■文/姚士文 張乃政

銷售企業(yè)：以變革駕馭未來

■文/姚士文 張乃政

在全球化的大背景下，我國成品油市場競爭日趨激烈，競爭主體也更加多元化，這對成品油銷售企業(yè)的經(jīng)營管理形成了嚴(yán)峻考驗，銷售企業(yè)的管理模式迫切需要革新。

面對競爭激烈的市場環(huán)境，如何實現(xiàn)國有成品油銷售企業(yè)的戰(zhàn)略使命，成為企業(yè)面臨的重要課題。國有成品油銷售企業(yè)沿襲下來的的一些管理經(jīng)營模式，明顯不適應(yīng)日益國際化的市場競爭需要。傳統(tǒng)的銷售體制存在“三多”的弊端：多種層級、多頭管理、多個主體。

因此，必須盡快實施以提高市場競爭力為核心的組織變革，打造適應(yīng)市場要求的現(xiàn)代營銷體系。

管理體制與組織架構(gòu)變革

部分成品油銷售企業(yè)以提高市場競爭力為核心的組織變革是指根據(jù)業(yè)務(wù)市場競爭需要，以全面履行企業(yè)責(zé)任為出發(fā)點，通過以組織扁平化、業(yè)務(wù)專業(yè)化、管理垂直化、權(quán)責(zé)清晰化和運(yùn)營高效率的“四化一高”為目的，以“四線一中心”（營銷、物流、投資、財務(wù)專業(yè)線和支持服務(wù)中心）為主要內(nèi)容的組織變革，構(gòu)建精干高效的組織架構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、調(diào)整管理機(jī)制和方式，以便貼近市場和客戶，敏銳的感知和快速的反應(yīng)，創(chuàng)造客戶價值，提升競爭力。

變革后，大區(qū)公司撤銷，省公司是唯一的管理主體和利益主體。

省公司新的組織架構(gòu)，縱向分為管理層和操作層，實現(xiàn)了由三級管理向一級管理的轉(zhuǎn)變，減少了兩個管理層次；橫向分為“四線一中心”，其中財務(wù)和支持服務(wù)中心的區(qū)域是按照加油站管理處的區(qū)域進(jìn)行設(shè)置，營銷、加油站管理、投資開發(fā)片區(qū)分別根據(jù)自身業(yè)務(wù)需要，按合理管理幅度原則自行設(shè)置。

營銷專業(yè)線可由營銷處、加油站管理處和信息化管理處組成。在全省再設(shè)立若干個銷售區(qū)域和片區(qū)，也可以以行政市為單位設(shè)立區(qū)域，每個設(shè)1名經(jīng)理和1名助理，管理5～8個片區(qū)；每個片區(qū)設(shè)置1名片區(qū)經(jīng)理，管理10～16座加油站。信息化管理處主要負(fù)責(zé)公司信息化網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建設(shè)、管理和維護(hù)工作。

物流專業(yè)線可由公司調(diào)度運(yùn)輸處和油庫管理處組成，負(fù)責(zé)日常油品的采購、倉儲和配送管理?？稍O(shè)立一個總的配送中心，根據(jù)市場實際再設(shè)立幾個配送分中心。油庫管理處直接管理油庫。

投資專業(yè)線可由公司規(guī)劃計劃處和工程建設(shè)處組成，負(fù)責(zé)管理公司的所有庫站的新建、租賃、收購和改造工作。根據(jù)市場競爭特點設(shè)立開發(fā)片區(qū)。

財務(wù)專業(yè)線由財務(wù)處1個部門組成，負(fù)責(zé)管理公司的日常資金核算、資金管理和各項費(fèi)用預(yù)算。根據(jù)成品油零售和營銷特點，下設(shè)若干個區(qū)域和若干個錄入點，每個錄入點作為財務(wù)處的基層延伸，是區(qū)域內(nèi)財務(wù)人員集中辦公的地點，每個崗位負(fù)責(zé)錄入點所有庫、站的相關(guān)業(yè)務(wù)。

支持服務(wù)中心由辦公室、人事處、黨群處、質(zhì)量安全處、審計處、內(nèi)控法規(guī)處等后勤保障部門組成，做好保障工作。

業(yè)務(wù)流程的變革

對業(yè)務(wù)流程實行變革，要以不斷滿足顧客需求為出發(fā)點，對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入研究和思考，以現(xiàn)代信息化建設(shè)水平為支撐，構(gòu)建符合“四化一高”需要的科學(xué)的業(yè)務(wù)流程。

