■文/姚士文 張乃政
銷(xiāo)售企業(yè):以變革駕馭未來(lái)
■文/姚士文 張乃政
在全球化的大背景下,我國(guó)成品油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,競(jìng)爭(zhēng)主體也更加多元化,這對(duì)成品油銷(xiāo)售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理形成了嚴(yán)峻考驗(yàn),銷(xiāo)售企業(yè)的管理模式迫切需要革新。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境,如何實(shí)現(xiàn)國(guó)有成品油銷(xiāo)售企業(yè)的戰(zhàn)略使命,成為企業(yè)面臨的重要課題。國(guó)有成品油銷(xiāo)售企業(yè)沿襲下來(lái)的的一些管理經(jīng)營(yíng)模式,明顯不適應(yīng)日益國(guó)際化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。傳統(tǒng)的銷(xiāo)售體制存在“三多”的弊端:多種層級(jí)、多頭管理、多個(gè)主體。
因此,必須盡快實(shí)施以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為核心的組織變革,打造適應(yīng)市場(chǎng)要求的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)體系。
部分成品油銷(xiāo)售企業(yè)以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為核心的組織變革是指根據(jù)業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要,以全面履行企業(yè)責(zé)任為出發(fā)點(diǎn),通過(guò)以組織扁平化、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化、管理垂直化、權(quán)責(zé)清晰化和運(yùn)營(yíng)高效率的“四化一高”為目的,以“四線(xiàn)一中心”(營(yíng)銷(xiāo)、物流、投資、財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)線(xiàn)和支持服務(wù)中心)為主要內(nèi)容的組織變革,構(gòu)建精干高效的組織架構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、調(diào)整管理機(jī)制和方式,以便貼近市場(chǎng)和客戶(hù),敏銳的感知和快速的反應(yīng),創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值,提升競(jìng)爭(zhēng)力。
變革后,大區(qū)公司撤銷(xiāo),省公司是唯一的管理主體和利益主體。
省公司新的組織架構(gòu),縱向分為管理層和操作層,實(shí)現(xiàn)了由三級(jí)管理向一級(jí)管理的轉(zhuǎn)變,減少了兩個(gè)管理層次;橫向分為“四線(xiàn)一中心”,其中財(cái)務(wù)和支持服務(wù)中心的區(qū)域是按照加油站管理處的區(qū)域進(jìn)行設(shè)置,營(yíng)銷(xiāo)、加油站管理、投資開(kāi)發(fā)片區(qū)分別根據(jù)自身業(yè)務(wù)需要,按合理管理幅度原則自行設(shè)置。
營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)線(xiàn)可由營(yíng)銷(xiāo)處、加油站管理處和信息化管理處組成。在全省再設(shè)立若干個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域和片區(qū),也可以以行政市為單位設(shè)立區(qū)域,每個(gè)設(shè)1名經(jīng)理和1名助理,管理5~8個(gè)片區(qū);每個(gè)片區(qū)設(shè)置1名片區(qū)經(jīng)理,管理10~16座加油站。信息化管理處主要負(fù)責(zé)公司信息化網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建設(shè)、管理和維護(hù)工作。
物流專(zhuān)業(yè)線(xiàn)可由公司調(diào)度運(yùn)輸處和油庫(kù)管理處組成,負(fù)責(zé)日常油品的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和配送管理??稍O(shè)立一個(gè)總的配送中心,根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際再設(shè)立幾個(gè)配送分中心。油庫(kù)管理處直接管理油庫(kù)。
投資專(zhuān)業(yè)線(xiàn)可由公司規(guī)劃計(jì)劃處和工程建設(shè)處組成,負(fù)責(zé)管理公司的所有庫(kù)站的新建、租賃、收購(gòu)和改造工作。根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)設(shè)立開(kāi)發(fā)片區(qū)。
財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)線(xiàn)由財(cái)務(wù)處1個(gè)部門(mén)組成,負(fù)責(zé)管理公司的日常資金核算、資金管理和各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算。根據(jù)成品油零售和營(yíng)銷(xiāo)特點(diǎn),下設(shè)若干個(gè)區(qū)域和若干個(gè)錄入點(diǎn),每個(gè)錄入點(diǎn)作為財(cái)務(wù)處的基層延伸,是區(qū)域內(nèi)財(cái)務(wù)人員集中辦公的地點(diǎn),每個(gè)崗位負(fù)責(zé)錄入點(diǎn)所有庫(kù)、站的相關(guān)業(yè)務(wù)。
支持服務(wù)中心由辦公室、人事處、黨群處、質(zhì)量安全處、審計(jì)處、內(nèi)控法規(guī)處等后勤保障部門(mén)組成,做好保障工作。
對(duì)業(yè)務(wù)流程實(shí)行變革,要以不斷滿(mǎn)足顧客需求為出發(fā)點(diǎn),對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入研究和思考,以現(xiàn)代信息化建設(shè)水平為支撐,構(gòu)建符合“四化一高”需要的科學(xué)的業(yè)務(wù)流程。
商流變革
商流變革將物流從商流中分離出來(lái),按業(yè)務(wù)性質(zhì),分為營(yíng)銷(xiāo)、物流兩個(gè)專(zhuān)業(yè)線(xiàn)管理。
