張 銳

從金融危機(jī)中接過(guò)沃爾瑪?shù)腃EO權(quán)杖,邁克·杜克必須率領(lǐng)這艘世界上最大的零售旗艦沖破險(xiǎn)灘暗礁;面對(duì)著本土市場(chǎng)的一蹶不振和急劇萎縮,邁克·杜克必須為沃爾瑪尋找到以外補(bǔ)內(nèi)的更好處方;瞄準(zhǔn)失而復(fù)得的500強(qiáng)老大位置,邁克·杜克必須指揮著220萬(wàn)沃爾瑪人去重新奮力的拼搶;而在美國(guó)新的執(zhí)政黨生態(tài)面前,邁克·杜克必須引領(lǐng)沃爾瑪打舵轉(zhuǎn)向……

被欽點(diǎn)的CEO

位于美國(guó)東南部的佐治亞州是一個(gè)水、陸、空運(yùn)相當(dāng)發(fā)達(dá)的州郡,因此,22歲時(shí)從佐治亞理工學(xué)院物流專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的邁克·杜克很快就在亞特蘭大的一家物流公司五月百貨物流部找到了工作。人往高處走。只在五月物流干了不到半年的時(shí)間,杜克就經(jīng)朋友介紹轉(zhuǎn)入到了亞特蘭大當(dāng)時(shí)最大的物流企業(yè)聯(lián)邦物流公司,而且在這里一干就是22年。除了自己負(fù)責(zé)的百貨二部每年都能向老板交出不錯(cuò)的成績(jī)單之外,杜克覺(jué)得自己在聯(lián)邦物流的最大收獲就是認(rèn)識(shí)了日后成為沃爾瑪人力資源部總監(jiān)的彼特森。因?yàn)檎窃诒颂厣臉O力推薦下,當(dāng)時(shí)擔(dān)任沃爾瑪物流部主管的李·斯科特同意杜克進(jìn)入沃爾瑪。

命運(yùn)常常因?yàn)榕c一人的相遇而改變。當(dāng)杜克被叫到李·斯科特的辦公室進(jìn)行第一次面試時(shí),對(duì)方竟然發(fā)現(xiàn)杜克與自己同歲,而且還屬于同一個(gè)教會(huì),而更加重要的是,杜克對(duì)物流方面的許多見(jiàn)解竟然讓李·斯科特找到了英雄所見(jiàn)略同的感覺(jué)。當(dāng)然,令李對(duì)杜克刮目相看的最終還是工作業(yè)績(jī)。杜克進(jìn)入沃爾瑪后,發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)物流部有一半以上的車(chē)都是空置浪費(fèi)的,于是他向李提出要組建一個(gè)名叫“一家店一扇門(mén)”輸配系統(tǒng)的建議,主要是讓每輛卡車(chē)負(fù)責(zé)一家門(mén)店,而且每次實(shí)現(xiàn)車(chē)輛的滿載運(yùn)輸。結(jié)果大大出乎李的意料。不到兩個(gè)月的時(shí)間,杜克推行的輸配計(jì)劃就使空車(chē)閑置率下降了80%。因此,在第二年李提升為沃爾瑪國(guó)際部總裁的同時(shí),杜克就很順利地填補(bǔ)了物流部總裁的空缺。八年之后,隨著李·斯科特被提升為沃爾瑪?shù)娜駽EO,杜克也同時(shí)接過(guò)了國(guó)際部總裁的重任。

好風(fēng)憑借力。邁克·杜克在新的工作中找到了可以跳躍的平臺(tái)。上任伊始,杜克就作出了沃爾瑪從戰(zhàn)績(jī)不佳的德國(guó)和韓國(guó)市場(chǎng)撤離的決定,并在第二年將沃爾瑪對(duì)日本分公司西田百貨的控股權(quán)從50.9% 提升到了95.1%;與此同時(shí),杜克在巴西和印度等國(guó)家廣泛尋找合作伙伴或大舉投資建店,結(jié)果沃爾瑪大獲成功。雖然時(shí)至今日沃爾瑪內(nèi)部不少人對(duì)杜克當(dāng)時(shí)的海外市場(chǎng)洗盤(pán)和布局存在不同的看法,但有一點(diǎn)卻是不得不認(rèn)可:在杜克的手中,國(guó)際部發(fā)展成沃爾瑪增長(zhǎng)最快的部門(mén),還是在杜克的手中,國(guó)際部第一次突破了一千億美元的銷(xiāo)售額大關(guān)。

