何 勇 呂寧華

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和建筑技術(shù)的進步,我國現(xiàn)代建設(shè)工程日益向大規(guī)模、高技術(shù)的方向發(fā)展。我國建筑企業(yè)已由過去的指令性計劃變?yōu)橐獏⑴c市場招投標競爭,自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者,成為市場競爭主體。目前,已有相當一部分建筑企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。20世紀80年代中期,摩托羅拉提出的六西格瑪管理理念及在制造業(yè)成功的實施為現(xiàn)代建筑企業(yè)管理者在企業(yè)管理研究中提供了一個新的方向。本文借用六西格瑪管理系統(tǒng)的理念研究其在建筑企業(yè)對質(zhì)量、成本、進度有機結(jié)合的協(xié)調(diào)控制中的應(yīng)用,探索六西格瑪管理系統(tǒng)在建筑企業(yè)管理中的具體應(yīng)用。

1 六西格瑪?shù)幕驹?/h2>

六西格瑪技術(shù)方法建立于六西格瑪?shù)亩攘恐?使用嚴謹?shù)亩x、測量、分析、改進、控制(DMAIC)模式來分析一個流程。但不局限于DMAIC,其他的一些解決問題改進流程的方法在DMAIC框架下也會被經(jīng)常用到。由于六西格瑪更關(guān)注財務(wù)回報和顧客需求,使得今天的六西格瑪已經(jīng)被發(fā)展成一個實用的管理系統(tǒng)。這個管理系統(tǒng)著重于管理和組織持續(xù)不斷的業(yè)務(wù)改進,注重理解和管理客戶的需求;整合關(guān)鍵流程來實現(xiàn)這些需求;利用嚴格的數(shù)據(jù)分析來了解和減少關(guān)鍵流程中的變異以及推動對業(yè)務(wù)流程做出快速和持久的改進四個方面。它能夠被用來指導任何組織任何層級的績效改進活動。本文以管理系統(tǒng)的六西格瑪原理為基礎(chǔ)研究了六西格瑪在建筑企業(yè)管理中的具體使用。

2 六西格瑪在建筑企業(yè)管理中的應(yīng)用步驟

2.1 結(jié)合模式活動

表1 六西格瑪?shù)目焖僭u估表

進行六西格瑪項目時,企業(yè)首先可以借鑒表1展示企業(yè)現(xiàn)狀和業(yè)界最佳實踐之間的對比情況,這有助于領(lǐng)導層明確自己企業(yè)和業(yè)界最佳實踐之間的差距,以使其全力以赴通過六西格瑪?shù)膶嵤┤浹a這些差距。同時,這也給領(lǐng)導層提供了組織各部分的溝通、實施流程改進的手段。

2.2 動員模式活動

動員模式活動中,領(lǐng)導層首先要選擇和培訓六西格瑪項目負責人,構(gòu)筑好必需的資源架構(gòu),在此基礎(chǔ)上計劃六西格瑪活動,挑選負責人、項目所有人以及黑帶大師和黑帶,在此基礎(chǔ)上培訓綠帶,然后選擇項目小組并進行授權(quán),在授予項目小組權(quán)力的同時,領(lǐng)導層也一定要將六西格瑪活動與組織的其他部分結(jié)合到企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀中。

