張 銳 本刊特約撰稿人

亨利·克拉維斯：華爾街“收購(gòu)之王”

張 銳 本刊特約撰稿人

作為全球金融領(lǐng)域內(nèi)杠桿并購(gòu)的實(shí)踐大師，亨利·克拉維斯直接導(dǎo)演和推動(dòng)了史前罕見的私人股本并購(gòu)交易；引領(lǐng)著全球歷史最悠久和規(guī)模最大的私人投資基金，克拉維斯創(chuàng)造和改寫了私募股權(quán)史上的盈利紀(jì)錄；面對(duì)著從金融危機(jī)中走出來(lái)的KKR，克拉維斯又果斷地開始了對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的顛覆和經(jīng)營(yíng)方向的拓展；而伴隨著背負(fù)30余年之久“野蠻人”罵名從頭頂上的抹去，克拉維斯同時(shí)贏來(lái)了“并購(gòu)?fù)酢钡拿婪Q。

亂世出英雄

1970年代初期華爾街股市的坍塌為克拉維斯開啟了書寫傳奇商業(yè)人生的大門。面對(duì)著那些被股災(zāi)折磨得奄奄一息而又不得不出賣身家的上市公司，當(dāng)時(shí)只有29歲的克拉維斯領(lǐng)著羅伯茨找到了科爾伯格，動(dòng)員老師與他一起成立一個(gè)金融公司，專門收購(gòu)那些瀕臨危機(jī)但資產(chǎn)仍然優(yōu)良的目標(biāo)企業(yè)。幾天之后，一家名為KKR的公司誕生了。并最終擠進(jìn)全球私募股權(quán)的強(qiáng)勢(shì)陣營(yíng)，與黑石、凱雷和德洲太平洋集團(tuán)一起登上世界“四大PE天王”的至尊寶座。

位于曼哈頓大廈第42層的 KKR公司總部對(duì)每一位來(lái)訪的記者都會(huì)留下非常深刻的記憶。作為公司的首席執(zhí)行官，克拉維斯每次都會(huì)帶著到訪者首先進(jìn)入一個(gè)名為圖書館而又十分考究和典雅的房間。進(jìn)入這個(gè)不到20平米的空間，人們?cè)趹{窗眺望綠樹成蔭的紐約中央公園的同時(shí)，更會(huì)被室內(nèi)正面墻上鑲嵌的一幅玻璃掛圖所吸引：掛圖的中間是一張發(fā)黃的存款憑證——1976年KKR成立時(shí)在化學(xué)銀行開立的一張1萬(wàn)美元支票賬戶的憑證，周圍則密密麻麻地印著KKR參與交易的許多公司的徽標(biāo)——西芙韋、金霸王、RJR納貝斯克……。而對(duì)于這些宛如發(fā)生在昨天的一個(gè)一個(gè)故事，克拉維斯都會(huì)向來(lái)訪者講述得眉飛色舞和神采飛揚(yáng)。

出生于石油工程勘探和開發(fā)世家的克拉維斯曾不止一次地聽過(guò)父親講述與肯尼迪總統(tǒng)之父進(jìn)行商業(yè)合作的家族輝煌史，不過(guò)，臨到報(bào)選大學(xué)專業(yè)時(shí)，克拉維斯還是違背了“子承父業(yè)”的愿望——

本文作者系廣東技術(shù)師范學(xué)院天河學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授、中國(guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)理事、本刊編委選擇了進(jìn)入加利福尼亞大學(xué)金融學(xué)院學(xué)習(xí)，而令克拉維斯倍感興奮的是，在這里他遇見了自己的表弟喬治·羅伯茨。四年之后，克拉維斯帶著表弟一同進(jìn)入了貝爾斯登公司。也就在這家華爾街著名的投資銀行，他們邂逅了羅姆·科爾伯格——一個(gè)在業(yè)務(wù)上對(duì)他們進(jìn)行專門輔導(dǎo)的老師，而在以后長(zhǎng)達(dá)8年時(shí)間的共事中，三人不僅建立起了非常深厚的私人友情，而且彼此對(duì)于借貸融資、發(fā)行垃圾債等金融技巧駕輕就熟。

