■武百忠 孫青梅

按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)；直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費(fèi)的精力、時間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時間和費(fèi)用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

層級結(jié)構(gòu)與扁平化結(jié)構(gòu)對比及扁平化管理定義

層級結(jié)構(gòu)的組織形式，在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但隨著企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，企業(yè)管理層次再行增加已經(jīng)難以有效運(yùn)作；此外，企業(yè)外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)迅速做出應(yīng)變，需具備極強(qiáng)的適應(yīng)性，而管理層次眾多的層級結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。

如何解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展問題，最有效的辦法就是扁平化。扁平化管理，從整體上講，就是按照從縱向減少管理層次，從橫向延長經(jīng)營半徑的方法，通過整合組織機(jī)構(gòu)，完善經(jīng)營功能，從而實(shí)現(xiàn)提升經(jīng)營層次，促進(jìn)資源的最優(yōu)配置，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目的。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被壓縮成扁平狀的組織形式。

扁平化管理模式在施工企業(yè)中應(yīng)用的必要性

根據(jù)施工企業(yè)的歷史演變過程和目前發(fā)展的實(shí)際情況，扁平化管理模式得以在施工企業(yè)中必須推廣的原因可以歸納為如下幾個方面：

1.分權(quán)管理體制的需要。分權(quán)管理成為現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展的一種普遍趨勢，金字塔狀的層級結(jié)構(gòu)管理模式是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠得以有效運(yùn)作。

2.企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。在以前基礎(chǔ)設(shè)施建筑市場沒有完全放開，各地方政府存在一定程度地方保護(hù)的時候，各施工企業(yè)都采取了三級的組織結(jié)構(gòu)模式，即“公司→分公司→項(xiàng)目部”。但隨著各地建筑市場的開放，加上信息化的高速發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場的競爭越來越激烈，導(dǎo)致利潤空間越來越狹小，如何在激烈的市場中求得生存發(fā)展，唯一的出路就是進(jìn)行有效的成本控制，這樣就要改變以往三層級的組織管理模式，代之以扁平化管理，取消分公司一級管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行“公司→項(xiàng)目部”兩級管理的組織機(jī)構(gòu)，做到組織機(jī)構(gòu)扁平化，從而優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率，最大限度地滿足企業(yè)發(fā)展和工程項(xiàng)目建設(shè)。

3.現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的支撐。隨著計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使制約管理幅度增加的關(guān)鍵因素，即無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系問題得以有效解決，使在施工企業(yè)中推行扁平化管理模式在技術(shù)上成為可能。

施工企業(yè)推行扁平化管理的具體舉措

運(yùn)用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。突破次序、等級結(jié)構(gòu)的界線，突破部門和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，對企業(yè)進(jìn)行整合，城建集團(tuán)各施工企業(yè)在推行扁平化管理過程中，主要抓住了如下重點(diǎn)工作：

1.構(gòu)建扁平化管理組織

集團(tuán)各公司首先在分公司層級進(jìn)行了扁平化，逐步弱化分公司層級的管理職能，增強(qiáng)其經(jīng)營職能，要求各分公司機(jī)關(guān)人員下放到項(xiàng)目，降低分公司層級的固定費(fèi)用。同時公司機(jī)關(guān)職能部門要緊緊跟進(jìn)，為公司直管項(xiàng)目做好服務(wù)。為解決職能部室弱化的問題，有些公司在原有職能部室的基礎(chǔ)上進(jìn)行改革，創(chuàng)新成立事業(yè)部或工程管理分公司，協(xié)助公司推進(jìn)扁平化管理，適應(yīng)扁平化管理對公司層級的要求，提高公司層級的決策能力，同時又增強(qiáng)公司對生產(chǎn)要素的集中管控能力，尤其是對合同、資金統(tǒng)支、財(cái)務(wù)核算、大宗材料采購等環(huán)節(jié)的管理。

2.完善業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部管理制度

目前，集團(tuán)各企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可避免地出現(xiàn)各部門摩擦的現(xiàn)象，失去協(xié)同作戰(zhàn)的能力，因此，各企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，都建立了相應(yīng)的制度和流程來保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。結(jié)合體制調(diào)整，集團(tuán)各公司規(guī)范了各職能部門和各事業(yè)部、管理中心的責(zé)權(quán)利，對各部室之間的工作接口和程序進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范，配套推進(jìn)了資產(chǎn)損失責(zé)任追究、重大事項(xiàng)報(bào)告、考評實(shí)施細(xì)則、統(tǒng)一薪酬分配等制度建設(shè)，積極探索在新的運(yùn)行模式下，建立和完善符合公司實(shí)際的管理制度及流程。

3.加強(qiáng)信息化建設(shè)

扁平化管理模式對信息化要求很高，針對集團(tuán)各公司信息化建設(shè)方面的發(fā)展階段，集團(tuán)首先在幾個公司進(jìn)行了試點(diǎn)，引入了當(dāng)今流行的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，采用B/S 架構(gòu)，通過Web 頁面來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的主要功能，服務(wù)器端集中部署，客戶端通過IE 或其他瀏覽器可以直接訪問系統(tǒng)。系統(tǒng)采用基于PDCA（計(jì)劃—實(shí)施—檢查—處理）的項(xiàng)目管理思想，實(shí)現(xiàn)了對項(xiàng)目預(yù)控成本計(jì)劃、工程量清單定額編制等內(nèi)容的全方位管理，以及人工、材料、機(jī)械、后勤、質(zhì)量、安保業(yè)務(wù)的采購、耗用支出等動態(tài)管理，力求控制項(xiàng)目施工成本，降低企業(yè)管理成本，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。結(jié)合各企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，集團(tuán)將逐步指導(dǎo)各公司建立適合自身企業(yè)發(fā)展需求、符合行業(yè)規(guī)范的、創(chuàng)新的成本核算管理信息系統(tǒng)，為扁平化管理提供充分的技術(shù)手段。