理才是IBM最為重視的領(lǐng)域。
　　今天眾多參與物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的中國企業(yè)尚局限于設(shè)備層面，更多關(guān)注的是檢測設(shè)備的研發(fā)。當(dāng)然這也很重要，但是物聯(lián)網(wǎng)的靈魂無疑在后臺、運營和數(shù)據(jù)分析上。依托中國廣袤的行業(yè)市場，中國一定能出現(xiàn)在眾多行業(yè)領(lǐng)域中進行垂直整合的物聯(lián)網(wǎng)公司。能夠徹底完成信息化和工業(yè)化的融合，這樣的整合絕非一家公司可以包辦，產(chǎn)業(yè)鏈中的多家公司共同合作將是最優(yōu)的模式選擇。
　　
　　真正的服務(wù)
　　
　　《中國新時代》：中國的家電企業(yè)現(xiàn)在也面臨轉(zhuǎn)型的問題。2009年，中國某知名家電企業(yè)就提出要從“制遣”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，似乎也想要復(fù)制IBM的成功經(jīng)驗，但我們并沒有看到這家公司所謂的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”路徑。在您看來，想要從產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么?目前想要做類似轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)普遍存在的問題是什么?
　　許正：其實服務(wù)分三類：第一類服務(wù)是與產(chǎn)品相關(guān)的售后服務(wù)。但實際上售后服務(wù)只是對產(chǎn)品質(zhì)量和交付的—種延伸而已，是產(chǎn)品的一部／而現(xiàn)在很多中國企業(yè)尤其是家電企業(yè)總把售后服務(wù)跟服務(wù)劃等號，這是錯誤的。
　　真正意義上的服務(wù)只有兩類，第一類服務(wù)是基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，通過作用于客戶的價值鏈提高客戶的價值；第二類服務(wù)是外包服務(wù)。外包服務(wù)是脫離產(chǎn)品的服務(wù)，與企業(yè)現(xiàn)階段生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有關(guān)聯(lián)，通常是關(guān)注客戶企業(yè)中的各種運營職能，通過初步介入客戶內(nèi)部的運營來幫助客戶提高競爭力。實際上，增值服務(wù)和外包服務(wù)都是作用于客戶的價值鏈，而售后服務(wù)只是作用于銷售給客戶的產(chǎn)品。
　　我們以一家空調(diào)公司為例，為消費者維修出現(xiàn)問題的空調(diào)那不是真正的服務(wù)。什么才是真正的服務(wù)?當(dāng)消費者購買了企業(yè)的空調(diào)產(chǎn)品后，企業(yè)可以通過傳感器感知消費者家中的空氣成分，經(jīng)過與小區(qū)和城市中其他居民家庭的空氣狀況對比，企業(yè)可以為消費者提供改善家庭空氣狀況的解決方案，這才是增值服務(wù)。
　　同樣以空調(diào)為例，什么是外包服務(wù)?空調(diào)公司不僅有個人客戶，還會有企業(yè)客戶，那么他們就可以為地鐵公司這樣的大型客戶提供空氣質(zhì)量管理。例如，可以在地鐵內(nèi)建立一個總控中心，通過一系列軟硬件的配合，改善地鐵內(nèi)的空氣質(zhì)量，然后根據(jù)改善效果向客戶收取費用，這種能作用于整個價值鏈的服務(wù)才叫“服務(wù)”。
　　《中國新時代》：如此看來，其實很多致力于從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)并不是方向存在問題，而是沒有搞清楚什么才是服務(wù)，并不知道自己到底能為客戶提供什么樣的服務(wù)?
　　許正：對，他們其實還沒有搞清自己能提供的服務(wù)是什么。但如果不把服務(wù)搞清楚的話，領(lǐng)導(dǎo)者的思維就是混亂的。
　　其實全球進行服務(wù)轉(zhuǎn)型的公司無外乎都是在做兩塊：增值服務(wù)和外包服務(wù)。我覺得中國企業(yè)目前向服務(wù)轉(zhuǎn)型的空間非常巨大，但如果搞不清什么是服務(wù)轉(zhuǎn)型，而只是玩概念、要噱頭那就很可惜了。因為國外公司可能會很快抓住這個機會填補進去，而中國企業(yè)就將慢慢喪失巨大的市場機