1970年代初期華爾街股市的坍塌為克拉維斯開啟了書寫傳奇商業(yè)人生的大門。面對(duì)著那些被股災(zāi)折磨得奄奄一息而又不得不出賣身家的上市公司，當(dāng)時(shí)只有29歲的克拉維斯領(lǐng)著羅伯茨找到了科爾伯格，動(dòng)員老師與他一起成立一個(gè)金融公司，專門收購(gòu)那些瀕臨危機(jī)但資產(chǎn)仍然優(yōu)良的目標(biāo)企業(yè)。幾天之后，一家名為KKR的公司在距離貝爾斯登公司不到 500米遠(yuǎn)的地方開業(yè)，公司名稱源于師徒三人的姓氏——科爾博格（Jerome Kohlberg）、克拉維斯（Henry Kravis）和羅伯茨（Roberts）的首字母，而且各自擁有13%的股份。

盡管開業(yè)的最初幾年公司不見任何收益，但到了第6個(gè)年頭，KKR卻一舉完成了對(duì)3家企業(yè)的收購(gòu)。然而，正在這時(shí)的科爾伯格突然感到頭痛難忍，而醫(yī)院檢查的結(jié)果是，他的腦部長(zhǎng)了一個(gè)良性腫瘤，科爾伯格最終也不得不住進(jìn)了醫(yī)院，并在兩年后正式從KKR退出。不過(guò)，老師的無(wú)奈告別并沒(méi)有動(dòng)搖克拉維斯的原有決心。在接下來(lái)不到一年的時(shí)間中，KKR不僅在收購(gòu)有線電視公司Storer Communications的過(guò)程中大賺2300萬(wàn)美元的管理費(fèi)，而且還通過(guò)成功收購(gòu)Beatrice的交易獲得了高達(dá)4500萬(wàn)美元的提成。左手將一個(gè)又一個(gè)的目標(biāo)公司盡情攬入懷抱，右手飛快地點(diǎn)數(shù)著不菲的勞務(wù)費(fèi)進(jìn)賬——克拉維斯憑借著這種輕松賺大錢的方式實(shí)現(xiàn)了KKR原始資本的快速發(fā)酵，并最終擠進(jìn)全球私募股權(quán)的強(qiáng)勢(shì)陣營(yíng)，與黑石、凱雷和德洲太平洋集團(tuán)一起登上世界“四大PE天王”的至尊寶座。

從“野蠻人”到“收購(gòu)?fù)酢?/h2>

克拉維斯對(duì)于LBO近乎極致的運(yùn)用使KKR完成了一個(gè)又一個(gè)驚人的資本跳躍。1989年，在納貝斯克控制權(quán)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，KKR動(dòng)用了高達(dá)314億美元的巨資，擊退了包括美國(guó)運(yùn)通、摩根士丹利以及第一波士頓等華爾街巨頭，更令人嘆為觀止的是，在此次收購(gòu)中，克拉維斯發(fā)行了大量的垃圾債進(jìn)行融資，被稱為“20世紀(jì)最著名的惡意收購(gòu)”。有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，作為國(guó)際上最著名的杠桿收購(gòu)公司，近30年來(lái)，在全球歷史上最有影響力的10大杠桿收購(gòu)活動(dòng)中，由克拉維斯直接主持或推動(dòng)的就有6項(xiàng)。

登錄KKR公司的網(wǎng)站，首先看到的宣傳語(yǔ)便是“we are PE pioneer（我們是PE先鋒）”。也許不熟悉KKR發(fā)展過(guò)程的人認(rèn)為這是一種普通得不能再普通的自我吹噓或者是一則試圖撩人的廣告，其實(shí)這一直接出自克拉維斯之手的簡(jiǎn)單推介恰恰是KKR顯赫地位和極具個(gè)性化成長(zhǎng)歷史的濃縮。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，作為創(chuàng)始人的科爾伯格雖然只在KKR呆了不到6年的時(shí)間，但其所創(chuàng)立的杠桿收購(gòu)（LBO）以及極力推崇的管理層收購(gòu)（MBO）模式卻對(duì)克拉維斯產(chǎn)生了非同凡響的影響，甚至可以說(shuō)由于克拉維斯對(duì)于LBO近乎極致的運(yùn)用使KKR完成了一個(gè)又一個(gè)驚人的資本跳躍。