然而,金融危機(jī)的爆發(fā)也無(wú)情地殃及了沃爾瑪。2008年,沃爾瑪從保持了四年之久的《財(cái)富》500強(qiáng)王者位置上被拉了下來(lái);2009年,沃爾瑪在全球500強(qiáng)中的排名從老二被打落到第三名。面對(duì)著如此的尷尬,在沃爾瑪CEO位置上主政九年的李·斯科特決定提前退休,而且欽點(diǎn)了已是59歲的邁克·杜克作為自己的接班人。當(dāng)然,對(duì)于李·斯科特的這一決定,沃爾瑪?shù)膬?nèi)外似乎并不驚奇。因?yàn)樵缭?008 年底,美國(guó)《新聞周刊》就已把杜克歸入“全球精英”的行列,并且預(yù)測(cè)杜克可能是在一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻接手沃爾瑪?shù)娜宋铩?/p>

的確,作為沃爾瑪48年歷史上的第四任CEO,杜克從2009年2月主舵以來(lái)已經(jīng)交出了格外鮮紅的成績(jī)榜單:2009財(cái)年,沃爾瑪全球銷(xiāo)售額首次突破4000億美元,并向股東派發(fā)了73億美元的巨大紅包;2010財(cái)年,沃爾瑪收入升至4050億美元,連續(xù)20年蟬聯(lián)全球最大零售企業(yè)桂冠,同時(shí)向股東支付超過(guò)45億美元的年度股息;而在美國(guó)《財(cái)富》雜志不久前公布的2010年全球500強(qiáng)排行榜中,沃爾瑪以4082.14億美元的年銷(xiāo)售額位居榜首,再次摘取了全球第一的桂冠。當(dāng)然,伴隨著沃爾瑪?shù)囊宦穭P歌,邁克·杜克也聽(tīng)到四面八方投向自己的掌聲。在《福布斯》雜志推出的“全球最有權(quán)力人物排行榜”中,杜克僅次于美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬、中國(guó)國(guó)家主席胡錦濤等少數(shù)國(guó)家政要,在76位入榜人物中贏得了第八的顯要排位。

“摳門(mén)”的好好先生

從山姆·沃頓到李·斯科特,前三任首席執(zhí)行官傳承下來(lái)的優(yōu)良作風(fēng)太多太多了,但邁克·杜克非常清楚簡(jiǎn)樸和節(jié)儉是前任們沿襲下來(lái)的最著名傳統(tǒng)。因此,今天杜克仍然使用著山姆·沃爾頓曾經(jīng)使用的那張已經(jīng)發(fā)白的辦公桌,對(duì)于那些數(shù)量不算多的辦公家具和桌椅,只要不散架,杜克都會(huì)讓人打上補(bǔ)丁或貼著膠條接著使用。而在給高管開(kāi)會(huì)時(shí),杜克每次都提醒下屬們盡可能用廢報(bào)告紙裁成的“筆記本”做筆記。

走出沃爾瑪辦公大樓的杜克照樣恪守著勤儉與節(jié)約的行為方式。外出開(kāi)會(huì)時(shí),他總是與人合住一個(gè)房間,出差到其它城市,只要商務(wù)活動(dòng)的目的地不是太遠(yuǎn),杜克都會(huì)選擇坐公共汽車(chē)前往。雖然杜克有一輛紅色的保時(shí)捷911,但他從來(lái)不開(kāi)這樣一部招搖的車(chē)子去公司,而是駕駛著一輛大眾甲殼蟲(chóng)汽車(chē)上下班。當(dāng)然,杜克雖然對(duì)自己顯得“摳門(mén)”,但在做慈善公益事業(yè)上卻表現(xiàn)得格外大方。由于工作之余沒(méi)有任何其他愛(ài)好,杜克與他的妻子將很多時(shí)間投入到了兒童慈善工作中去。時(shí)至今日,杜克夫婦已經(jīng)收養(yǎng)了10多名孤兒,而且不少孩子被他們一直照顧到走上社會(huì)找到工作為止。同時(shí),杜克每年還向兒童福利院捐獻(xiàn)數(shù)量可觀的資金,因此,只要見(jiàn)到杜克,福利院的孩子們都會(huì)親切地叫上一聲“邁克爸爸”。