變革后的商流:銷(xiāo)售業(yè)務(wù)結(jié)算在實(shí)行省級(jí)合并納稅以后,變?yōu)楝F(xiàn)在省公司的一級(jí)結(jié)算,省公司以下不再進(jìn)行結(jié)算。批發(fā)業(yè)務(wù)改為省公司通過(guò)派到營(yíng)銷(xiāo)片區(qū)的銷(xiāo)售代表對(duì)經(jīng)營(yíng)單位和終端用戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售。零售業(yè)務(wù)改為省公司通過(guò)派到區(qū)域、片區(qū)人員統(tǒng)一管理。物流變革
油品庫(kù)存管理實(shí)行零庫(kù)存管理(指對(duì)內(nèi)部)。具體是:油品庫(kù)存為省公司的集中統(tǒng)一管理;所有油品均在省公司本部核算,由原來(lái)對(duì)內(nèi)部單位按計(jì)劃量進(jìn)行日常銷(xiāo)售結(jié)算,改為按實(shí)際調(diào)撥量在大區(qū)公司(或省公司)本部進(jìn)行移庫(kù)處理,月末根據(jù)庫(kù)、站實(shí)際銷(xiāo)售量開(kāi)具發(fā)票。
陸路配送的業(yè)務(wù)由省公司調(diào)運(yùn)處配送中心集中統(tǒng)一管理,并實(shí)現(xiàn)了由被動(dòng)配送到主動(dòng)配送模式的轉(zhuǎn)變;引入第三方物流,實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化配送。
油庫(kù)管理由原來(lái)分屬大區(qū)公司、省公司、地市公司管理變?yōu)槭」居蛶?kù)管理處集中、統(tǒng)一管理。
資本流變革
網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)由過(guò)去大區(qū)公司、省公司和地市公司等若干個(gè)分銷(xiāo)公司開(kāi)發(fā)變?yōu)槭」緦?zhuān)業(yè)線(xiàn)若干個(gè)片區(qū)開(kāi)發(fā);投資評(píng)審由過(guò)去大區(qū)公司、省公司、地市公司三級(jí)評(píng)審變?yōu)楝F(xiàn)在省公司一級(jí)評(píng)審。
工程建設(shè)變?yōu)槭」緳C(jī)關(guān)工程建設(shè)處進(jìn)行集中統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一現(xiàn)場(chǎng)管理的模塊化管理。
資金流變革
由原來(lái)逐層劃撥和上劃資金的方式改變?yōu)槟壳笆」局苯觿潛芎妥詣?dòng)上劃的方式,劃撥采取透支管理。
信息流變革
由原來(lái)大區(qū)公司、省公司、地市公司、庫(kù)站四級(jí)傳遞變?yōu)楝F(xiàn)在省公司直接到庫(kù)站的兩級(jí)傳遞。
根據(jù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的需要,成品油銷(xiāo)售企業(yè)將全面變革計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等方式。
實(shí)行扁平化的管理
按經(jīng)濟(jì)區(qū)域靈活設(shè)立區(qū)域、片區(qū),省公司本部直接或通過(guò)區(qū)域、片區(qū)派出人員管理基層營(yíng)銷(xiāo)終端油站。實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的管理
把大區(qū)公司原來(lái)實(shí)行的“塊塊管理”重組整合為專(zhuān)業(yè)線(xiàn)式的“條條管理”。每條專(zhuān)業(yè)線(xiàn)實(shí)行從上到下式的“一以貫之”管理:實(shí)行橫向到邊的“橫向一貫制”,一條專(zhuān)業(yè)線(xiàn)只負(fù)責(zé)管理本專(zhuān)業(yè)線(xiàn)的業(yè)務(wù);實(shí)行縱向到底的“縱向一貫制”,一條專(zhuān)業(yè)線(xiàn)的具體業(yè)務(wù)由公司總部機(jī)關(guān)專(zhuān)業(yè)處室直接管到基層終端。
實(shí)行垂直化的管理
堅(jiān)持“一個(gè)下屬只有一個(gè)上級(jí)”原則,實(shí)行“一對(duì)一”管理。一項(xiàng)業(yè)務(wù)由原來(lái)同時(shí)接受縱向與橫向相結(jié)合的多頭管理或者一個(gè)人同時(shí)接受不同領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo),改為一項(xiàng)業(yè)務(wù)或一個(gè)人只接受縱向一個(gè)人的“一對(duì)一”的垂直管理。
實(shí)行權(quán)責(zé)清晰化的管理
在實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程組織扁平化、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化和管理垂直化的基礎(chǔ)上,科學(xué)地劃分每個(gè)管理崗位,制定具體的崗位描述,明確各個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)利,建立和實(shí)行崗位責(zé)任制。同時(shí),根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和具體規(guī)劃,制定出適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)政策和具體的量化、考核完成目標(biāo),上下結(jié)合編制出企業(yè)的全面預(yù)算,并層層分解各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo),具體落實(shí)到每個(gè)崗位和人頭,并實(shí)行目標(biāo)績(jī)效管理制度,實(shí)行“一對(duì)一”考核,按照考核結(jié)果再進(jìn)行獎(jiǎng)懲或崗位調(diào)整。
由間接管理變?yōu)橹苯庸芾?/p>
把原來(lái)分級(jí)分層的間接管理變?yōu)槭」镜闹苯庸芾?。原?lái)大區(qū)公司管理省公司,省公司管理所屬地市公司,地市公司管理所屬油站油庫(kù),改為省公司或通過(guò)派出人員直接管理。
對(duì)操作層管理,改為通過(guò)派出人員由人和信息系統(tǒng)同時(shí)進(jìn)行管理。通過(guò)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、物流等信息系統(tǒng)及辦公協(xié)作平臺(tái)對(duì)機(jī)關(guān)處室用戶(hù)、片區(qū)用戶(hù)和庫(kù)站用戶(hù)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理控制;通過(guò)派出人員對(duì)員工執(zhí)行公司制度和流程情況進(jìn)行管理控制。