LBO的做法是：由眾多有限合伙人出資成立、主導(dǎo)收購(gòu)企業(yè)管理集合資金，并采取“現(xiàn)金＋承債”等方式對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，然后對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行重組和整合，削減成本、降低債務(wù)，待經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有實(shí)質(zhì)性改觀時(shí)再將目標(biāo)公司IPO或其他退出機(jī)制出售股份，為基金的有限合伙人提供流動(dòng)資金和投資回報(bào)。顯然，由于LBO是通過(guò)增加公司的財(cái)務(wù)杠桿來(lái)完成收購(gòu)交易，因此可以一舉解決并購(gòu)業(yè)務(wù)因資金投入問(wèn)題而一直局限于小型私有企業(yè)的問(wèn)題，同時(shí)為巨額融資打開方便之門。

值得注意的是，就在科爾伯格創(chuàng)立杠桿并購(gòu)時(shí)，華爾街著名的投資銀行如高盛、第一波士頓、美林等尚沒(méi)有注意到這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，除了證券承銷等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，它們?cè)诓①?gòu)方面主要是為并購(gòu)交易中的一方扮演獨(dú)立的財(cái)務(wù)顧問(wèn)的角色，自己并不投入資本，也不參與被并購(gòu)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理模式的重組，這種市場(chǎng)品種結(jié)構(gòu)無(wú)疑為克拉維斯在LBO領(lǐng)域大展拳腳提供了十分寬闊而又收放自如的空間，由此也不難理解為什么KKR在最初6年時(shí)間中僅僅通過(guò)收購(gòu)兩家企業(yè)而收獲高達(dá)6800多萬(wàn)美元的進(jìn)賬卻并沒(méi)有人站出來(lái)對(duì)其收費(fèi)方式予以質(zhì)疑的真正原因。

作為一種標(biāo)志性事件，KKR對(duì)于煙草巨頭納貝斯克的收購(gòu)可以看成是克拉維斯將杠桿并購(gòu)?fù)葡驇p峰的最經(jīng)典記錄。1989年，在納貝斯克控制權(quán)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，KKR動(dòng)用了高達(dá)314億美元的巨資，擊退了包括美國(guó)運(yùn)通、摩根士丹利以及第一波士頓等華爾街巨頭，更令人嘆為觀止的是，在此次收購(gòu)中，克拉維斯發(fā)行了大量的垃圾債進(jìn)行融資，因此，KKR用于收購(gòu)納貝斯克所實(shí)際使用的現(xiàn)金還不到20億美元。這場(chǎng)世紀(jì)并購(gòu)大戰(zhàn)被稱為“20世紀(jì)最著名的惡意收購(gòu)”，當(dāng)年即被《華爾街日?qǐng)?bào)》記者寫成了紀(jì)實(shí)暢銷書《門口的野蠻人》，4年之后，納貝斯克收購(gòu)案被拍成同名電影，而扮演克拉維斯的演員是喬納森·普雷西，演過(guò)大反派理查三世的普雷西認(rèn)為，克拉維斯和理查三世是“一個(gè)類型的角色”——冷酷無(wú)情、高深莫測(cè)的陰謀家。自此克拉維斯也被冠以“野蠻人”的稱號(hào)為金融界人士廣為流傳。

為了捍衛(wèi)自己對(duì)公司的控股權(quán)，被收購(gòu)企業(yè)對(duì)于杠桿收購(gòu)采取的反擊舉措就是大量而快速的回購(gòu)公司股票，在這種情況下，LBO遭遇的最大阻力往往來(lái)源于目標(biāo)企業(yè)的管理層和股東。對(duì)此，克拉維斯將科爾伯格提倡的MBO派上了用場(chǎng)，而且表現(xiàn)出了其他收購(gòu)者所沒(méi)有的慷慨。如在收購(gòu)勁霸電池的過(guò)程中，該企業(yè)35位經(jīng)理共投入630萬(wàn)美元購(gòu)買股份，但克拉維斯給每一股分配 5份股票期權(quán)，以讓他們擁有公司9.85%的股權(quán)，大大出乎管理層的意料，最終KKR擊敗所有競(jìng)購(gòu)對(duì)手將勁霸攬入懷抱。無(wú)獨(dú)有偶，為了將世界著名的接插件制造商安費(fèi)諾公司收歸麾下，克拉維斯在收購(gòu)方案中付出了高昂的代價(jià)。不過(guò)，有失必有得。在各種利益的比較中，KKR無(wú)疑是最大的贏家。以收購(gòu)勁霸電池為例，在勁霸成功IPO的5年之后，KKR就將勁霸賣給了吉列公司，從中獲得了高達(dá)72億美元的股權(quán)收益，而且在交易結(jié)束時(shí)，KKR仍擁有勁霸34%的股權(quán)。同樣，在對(duì)收購(gòu)公司安費(fèi)諾進(jìn)行資本重組的4年時(shí)間內(nèi)，安費(fèi)諾就付給KKR咨詢服務(wù)費(fèi)340萬(wàn)美元，而在KKR出售安費(fèi)諾的全部A股后，竟然產(chǎn)生了高達(dá)近80億美元的紅利。