也許是作為李·斯科特的繼任者,外界總喜歡將杜克與李進(jìn)行比較,結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了生活節(jié)儉方面二人殊途同歸外,杜克的行事方式尤其是管理風(fēng)格表現(xiàn)出了格外明顯的個(gè)性。比如李·斯科特為了達(dá)到某一種改革目的,會(huì)在公司內(nèi)部大刀闊斧地排除反對(duì)者,甚至連創(chuàng)始人山姆·沃頓身前的密友也不給情面,但杜克在實(shí)施一項(xiàng)重大計(jì)劃時(shí),會(huì)仔細(xì)和耐心傾聽(tīng)各方面的意見(jiàn);同樣,對(duì)于國(guó)外工會(huì)提出的意見(jiàn)和要求,李·斯科特采取的是“做自己的,讓別人說(shuō)去吧”的態(tài)度,但杜克卻會(huì)主動(dòng)找到對(duì)方一起討論解決問(wèn)題的方案。一次,沃爾瑪英國(guó)的員工舉行罷工,得知消息后,杜克馬上電令英國(guó)沃爾瑪CEO謹(jǐn)慎處理,并提出最好的解決辦法是“站在別人的角度來(lái)看問(wèn)題”。正是這樣,沃爾瑪董事會(huì)主席羅伯遜·沃爾頓評(píng)價(jià)杜克時(shí)說(shuō)“邁克擁有更好的人際交往技巧”,而在公司內(nèi)部,員工們給臉上總是掛滿笑容的杜克取了一個(gè)“好好先生”的別號(hào)。

杜克日常的處事方式也表現(xiàn)得非常低調(diào)。當(dāng)李·斯科特作出提前全身而退的決定并欽點(diǎn)杜克為接班人時(shí),杜克向董事會(huì)力陳自己管理經(jīng)驗(yàn)缺乏而需要李繼續(xù)扶持,從而使李能夠繼續(xù)出任總裁并擔(dān)任杜克的顧問(wèn)直至2011 年。同樣,當(dāng)今年沃爾瑪交出了33.2億美元的創(chuàng)記錄季度業(yè)績(jī)時(shí),杜克又主動(dòng)向董事會(huì)提出裁剪自己的年薪,使其2010年財(cái)年的報(bào)酬由前一財(cái)年的2840萬(wàn)美元遞減到1920萬(wàn)美元。

然而,如果你認(rèn)為管理上充滿人情味和處事低調(diào)的杜克在決策中可能優(yōu)柔寡斷那就大錯(cuò)特錯(cuò)。作為公司高層管理者,杜克的戰(zhàn)略思維清晰并且懂得在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候放手一搏。在當(dāng)年作出放棄德國(guó)和韓國(guó)市場(chǎng)時(shí),杜克遭遇到了大多數(shù)董事會(huì)成員的反對(duì),但最終他還是力排眾議落實(shí)了自己的遷移計(jì)劃。同樣,從2008年起,由杜克牽頭,沃爾瑪在全球啟動(dòng)了“綠色計(jì)劃”,即沃爾瑪要求供應(yīng)商每年必須減少5%的塑料包裝,對(duì)此,全球許多供應(yīng)商找到杜克,要求他降低標(biāo)準(zhǔn)或者更改計(jì)劃,但杜克則聲色厲俱地告訴對(duì)方,如果不能執(zhí)行沃爾瑪?shù)木G色標(biāo)準(zhǔn),沃爾瑪只能將其踢出供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)悉,正是由于杜克的強(qiáng)硬與堅(jiān)持,沃爾瑪所貫徹的“綠色計(jì)劃”如今可以每年減少66.7萬(wàn)噸的碳排放量,相當(dāng)于每年將21.3萬(wàn)輛汽車(chē)從公路上拉下來(lái)。

繪制新圖譜

從一個(gè)偏僻小鎮(zhèn)上的一家小商店發(fā)展到如今在全球15個(gè)國(guó)家或地區(qū)擁有超過(guò)8400多家連鎖賣(mài)場(chǎng)和山姆會(huì)員店的超級(jí)零售企業(yè),沃爾瑪在自山姆·沃頓以來(lái)的每一位首席執(zhí)行官手中完成了一次又一次的華麗轉(zhuǎn)身和精彩飛躍。登高方能望遠(yuǎn)。也許正是前任們的榜樣力量,邁克·杜克無(wú)法讓自己停下繼續(xù)追趕的腳步。

