朱愛春

危機管理理論產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代,主要應(yīng)用于公共關(guān)系、公共衛(wèi)生、公共事件和企業(yè)管理中,但大多數(shù)中國人是在發(fā)生了非典疫情和H1N1流感后才開始意識到危機管理的重要性。危機的發(fā)生雖然是小概率事件,但隨時都有可能發(fā)生,而且危機所涉及到的主體大到國家、社會、企業(yè)組織,小到家庭、個人。所以,危機管理應(yīng)得到應(yīng)有的重視。

1 危機的概念

1.1 危機的定義

在英文韋伯辭典中,危機的定義是有可能變好或變壞的轉(zhuǎn)折點或關(guān)鍵時刻。

澳大利亞學(xué)者馬丁·羅斯茂認(rèn)為,危機是在執(zhí)行特定的活動過程中,由于不確定性導(dǎo)致的財務(wù)損益,人體傷害、損害或拖延的可能性[1]。

組織是一個與其具體的環(huán)境相互作用、相互依存的開放系統(tǒng)。系統(tǒng)通過不停地同外部環(huán)境進行能量與物質(zhì)的交換維持本身的運行,并保持平衡,稱之為正常狀態(tài)。組織能不能正常運行并保持平衡,依賴于組織的抗偏差能力。組織能夠忍耐偏差及糾正偏差的能力越強,則組織本身的偏差可能性就越低,組織就越穩(wěn)定。

當(dāng)組織在外部干擾因素和內(nèi)部不合理因素變化的影響下無法保持正常狀態(tài)時,就可能出現(xiàn)失控和變態(tài)現(xiàn)象。將這些外部干擾因素或內(nèi)部不合理因素稱之為不穩(wěn)定要素。在系統(tǒng)出現(xiàn)失控和變態(tài)的萌芽階段,從表面上去看并無變化,但系統(tǒng)內(nèi)部已經(jīng)開始改變其原有的屬性,只是還未威脅到系統(tǒng)的運行。看不出變化的原因是觀察者的認(rèn)識能力有限,以及顯示變化的記號較弱。隨著不穩(wěn)定要素不斷增強,就會發(fā)生累積效應(yīng),系統(tǒng)的失控與變態(tài)將由量變過渡到質(zhì)變階段,這個臨界狀態(tài)表現(xiàn)為突發(fā)事件。當(dāng)系統(tǒng)內(nèi)部的矛盾激化威脅到系統(tǒng)的正常運行,通常所說的危機就發(fā)生了。但此時如果系統(tǒng)的抗偏差能力足夠大,系統(tǒng)還可以通過自身的調(diào)整恢復(fù)運行;否則,原系統(tǒng)將崩潰。整個過程如圖1所示[4]。

1.2 危機的特點

1)不確定性。外部的干擾因素很多,組織內(nèi)部的矛盾很多,很難知道外部干擾因素和內(nèi)部因素會在什么狀態(tài)下形成引發(fā)危機產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素,而且也無法知道這些不穩(wěn)定因素要經(jīng)過多久的累積才會在突發(fā)事件的激化下導(dǎo)致系統(tǒng)的失控。2)突發(fā)性。由于人類大腦的生物結(jié)構(gòu)和運動規(guī)律造成了認(rèn)知能力的局限。認(rèn)知的局限具體表現(xiàn)在三個方面,即錯誤的認(rèn)知模式,不準(zhǔn)確的認(rèn)知模式和學(xué)習(xí)滯后于現(xiàn)實變化的認(rèn)知模式。因此,在危機的萌芽狀態(tài)時或萌芽狀態(tài)之前,人們很難認(rèn)識到危機的存在。3)隨機性。危機處處都有發(fā)生的可能,但危機發(fā)生如同種子發(fā)芽一樣需要一定的條件。如果沒有合適的環(huán)境,組織運行中一定會發(fā)生危機。4)緊迫性。組織在危機中面臨生死存亡的考驗,不能在有限的時間里有效地利用自身的抗偏差能力,組織將全局崩潰。5)影響范圍大。組織是一個與其具體的環(huán)境相互作用、相互依存的開放系統(tǒng),但組織又是大系統(tǒng)中的一個組成要素。

2 危機管理

通常我們所看到的危機管理是在突發(fā)事件后,人們才意識到事態(tài)的嚴(yán)重性,進而采取應(yīng)急措施。所以,提高組織的抗“危機”能力對提高危機的管理就顯得尤為重要。組織的抗危機能力應(yīng)該包括以下幾個方面:1)信息傳遞能力。2)對危機實例的學(xué)習(xí)總結(jié)能力。3)快速的反應(yīng)能力。4)有效的預(yù)警機制。5)有效的危機防備計劃和資源儲備。