作為支撐杠桿并購(gòu)的重要力量，克拉維斯策動(dòng)著KKR在過(guò)去30多年的時(shí)間內(nèi)共發(fā)起和管理了14只私募基金，資金總額高達(dá)593億美元，其對(duì)投資者的復(fù)合年均回報(bào)率達(dá)到27%；而從成立至今，KKR累計(jì)完成了近160項(xiàng)私募投資，交易總額達(dá)到2850多億美元。不僅如此，有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，作為國(guó)際上最著名的杠桿收購(gòu)公司，近30年來(lái)，在全球歷史上最有影響力的10大杠桿收購(gòu)活動(dòng)中，由克拉維斯直接主持或推動(dòng)的就有6項(xiàng)。同時(shí)，據(jù)《商業(yè)周刊》的最新數(shù)據(jù)表明，KKR目前持有51家企業(yè)股票，這些企業(yè)年銷售額總計(jì)達(dá)2180億美元，至少是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手黑石集團(tuán)等企業(yè)的2倍以上。而伴隨著KKR登上《財(cái)富》雜志前50名的排行榜，如今克拉維斯身家也膨脹到了38億美元。當(dāng)然，令克拉維斯最為開心的是，戴在自己頭上20多年的“野蠻人”帽子也被《財(cái)富》雜志摘掉，并且《財(cái)富》還將“新華爾街之王”的美譽(yù)慷慨地加封給了克拉維斯。

危機(jī)中的變革者

收購(gòu)納貝斯克之后，由于煙草業(yè)務(wù)遭遇了投資者的法律訴訟，再加上KKR引進(jìn)的錯(cuò)誤的管理層，克拉維斯不得不將自己手中的納貝斯克全部股權(quán)無(wú)奈地剝離出去，最終KKR在此次投資中不僅顆粒無(wú)收，而且還承受了共計(jì)9.58億美元的可怕?lián)p失。被反復(fù)擊傷的克拉維斯不得不開始深刻地自省，并最終下定決心對(duì)KKR實(shí)施深度變革手術(shù)。改革首先從自己開刀。

這是一個(gè)真實(shí)的故事：KKR募集千禧基金時(shí)，克拉維斯去跟一個(gè)退休基金的員工們見面，一個(gè)小時(shí)的討論后，一個(gè)年輕的員工看著他說(shuō)，“克拉維斯先生，你不知道怎么做私募生意吧。”克拉維斯驚呆了，幾秒鐘后，他請(qǐng)這個(gè)年輕人說(shuō)說(shuō)他覺得這個(gè)生意該怎么做。“非常簡(jiǎn)單，”他說(shuō)?！暗谝荒辏阃顿Y并了解這家公司，第二年，你為這家公司增加價(jià)值，第三年，你賣掉這家公司并獲利。”“哦！事情如果真有這么簡(jiǎn)單，我會(huì)愛死這個(gè)行業(yè)的?！笨死S斯笑著說(shuō)。

其實(shí)，克拉維斯的商業(yè)人生道路也曾彌漫過(guò)如同這位青年一樣的年少躁動(dòng)與輕狂，只是接踵而至的失敗和打擊讓克拉維斯不得不變得理智和清醒起來(lái)。對(duì)此，在接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)克拉維斯毫不避諱地說(shuō)：“坦白講，我們有些自負(fù)了，犯了太多的錯(cuò)誤?！?/p>