商流變革

商流變革將物流從商流中分離出來，按業(yè)務(wù)性質(zhì)，分為營銷、物流兩個專業(yè)線管理。

變革后的商流：銷售業(yè)務(wù)結(jié)算在實行省級合并納稅以后，變?yōu)楝F(xiàn)在省公司的一級結(jié)算，省公司以下不再進(jìn)行結(jié)算。批發(fā)業(yè)務(wù)改為省公司通過派到營銷片區(qū)的銷售代表對經(jīng)營單位和終端用戶進(jìn)行銷售。零售業(yè)務(wù)改為省公司通過派到區(qū)域、片區(qū)人員統(tǒng)一管理。物流變革

油品庫存管理實行零庫存管理（指對內(nèi)部）。具體是：油品庫存為省公司的集中統(tǒng)一管理；所有油品均在省公司本部核算，由原來對內(nèi)部單位按計劃量進(jìn)行日常銷售結(jié)算，改為按實際調(diào)撥量在大區(qū)公司（或省公司）本部進(jìn)行移庫處理，月末根據(jù)庫、站實際銷售量開具發(fā)票。

陸路配送的業(yè)務(wù)由省公司調(diào)運(yùn)處配送中心集中統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)了由被動配送到主動配送模式的轉(zhuǎn)變；引入第三方物流，實現(xiàn)了專業(yè)化配送。

油庫管理由原來分屬大區(qū)公司、省公司、地市公司管理變?yōu)槭」居蛶旃芾硖幖?、統(tǒng)一管理。

資本流變革

網(wǎng)絡(luò)開發(fā)由過去大區(qū)公司、省公司和地市公司等若干個分銷公司開發(fā)變?yōu)槭」緦I(yè)線若干個片區(qū)開發(fā)；投資評審由過去大區(qū)公司、省公司、地市公司三級評審變?yōu)楝F(xiàn)在省公司一級評審。

工程建設(shè)變?yōu)槭」緳C(jī)關(guān)工程建設(shè)處進(jìn)行集中統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一現(xiàn)場管理的模塊化管理。

資金流變革

由原來逐層劃撥和上劃資金的方式改變?yōu)槟壳笆」局苯觿潛芎妥詣由蟿澋姆绞?，劃撥采取透支管理?/p>

信息流變革

由原來大區(qū)公司、省公司、地市公司、庫站四級傳遞變?yōu)楝F(xiàn)在省公司直接到庫站的兩級傳遞。

管理方式和機(jī)制變革

根據(jù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的需要，成品油銷售企業(yè)將全面變革計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等方式。

實行扁平化的管理

按經(jīng)濟(jì)區(qū)域靈活設(shè)立區(qū)域、片區(qū)，省公司本部直接或通過區(qū)域、片區(qū)派出人員管理基層營銷終端油站。實行專業(yè)化的管理

把大區(qū)公司原來實行的“塊塊管理”重組整合為專業(yè)線式的“條條管理”。每條專業(yè)線實行從上到下式的“一以貫之”管理：實行橫向到邊的“橫向一貫制”，一條專業(yè)線只負(fù)責(zé)管理本專業(yè)線的業(yè)務(wù)；實行縱向到底的“縱向一貫制”，一條專業(yè)線的具體業(yè)務(wù)由公司總部機(jī)關(guān)專業(yè)處室直接管到基層終端。

實行垂直化的管理

堅持“一個下屬只有一個上級”原則，實行“一對一”管理。一項業(yè)務(wù)由原來同時接受縱向與橫向相結(jié)合的多頭管理或者一個人同時接受不同領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，改為一項業(yè)務(wù)或一個人只接受縱向一個人的“一對一”的垂直管理。

實行權(quán)責(zé)清晰化的管理

在實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程組織扁平化、業(yè)務(wù)專業(yè)化和管理垂直化的基礎(chǔ)上，科學(xué)地劃分每個管理崗位，制定具體的崗位描述，明確各個崗位的職責(zé)和權(quán)利，建立和實行崗位責(zé)任制。同時，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和具體規(guī)劃，制定出適合企業(yè)的經(jīng)營政策和具體的量化、考核完成目標(biāo)，上下結(jié)合編制出企業(yè)的全面預(yù)算，并層層分解各項經(jīng)營指標(biāo)，具體落實到每個崗位和人頭，并實行目標(biāo)績效管理制度，實行“一對一”考核，按照考核結(jié)果再進(jìn)行獎懲或崗位調(diào)整。

由間接管理變?yōu)橹苯庸芾?/p>

把原來分級分層的間接管理變?yōu)槭」镜闹苯庸芾?。原來大區(qū)公司管理省公司，省公司管理所屬地市公司，地市公司管理所屬油站油庫，改為省公司或通過派出人員直接管理。

對操作層管理，改為通過派出人員由人和信息系統(tǒng)同時進(jìn)行管理。通過財務(wù)、營銷、物流等信息系統(tǒng)及辦公協(xié)作平臺對機(jī)關(guān)處室用戶、片區(qū)用戶和庫站用戶對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行管理控制；通過派出人員對員工執(zhí)行公司制度和流程情況進(jìn)行管理控制。