如今在杜克的辦公室墻上多了一幅畫(huà)——世界地圖,而且只要來(lái)人注意到這張世界地圖,杜克都會(huì)直言不諱地告訴對(duì)方:“我們現(xiàn)在的重點(diǎn)工作就是全世界?！币虼?在全球零售行業(yè),同行們都不約而同地預(yù)測(cè)杜克正在準(zhǔn)備將沃爾瑪?shù)膰?guó)際化推向更遠(yuǎn)。

實(shí)際上,杜克大舉揮師國(guó)際化已經(jīng)到了時(shí)不我待的程度。資料顯示,沃爾瑪目前在美國(guó)本土已經(jīng)開(kāi)設(shè)了4249 家門(mén)店,可以說(shuō)基本接近飽和。與此同時(shí),按照恒定匯率計(jì)算,沃爾瑪今年一季的海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)了8.9%的同比增長(zhǎng),但與此形成鮮明對(duì)比的是,美國(guó)本土同期的銷(xiāo)售額僅僅微增了1.4%。不僅如此,由于受到金融危機(jī)和歐債危機(jī)的影響,墨西哥、加拿大等北美市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)的銷(xiāo)售額又遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于俄羅斯、中國(guó)、印度等區(qū)域市場(chǎng)。因此,杜克接下來(lái)海外擴(kuò)張的重點(diǎn)將由成熟市場(chǎng)轉(zhuǎn)向新興市場(chǎng)。一個(gè)最能說(shuō)明問(wèn)題的例子是,僅今年以來(lái),沃爾瑪在中國(guó)就新開(kāi)了30多家門(mén)店,開(kāi)店速度提升了40%以上,使其在中國(guó)的門(mén)店達(dá)到了160多家,第一次超過(guò)了家樂(lè)福145家的門(mén)店數(shù),成為中國(guó)門(mén)店數(shù)量最多的外資零售企業(yè)。就在中國(guó)市場(chǎng)中攻城略地的同時(shí),沃爾瑪宣布明年將在全球新增5家~10家山姆會(huì)員俱樂(lè)部,并于今年年底前翻新50家~55家倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員俱樂(lè)部,且計(jì)劃明年再翻新70家~90家門(mén)店。

進(jìn)軍銀行業(yè)是杜克為沃爾瑪布局的最新大棋。去年,沃爾瑪成功地在加拿大申領(lǐng)到銀行執(zhí)照,并在墨西哥和智利通過(guò)收購(gòu)小銀行的方式成功地打入了當(dāng)?shù)亟鹑诜?wù)行業(yè)。目前,沃爾瑪計(jì)劃在墨西哥增設(shè)150家分店,并在結(jié)賬口吸納存款。與此同時(shí),伴隨著金融危機(jī)美國(guó)政商界對(duì)金融行業(yè)衍生產(chǎn)品泛濫的聲討和要求銀行業(yè)回歸實(shí)體經(jīng)濟(jì)呼聲的高漲,沃爾瑪在美國(guó)本土也擺開(kāi)了染指銀行業(yè)的陣容。就在前不久,沃爾瑪入股了從事預(yù)付借記卡業(yè)務(wù)的綠點(diǎn)公司,并且和太陽(yáng)信托銀行進(jìn)行合作,為200多萬(wàn)消費(fèi)者辦理了可以充值的預(yù)付借記卡。此外,沃爾瑪已經(jīng)在美國(guó)的1000家超市內(nèi)開(kāi)設(shè)了“貨幣中心”,主要為顧客提供支票兌現(xiàn),政府救濟(jì)券兌換以及公用事業(yè)繳費(fèi)等便民服務(wù)。