吃進(jìn)RJR納貝斯克盡管讓克拉維斯感受到了巨大的成就感，但造就了他投資生涯中最大的單筆虧損。收購(gòu)納貝斯克之后，由于煙草業(yè)務(wù)遭遇了投資者的法律訴訟，再加上KKR引進(jìn)的錯(cuò)誤的管理層，克拉維斯不得不將自己手中的納貝斯克全部股權(quán)無(wú)奈地剝離出去，最終KKR在此次投資中不僅顆粒無(wú)收，而且還承受了共計(jì)9.58億美元的可怕?lián)p失。無(wú)獨(dú)有偶，雖然在 1990年代中期KKR成功地募集了60億美元的“1996年基金”，而且還是當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的基金，但這支基金投資了34家公司，其中有15家產(chǎn)生虧損。更加倒霉的是，就在這時(shí)，克拉維斯19歲的兒子哈里森在一場(chǎng)車禍中喪生，此后不久，他與第二任妻子的婚姻也走到了盡頭。

被反復(fù)擊傷的克拉維斯不得不開始深刻地自省，并最終下定決心對(duì)KKR實(shí)施深度變革手術(shù)。改革首先從自己開刀。以前，克拉維斯可以做任何決策，改革之后，KKR設(shè)立了一個(gè)由幾個(gè)資深合伙人組成的投資委員會(huì)，另外，為了取得目標(biāo)公司的信任，克拉維斯還在KKR設(shè)立了16個(gè)產(chǎn)業(yè)小組——美國(guó)9個(gè)，歐洲7個(gè)，為此，克拉維斯責(zé)令各個(gè)行業(yè)的投資專家去跟銷售經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理接觸。與此同時(shí)，克拉維斯在公司內(nèi)部設(shè)立了一個(gè)內(nèi)部咨詢部門Capstone，這個(gè)部門有18名咨詢顧問(wèn)，分散在紐約和倫敦等地，他們專注于具體的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。

在注重公司組織變革和增強(qiáng)集體決策程度的同時(shí)，卡拉維斯并沒(méi)有忽略變革之后的組織效率問(wèn)題，其中最為典型就是KKR推出的百天計(jì)劃。這是一項(xiàng)在取得某個(gè)公司的控制權(quán)之后立即付諸實(shí)施的計(jì)劃（之后是一個(gè)接一個(gè)地推行這種百天計(jì)劃），這類計(jì)劃可能提出一套新的標(biāo)準(zhǔn)。例如，在準(zhǔn)備收購(gòu)加拿大的黃頁(yè)集團(tuán)的時(shí)候，KKR發(fā)現(xiàn)該公司的許多銷售人員一般每天只打兩個(gè)銷售電話，于是，在收購(gòu)該公司后，KKR立即實(shí)施了要求打更多電話的新標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果，黃頁(yè)集團(tuán)非常成功，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)扶搖直上，為KKR創(chuàng)下了146%的內(nèi)部收益率記錄。

按照克拉維斯的計(jì)劃，以上變革應(yīng)該到2007年基本畫上一個(gè)句號(hào)，然而，金融危機(jī)的不期而至卻讓克拉維斯不得不對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略作出新的調(diào)整。因?yàn)?，作為在私募市?chǎng)已經(jīng)浸淫30多年的克拉維斯敏感地發(fā)現(xiàn)，私人股權(quán)投資企業(yè)曾經(jīng)可以輕松從市場(chǎng)融資的幸福時(shí)光已經(jīng)一去不復(fù)返了，與此相對(duì)應(yīng)，昔日引以為傲的“杠桿收購(gòu)”業(yè)務(wù)也出現(xiàn)困境，其中僅2008～2009年間全美有543家私人股權(quán)投資公司破產(chǎn)，其中也包括KKR旗下的2家企業(yè)，身處壓力之中的克拉維斯決定主動(dòng)出擊尋求變革。

向巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司學(xué)習(xí)是克拉維斯為 KKR布局的最新棋局。在他克拉維斯看來(lái)，巴氏的的伯克希爾之所以能在他喜歡的各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)馳騁，且無(wú)需從外部籌集資金，是因?yàn)楣緭碛写罅楷F(xiàn)金和價(jià)值極高的上市公司股票。其收購(gòu)企業(yè)模式完全不亞于完美的私人股權(quán)投資模式。因此，克拉維斯希望KKR在未來(lái)也能成為一家資產(chǎn)管理集團(tuán)而不是一個(gè)純粹的PE。于是，從兩年前開始，克拉維斯就一直在致力于推動(dòng)KKR上市，希望以新發(fā)行的股份來(lái)做并購(gòu)業(yè)務(wù)。功夫不費(fèi)苦心人。2010年7月，KKR終于實(shí)現(xiàn)了在紐交所上市的目標(biāo)，一舉融資22億美元。除了上市融資外，克拉維斯還積極拓展杠桿收購(gòu)業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域，其得力之舉就是創(chuàng)建KKR內(nèi)部投資銀行。在克拉維斯看來(lái)，KKR并不希望自己的內(nèi)部投資銀行躋身為世界上完備的投資銀行如高盛和摩根士丹利之列，他的目標(biāo)僅僅是服務(wù)于KKR投資的公司。果不其然，在KKR進(jìn)行IPO時(shí)，他的內(nèi)部投資銀行作為主承銷商獲得了高達(dá)1000萬(wàn)美元額承銷服務(wù)費(fèi)。