所以有效的危機管理是指危機監(jiān)測、危機預(yù)控、危機決策和危機處理,有效的控制危機的發(fā)展趨勢從而避免、減少危機產(chǎn)生的影響。正所謂“居安而思?！辈拍堋胺阑加谖慈弧?。只有準(zhǔn)備充分了,危機真發(fā)生時,人們才能做到臨危不亂,轉(zhuǎn)危為安,甚至可以轉(zhuǎn)“危”為“機”。

3 危機管理與風(fēng)險管理的比較

這里把風(fēng)險定義為組織在實施預(yù)期目標(biāo)過程中由于不確定因素引發(fā)偏離的可能性。引發(fā)風(fēng)險的不確定因素是與該預(yù)期目標(biāo)相關(guān)因素中的矛盾組合,包括本身的內(nèi)在不合理因素和外部環(huán)境中的干擾因素,即風(fēng)險因素,這些因素是風(fēng)險事件發(fā)生的潛在因素。如果組織的抗偏差能力較強,能夠抵御風(fēng)險,那么組織可以達到預(yù)期目標(biāo);如果組織的抗偏差能力足夠大,甚至可以獲得意外的風(fēng)險收益。否則,組織達不到預(yù)期目標(biāo),只能遭受損失。整個過程如圖2所示。

由此可見,風(fēng)險管理和危機管理是不同的,其差異主要存在以下幾個方面:1)從定義上比較。從以上的分析可以知道,危機和風(fēng)險的發(fā)生都是因為在一定條件下不穩(wěn)定要素組合引發(fā)的,而且兩者都很不確定。危機發(fā)生的不確定性和突發(fā)性難以預(yù)測,任何薄弱環(huán)節(jié)在偶然因素下都可能導(dǎo)致危機的發(fā)生,危機發(fā)生的組織在全壽命周期內(nèi)。風(fēng)險好比一個要達到某地方的人,它知道目的地的方位,卻不知面前的那條路可以不用偏離方向而到達。而危機似乎更像人體內(nèi)的可以致癌的細胞,由于身體的復(fù)雜,無法確定什么情形下哪個部位的細胞更為敏感和薄弱會轉(zhuǎn)變?yōu)榘┘毎Ｒ虼宋C和風(fēng)險的性質(zhì)是不同的。2)從影響上比較。危機使整個系統(tǒng)面臨存亡,風(fēng)險雖然也可能會使組織面臨存亡,但并不是所有的風(fēng)險都會使面臨風(fēng)險的組織崩潰,這取決于組織預(yù)期目標(biāo)的大小和抵抗風(fēng)險的能力。組織是為了更好的發(fā)展才會投身于預(yù)期目標(biāo),組織對于風(fēng)險是有一定的抵御能力才做出自己的選擇,沒有哪個組織會愿意飛蛾撲火,所以風(fēng)險發(fā)生帶來的危害及影響基本上局限于組織內(nèi)部。危機的不確定性和突發(fā)性,出乎組織常規(guī)和人們心理慣性運行,因此危機爆發(fā)造成的后果嚴(yán)重,影響大令人矚目,不僅關(guān)系到組織的存亡,還常成為社會和輿論關(guān)注的焦點。3)從管理方式上比較。因為危機和風(fēng)險有著不同的性質(zhì),所以兩者的管理方式也有所不同。風(fēng)險雖然具有一定的不確定性,但是一定范圍內(nèi)風(fēng)險是可以預(yù)測和防范的,所以風(fēng)險管理重在預(yù)防和降低風(fēng)險。危機由于不確定性和突發(fā)性,發(fā)生常出乎常規(guī),難以進行預(yù)測,并且無前例可循,能夠控制和管理不是危機的結(jié)果,而是危機的態(tài)勢。所以目前的危機管理更多的是應(yīng)急管理。4)風(fēng)險可以看作危機的組成部分。風(fēng)險和危機都是由于組織內(nèi)在不合理因素和外部干擾因素在一定的程度上引發(fā)的,但危機是對整個組織的運行來說的,風(fēng)險是對組織中的一個未實現(xiàn)的目標(biāo)來說的。風(fēng)險的發(fā)生不一定給組織帶來危機,但危機發(fā)生時組織事實上會有風(fēng)險。

風(fēng)險管理的方法和理論相對來說比較成熟,可以借鑒到危機管理中來。危機管理是一個難度更大和需要不斷探索的新領(lǐng)域。

[1] 鮑勇劍,陳百助.危機管理——當(dāng)最壞的情況發(fā)生的時候[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2003:38-39.

[2] 沈建明.項目的風(fēng)險管理[M].第2版.北京:機械工業(yè)出版社,2002:15.

[3] 李德明.淺談精品工程中的精細化管理[J].山西建筑,2008,34(36):191-192.

[4] 馬丁·羅斯茂.建筑工程危機管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2004:7.