杜克之所以對(duì)銀行業(yè)鐘愛(ài)有加而且眼疾手快,看中的就是銀行可以為沃爾瑪再造利潤(rùn)的巨大能力。作為零售業(yè)巨頭,雖然沃爾瑪無(wú)法賺取到制造業(yè)利潤(rùn),但完全可以通過(guò)金融環(huán)節(jié)獲得不菲的收益。目前,沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)規(guī)模甚至超過(guò)美國(guó)絕大多數(shù)銀行,在流動(dòng)資金(包括顧客在購(gòu)物卡中預(yù)存資金及暫未付給供應(yīng)商的資金)大量沉淀之下,它一方面無(wú)法直接拆借出去賺取利潤(rùn),同時(shí)必須通過(guò)委托銀行,為此沃爾瑪不得不向?qū)Ψ街Ц恫恍〉氖掷m(xù)費(fèi)。不僅如此,顧客刷卡消費(fèi),沃爾瑪還必須支付銀行手續(xù)費(fèi)。但是,如果沃爾瑪有了自己的銀行,無(wú)論是借貸行為還是顧客消費(fèi)行為所產(chǎn)生的手續(xù)費(fèi)等利潤(rùn)都將直接流入沃爾瑪?shù)目诖小?/p>

因此,與進(jìn)軍銀行業(yè)相策應(yīng),沃爾瑪已經(jīng)喊出了“為民眾省錢(qián),讓民眾過(guò)得更好”的響亮口號(hào)。據(jù)悉,目前在美國(guó)有2800萬(wàn)人沒(méi)有銀行賬戶(hù),另外有5400萬(wàn)人主要依賴(lài)支票兌現(xiàn)中心、發(fā)薪日貸款提供商來(lái)滿足其對(duì)銀行業(yè)務(wù)的需求。為此,杜克計(jì)劃將支票兌現(xiàn)的平均費(fèi)用降低25%到50%,而按照沃爾瑪財(cái)務(wù)部的估算,由于顧客的借記卡存款總額將達(dá)到20億美元,降低費(fèi)率能為民眾每年最少節(jié)省5億美元的手續(xù)費(fèi),這無(wú)疑會(huì)讓大眾對(duì)沃爾瑪?shù)慕鹑诋a(chǎn)品趨之若鶩。

當(dāng)然,在大舉推進(jìn)國(guó)際化和高調(diào)挺進(jìn)銀行業(yè)的同時(shí),杜克并沒(méi)有忘記山姆·沃頓留下的“比對(duì)手更好地控制成本就意味著擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的那句名言,為此,物流行伍出身的杜克啟動(dòng)了一項(xiàng)新的方案,即將供貨商直接送貨上門(mén)改為由沃爾瑪自行取貨,這樣能減少一筆不小的物流管理費(fèi)用,然后用節(jié)省下來(lái)的開(kāi)支補(bǔ)貼貨品單價(jià)從而達(dá)到降價(jià)的目的,并為消費(fèi)者帶來(lái)真正的實(shí)惠。不僅如此,杜克也在前不久啟動(dòng)了沃爾瑪歷史上美國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的首次重組,該重組計(jì)劃在將美國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)一分為三的同時(shí),一次關(guān)閉了10個(gè)虧損的山姆俱樂(lè)部會(huì)員商店,而為了強(qiáng)化對(duì)重組計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)控,杜克要求沃爾瑪美國(guó)公司首席運(yùn)營(yíng)官直接對(duì)自己負(fù)責(zé)。

調(diào)整政治航道

杜克接替CEO職務(wù)時(shí)正好是民主黨總統(tǒng)候選人奧巴馬的總統(tǒng)選舉獲勝落幕之際,因此,不管是否是沃爾瑪董事會(huì)的刻意安排,或者是一種時(shí)間上的巧合,包括《華爾街日?qǐng)?bào)》、《商業(yè)周刊》等美國(guó)權(quán)威媒體都一致地作出猜想:沃爾瑪試圖通過(guò)更換CEO來(lái)適應(yīng)和改變不利于自己的政治生態(tài)。所以,接下來(lái)杜克不僅要繼續(xù)保持沃爾瑪這張金子招牌的鮮亮度,而且還必須在改善與白宮新主人上拿出真正的本領(lǐng)和功夫。