作為克拉維斯對(duì)投資方式的一種全新安排，KKR如今改變了原來(lái)單打獨(dú)斗的經(jīng)營(yíng)策略，而是更多地選擇與其他公司在更廣泛行業(yè)上進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)，如即將對(duì)澳大利亞福斯特集團(tuán)的葡萄酒業(yè)務(wù)發(fā)起的收購(gòu)，KKR選擇的合作伙伴是德克薩斯太平洋集團(tuán)（TPG），同樣，在準(zhǔn)備承接摩根斯丹利所轉(zhuǎn)手的中國(guó)中金公司約34%股權(quán)的項(xiàng)目中，KKR同樣計(jì)劃與TPG聯(lián)手出場(chǎng)。

更富挑戰(zhàn)的未來(lái)

自從金融危機(jī)后，克拉維斯顯得再?zèng)]有過(guò)去那樣的輕松與自信，從中人們也揣測(cè)到了如今KKR的經(jīng)營(yíng)生態(tài)可能并不如意。在如今的私人股權(quán)行業(yè)中，獨(dú)霸一方的專制時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，金戈鐵馬的叛逆王子不斷增多，特別像黑石這些“新生代”們?cè)谌虻陌l(fā)起的威猛攻勢(shì)更讓KKR不可小覷。難能可貴地是，現(xiàn)年66歲的克拉維斯并沒(méi)有選擇知難而退。

在以前投資或收購(gòu)目標(biāo)公司完成后，克拉維斯接受媒體采訪時(shí)最喜歡說(shuō)的一句話就是：“當(dāng)我買下它時(shí)，不要祝賀我；等我把它賣了時(shí)，再來(lái)祝賀我吧！”不過(guò)，人們發(fā)現(xiàn)，自從金融危機(jī)后，克拉維斯已經(jīng)很少將這句廣為人知的口頭禪掛在嘴上了，而且每每出現(xiàn)在媒體見面會(huì)上時(shí)，克拉維斯顯得并沒(méi)有過(guò)去那樣的輕松與自信，從中人們也揣測(cè)到了如今KKR的經(jīng)營(yíng)生態(tài)可能并不如意。

IPO的完成只是帶給了克拉維斯短暫的刺激和興奮，但接下來(lái)股價(jià)的表現(xiàn)卻令人倒吸涼氣。資料顯示，自登陸紐交所至今，KKR股價(jià)已下跌近6%，目前股價(jià)徘徊在每股10美元左右，由于市況不佳，克拉維斯也不得不得取消了原定的增發(fā)籌資5億美元的計(jì)劃。而更讓克拉維斯不安的是，公司上市后發(fā)布的第一個(gè)季報(bào)顯示，KKR在2010年第二季度的凈收入由上年同期的6.135億美元下滑至4.331億美元，降幅為29%，同時(shí)投資收入同比下降34%至3.7億美元。

在股票市場(chǎng)表現(xiàn)的并不十分好看的同時(shí)，目前KKR籌集新資金的能力正成為投資者關(guān)注的焦點(diǎn)。資料顯示，KKR于2006年設(shè)立的規(guī)模176億美元的旗艦收購(gòu)基金中，目前已支出近四分之三用于收購(gòu)，這迫使KKR必須在未來(lái)數(shù)月籌集新的資本，特別是在當(dāng)前充滿挑戰(zhàn)的籌資環(huán)境中。而值得慶幸地是，時(shí)下KKR所得到的信用評(píng)級(jí)還不錯(cuò)，其中惠譽(yù)國(guó)際和標(biāo)準(zhǔn)普爾分別給出了“A”和“A-”的評(píng)級(jí)，且兩家機(jī)構(gòu)均維持了對(duì)KKR“前景穩(wěn)定”的評(píng)價(jià)。因此，KKR能否抓住自身優(yōu)良資質(zhì)尚存的機(jī)會(huì)就成為了其融資成功與否的關(guān)鍵。