六西格瑪在任何組織中的繁榮都需要一個組織文化的變革,而領(lǐng)導層一定要充當變革的提倡者和宣傳者,以保證六西格瑪能順利實施下去。

2.3 DMAIC項目工作

1)定義階段。定義階段的首要目的是確保團隊專注于正確的事情,因此團隊必須清楚了解流程需要什么。這包括:界定客戶的聲音和界定業(yè)務(wù)的聲音,在建筑企業(yè)中,一般是指界定業(yè)主的需求并界定建筑企業(yè)必須確定什么對業(yè)務(wù)來說是重要的,并將其轉(zhuǎn)化為那些對企業(yè)利潤和企業(yè)影響力影響巨大的業(yè)務(wù)。然后繪制現(xiàn)狀流程圖,包括SIPOC(Supply Input Process Output Customer)圖和功能展開圖。2)測量階段。由于六西格瑪?shù)拿恳徊蕉际呛拓攧?wù)相聯(lián)系的,測量階段應(yīng)該準確量化基礎(chǔ)、鋼筋、混凝土、模板各項流程產(chǎn)生的外部損失的聯(lián)合成本,包括建設(shè)項目設(shè)計、施工等方案不佳所產(chǎn)生的機會成本以及企業(yè)發(fā)生的邊際成本和建設(shè)項目交付使用后發(fā)生的維修費用和服務(wù)費用,也包括建筑企業(yè)聲譽等的無形損失。3)分析階段。在分析階段,團隊要找出問題的根本原因,也就是說找到在項目定義和測量階段認定的流程的問題所在。在這一階段,要用到大量的數(shù)理統(tǒng)計知識:包括假設(shè)檢驗、置信區(qū)間、顯著性分析、回歸分析等;同時,也要用到大量的圖形工具描述分析狀況:如直方圖、箱形圖、點圖、散點圖、矩陣圖、運行圖、多變量圖等,但圖形有各自的目的。此階段還有必要使用MATLAB等軟件結(jié)合輔助分析。4)改進階段。在改進階段,團隊的重點是考慮處理輸入的新方法,以創(chuàng)造出不同于以前的結(jié)果。它包括產(chǎn)生解決方案和售賣解決方案。產(chǎn)生解決方案的方法可以是:隨機刺激、六頂思考帽、思維道途、挑戰(zhàn)假設(shè)等。產(chǎn)生諸多解決方案之后,條件許可可試運行以找出最佳解決方案,然后擬定行動計劃,確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試,看改善方案是否真能發(fā)揮效用,以減少管理、施工過程中的錯誤。之后六西格瑪團隊要進行的工作是售賣解決方案,當團隊決定將解決方法介紹給管理層時,他們也必須考慮解決方案的成本、收益分析和如何將他們的想法推銷給他人。在改進階段,團隊還必須進行利益相關(guān)者分析。5)控制階段。首先建立方案實施計劃,當團隊繼續(xù)開始新的六西格瑪項目后要把該項目改進方案中使用的工具交給流程所有者。一個實施方案應(yīng)包括:潛在問題分析、方案實施表、培訓計劃、溝通計劃、成本和收益以及交接計劃。六西格瑪最強大的方面就是成功的實施然后將其推廣到整個企業(yè)。復制和標準化是兩個主要的方法。在建筑企業(yè)管理中,復制就是團隊在一個項目中取得好的方法,然后應(yīng)用到其他類似的項目中;標準化則是將團隊得到的經(jīng)驗和方法應(yīng)用到那些不同的項目流程中?？刂齐A段的最后還需要進行項目總結(jié)即進行團隊評估和獎勵認可,之后以不同方式進行經(jīng)驗分享。

3 六西格瑪實施存在的問題及改善建議

3.1 六西格瑪存在的一些問題

從實際操作上來講,如果某企業(yè)的產(chǎn)品達到3.4 DPMO的水平,那意味著從市場調(diào)研、需求分析到建設(shè)項目的開發(fā)設(shè)計施工各流程都不存在問題。否則任何一道小流程出現(xiàn)差錯,都可能導致建設(shè)項目質(zhì)量、進度或成本控制方面出現(xiàn)問題。在建筑企業(yè),建筑產(chǎn)品質(zhì)量、進度以及成本控制要協(xié)調(diào)達到3.4 DPMO幾乎是不可能的事情。

3.2 六西格瑪在建筑企業(yè)管理中實施的建議

在實施六西格瑪項目中,我們應(yīng)該關(guān)注的是每個關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ)或關(guān)鍵過程特性(CTP)的質(zhì)量水平,盡量提高其流程質(zhì)量水平。尤其是在建筑企業(yè),由于不可遇見因素(變異)太多,因此在建筑企業(yè)管理中,應(yīng)該以關(guān)鍵客戶的需求和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求為依據(jù),以建筑行業(yè)管理水平先進的企業(yè)管理質(zhì)量為目標,科學地應(yīng)用六西格瑪?shù)墓芾硭枷?、管理系統(tǒng)和技術(shù)步驟,著力解決本企業(yè)目前存在的問題,提高企業(yè)管理水平,增強企業(yè)核心競爭力。而不是以六西格瑪3.4 DPMO度量標準為目的進行企業(yè)管理或項目管理。

4 結(jié)語

六西格瑪管理系統(tǒng)雖然不是全新的管理思想,但它有很多創(chuàng)新之處。六西格瑪理論是一個具有整體性的管理戰(zhàn)略,在建筑企業(yè)管理中,結(jié)合建筑企業(yè)的特殊性,六西格瑪管理系統(tǒng)還可以利用BSC(平衡計分卡),ERP(企業(yè)資源計劃),SCM(供應(yīng)鏈管理)等工具為建筑企業(yè)管理服務(wù)。在建筑企業(yè)管理中,尤其是在我國加入WTO之后,建筑企業(yè)欲在新的環(huán)境下不消沉,而且生存得越來越好就要勇于推陳出新,進行大膽的嘗試和改進。同時,作為建筑企業(yè)的經(jīng)營管理者也要變守為攻,學習各方面知識,勤奮研究建筑企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

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