在歷史上,沃爾瑪一直被看作是一個(gè)支持共和黨的公司,而與民主黨的關(guān)系一般。特別是自從李·斯科特出任沃爾瑪CEO開(kāi)始,沃爾瑪85% 的政治獻(xiàn)金流向了共和黨,而民主黨僅分到了14%,雖然這種情況在2008 年有了一些改變,即沃爾瑪對(duì)共和及民主兩黨的政治獻(xiàn)金比例分別為53% 和47%,但在美國(guó)總統(tǒng)大選期間沃爾瑪與民主黨的關(guān)系再顯緊張。參選時(shí),奧巴馬一直努力推銷(xiāo)自己的《自由選擇法案》,而根據(jù)這一法案,雇員成立工會(huì)變得更為容易。然而,面對(duì)著奧巴馬的主張,李·斯科特表示出了公開(kāi)的反對(duì)與抵抗,甚至沃爾瑪高層在總統(tǒng)大選期間鼓勵(lì)員工不要向奧巴馬投票。顯然,當(dāng)奧巴馬最終入主白宮后,沃爾瑪所面臨的政治壓力非同一般。最終,沃爾瑪董事會(huì)選擇讓杜克提前代替李·斯科特,試圖借此向白宮發(fā)出政治轉(zhuǎn)向的信號(hào)。

事實(shí)上,最近10年中,全球范圍內(nèi)圍繞著沃爾瑪?shù)尼t(yī)療福利不達(dá)標(biāo)、報(bào)酬過(guò)低以及藐視工會(huì)等敏感問(wèn)題所發(fā)出的討伐聲不絕于耳。在美國(guó),沃爾瑪因?yàn)樽璧K工會(huì)的成立一度遭到美國(guó)國(guó)家勞動(dòng)力關(guān)系委員會(huì)連續(xù)28次的投訴;在墨西哥,由于沃爾瑪以代金券形式支付員工的部分工資,而這些券卻只能在公司的店內(nèi)消費(fèi),該國(guó)最高法庭對(duì)沃爾瑪做出了懲罰,法庭甚至將沃爾瑪比作墨西哥昔日的獨(dú)裁者波費(fèi)里奧·迪亞斯;在中國(guó),沃爾瑪屢屢拒絕組建工會(huì),并被中華全國(guó)總工會(huì)圈定為“重點(diǎn)攻堅(jiān)對(duì)象”。值得指出的是,令沃爾瑪?shù)钟|和抗拒的方面正好是奧巴馬總統(tǒng)倍感興趣和極度推崇的內(nèi)容。也正是如此,在競(jìng)選總統(tǒng)時(shí),奧巴馬公開(kāi)向媒體表示,他從來(lái)不去沃爾瑪買(mǎi)東西,他的夫人米歇爾當(dāng)時(shí)也以“需要花更多時(shí)間為丈夫助選”為由,辭去了一家專(zhuān)向沃爾瑪市場(chǎng)提供食品的公司的董事職務(wù)。如此的表態(tài)和主張事后不能不令沃爾瑪如芒刺在背。

因此,要想扭轉(zhuǎn)奧巴馬總統(tǒng)以及民主黨人對(duì)沃爾瑪?shù)膽B(tài)度,杜克需要使出渾身解數(shù)。作為一項(xiàng)最新的人力資源戰(zhàn)略安排,杜克已經(jīng)決定要提高全球近220萬(wàn)名沃爾瑪員工的培訓(xùn)力度,并且向員工作出承諾致力于打造“更加美好的生活”。輿論認(rèn)為,杜克的表態(tài)意味著沃爾瑪正在力圖從一個(gè)靠低薪、低利潤(rùn)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦芰钚抡疂M意的商業(yè)模式。與此同時(shí),杜克在2010年公司股東大會(huì)上表示,沃爾瑪計(jì)劃在未來(lái)20年將每周服務(wù)顧客的人數(shù)從目前的2億人增加到10億人,未來(lái)五年沃爾瑪將創(chuàng)造50萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位。當(dāng)然,僅憑以上舉動(dòng)而讓白宮點(diǎn)頭首肯也許并不夠。因此,不久前杜克向官方提出了正式的發(fā)展報(bào)告,即到2015年底,沃爾瑪將與10萬(wàn)多個(gè)供應(yīng)商合作減少2000萬(wàn)噸的溫室氣體排放量,同時(shí)沃爾瑪自身將通過(guò)設(shè)計(jì)更節(jié)能的商店加大溫室氣體減排的力度。從現(xiàn)在看來(lái),杜克基本上踩準(zhǔn)了奧巴馬總統(tǒng)的政策鼓點(diǎn)。▲