事實(shí)上不光是籌集新資本的問(wèn)題稍顯棘手，KKR此前的一些收購(gòu)?fù)顿Y也面臨縮水挑戰(zhàn)。在信貸市場(chǎng)泡沫的高峰期，KKR曾聯(lián)合貝恩資本及其他三家私募大手筆投資了恩智浦半導(dǎo)體公司，而在不久前終于完成IPO的恩智浦并未給KKR帶來(lái)好運(yùn)，上市籌資僅為4.76億美元，相當(dāng)于KKR等私募巨頭投資額的一半。另外，克拉維斯不得不承認(rèn)，自己想成功效仿巴菲特并不是那么容易。KKR與伯克希爾的最大差異是，后者具有經(jīng)營(yíng)了32年的保險(xiǎn)業(yè)作為實(shí)力源泉，它讓后者形成了1100億美元的資產(chǎn)，這是KKR無(wú)論如何也難以在短期內(nèi)做到的。此外，巴菲特?cái)?shù)十年來(lái)并購(gòu)企業(yè)，發(fā)展公司完全靠資本金而不是債務(wù)，而KKR現(xiàn)在剛起步朝此方向努力。

還需要克拉維斯正視的事實(shí)是，在如今的私人股權(quán)行業(yè)中，獨(dú)霸一方的專制時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，金戈鐵馬的叛逆王子不斷增多，特別像黑石這些“新生代”們?cè)谌虻陌l(fā)起的威猛攻勢(shì)更讓KKR不可小覷。在許多私募公司眼中，KKR雖然算得上是行業(yè)里的元老，但它頂多也是一個(gè)“草根”出身。一些名氣遠(yuǎn)不如KKR的私人股權(quán)公司，在歐美政界都有很深的背景。如有“總統(tǒng)俱樂(lè)部”之稱的凱雷集團(tuán)中，美國(guó)前總統(tǒng)老布什任其亞洲顧問(wèn)委員會(huì)主席，英國(guó)前首相約翰·梅杰擔(dān)任凱雷歐洲分公司主席，菲律賓前總統(tǒng)拉莫斯、美國(guó)證交會(huì)前主席阿瑟·列維特?fù)?dān)任其顧問(wèn)。而凱雷投資集團(tuán)的創(chuàng)始人之一戴維·魯賓斯坦則擔(dān)任過(guò)美國(guó)前總統(tǒng)卡特的助理。在老布什任美國(guó)總統(tǒng)期間，擔(dān)任國(guó)務(wù)卿的詹姆斯·貝克曾擔(dān)任凱雷高級(jí)顧問(wèn)并為其大股東之一，美國(guó)前國(guó)防部長(zhǎng)弗蘭克·卡路奇曾任其董事長(zhǎng)，前白宮預(yù)算主任迪克·達(dá)爾曼也曾擔(dān)任其顧問(wèn)。在通用汽車金融公司的私人股權(quán)公司——塞伯羅斯資本管理公司中，美國(guó)前副總統(tǒng)丹佛斯·奎爾現(xiàn)在擔(dān)任塞伯羅斯資本管理公司子公司——塞伯羅斯環(huán)球投資公司董事長(zhǎng)。這些政界高官云集的公司不僅獲得了在華爾街的充分話語(yǔ)權(quán)，而且也得到了他們想要的大筆投資。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有的豐厚政治資源，克拉維斯除了超長(zhǎng)發(fā)揮自己的公關(guān)技能外似乎別無(wú)選擇。

難能可貴地是，現(xiàn)年66歲的克拉維斯并沒(méi)有選擇知難而退，在回答《財(cái)富》雜志記者的提問(wèn)時(shí)，可拉維斯非常堅(jiān)定地地表示決不會(huì)簡(jiǎn)單放棄KKR的指揮權(quán)杖，他說(shuō)“我喜歡變革，我喜歡迎接挑戰(zhàn)，如果可能的話，我還會(huì)比以前干得更好！”

10.3969/j.issn.1003-5559.2010.11.003