張 銳

從金融危機(jī)中接過沃爾瑪?shù)腃EO權(quán)杖,邁克·杜克必須率領(lǐng)這艘世界上最大的零售旗艦沖破險灘暗礁;面對著本土市場的一蹶不振和急劇萎縮,邁克·杜克必須為沃爾瑪尋找到以外補(bǔ)內(nèi)的更好處方;瞄準(zhǔn)失而復(fù)得的500強(qiáng)老大位置,邁克·杜克必須指揮著220萬沃爾瑪人去重新奮力的拼搶;而在美國新的執(zhí)政黨生態(tài)面前,邁克·杜克必須引領(lǐng)沃爾瑪打舵轉(zhuǎn)向……

被欽點(diǎn)的CEO

位于美國東南部的佐治亞州是一個水、陸、空運(yùn)相當(dāng)發(fā)達(dá)的州郡,因此,22歲時從佐治亞理工學(xué)院物流專業(yè)畢業(yè)的邁克·杜克很快就在亞特蘭大的一家物流公司五月百貨物流部找到了工作。人往高處走。只在五月物流干了不到半年的時間,杜克就經(jīng)朋友介紹轉(zhuǎn)入到了亞特蘭大當(dāng)時最大的物流企業(yè)聯(lián)邦物流公司,而且在這里一干就是22年。除了自己負(fù)責(zé)的百貨二部每年都能向老板交出不錯的成績單之外,杜克覺得自己在聯(lián)邦物流的最大收獲就是認(rèn)識了日后成為沃爾瑪人力資源部總監(jiān)的彼特森。因?yàn)檎窃诒颂厣臉O力推薦下,當(dāng)時擔(dān)任沃爾瑪物流部主管的李·斯科特同意杜克進(jìn)入沃爾瑪。

命運(yùn)常常因?yàn)榕c一人的相遇而改變。當(dāng)杜克被叫到李·斯科特的辦公室進(jìn)行第一次面試時,對方竟然發(fā)現(xiàn)杜克與自己同歲,而且還屬于同一個教會,而更加重要的是,杜克對物流方面的許多見解竟然讓李·斯科特找到了英雄所見略同的感覺。當(dāng)然,令李對杜克刮目相看的最終還是工作業(yè)績。杜克進(jìn)入沃爾瑪后,發(fā)現(xiàn)當(dāng)時物流部有一半以上的車都是空置浪費(fèi)的,于是他向李提出要組建一個名叫“一家店一扇門”輸配系統(tǒng)的建議,主要是讓每輛卡車負(fù)責(zé)一家門店,而且每次實(shí)現(xiàn)車輛的滿載運(yùn)輸。結(jié)果大大出乎李的意料。不到兩個月的時間,杜克推行的輸配計劃就使空車閑置率下降了80%。因此,在第二年李提升為沃爾瑪國際部總裁的同時,杜克就很順利地填補(bǔ)了物流部總裁的空缺。八年之后,隨著李·斯科特被提升為沃爾瑪?shù)娜駽EO,杜克也同時接過了國際部總裁的重任。

好風(fēng)憑借力。邁克·杜克在新的工作中找到了可以跳躍的平臺。上任伊始,杜克就作出了沃爾瑪從戰(zhàn)績不佳的德國和韓國市場撤離的決定,并在第二年將沃爾瑪對日本分公司西田百貨的控股權(quán)從50.9% 提升到了95.1%;與此同時,杜克在巴西和印度等國家廣泛尋找合作伙伴或大舉投資建店,結(jié)果沃爾瑪大獲成功。雖然時至今日沃爾瑪內(nèi)部不少人對杜克當(dāng)時的海外市場洗盤和布局存在不同的看法,但有一點(diǎn)卻是不得不認(rèn)可:在杜克的手中,國際部發(fā)展成沃爾瑪增長最快的部門,還是在杜克的手中,國際部第一次突破了一千億美元的銷售額大關(guān)。

然而,金融危機(jī)的爆發(fā)也無情地殃及了沃爾瑪。2008年,沃爾瑪從保持了四年之久的《財富》500強(qiáng)王者位置上被拉了下來;2009年,沃爾瑪在全球500強(qiáng)中的排名從老二被打落到第三名。面對著如此的尷尬,在沃爾瑪CEO位置上主政九年的李·斯科特決定提前退休,而且欽點(diǎn)了已是59歲的邁克·杜克作為自己的接班人。當(dāng)然,對于李·斯科特的這一決定,沃爾瑪?shù)膬?nèi)外似乎并不驚奇。因?yàn)樵缭?008 年底,美國《新聞周刊》就已把杜克歸入“全球精英”的行列,并且預(yù)測杜克可能是在一個關(guān)鍵的時刻接手沃爾瑪?shù)娜宋铩?/p>

的確,作為沃爾瑪48年歷史上的第四任CEO,杜克從2009年2月主舵以來已經(jīng)交出了格外鮮紅的成績榜單:2009財年,沃爾瑪全球銷售額首次突破4000億美元,并向股東派發(fā)了73億美元的巨大紅包;2010財年,沃爾瑪收入升至4050億美元,連續(xù)20年蟬聯(lián)全球最大零售企業(yè)桂冠,同時向股東支付超過45億美元的年度股息;而在美國《財富》雜志不久前公布的2010年全球500強(qiáng)排行榜中,沃爾瑪以4082.14億美元的年銷售額位居榜首,再次摘取了全球第一的桂冠。當(dāng)然,伴隨著沃爾瑪?shù)囊宦穭P歌,邁克·杜克也聽到四面八方投向自己的掌聲。在《福布斯》雜志推出的“全球最有權(quán)力人物排行榜”中,杜克僅次于美國總統(tǒng)奧巴馬、中國國家主席胡錦濤等少數(shù)國家政要,在76位入榜人物中贏得了第八的顯要排位。

“摳門”的好好先生

從山姆·沃頓到李·斯科特,前三任首席執(zhí)行官傳承下來的優(yōu)良作風(fēng)太多太多了,但邁克·杜克非常清楚簡樸和節(jié)儉是前任們沿襲下來的最著名傳統(tǒng)。因此,今天杜克仍然使用著山姆·沃爾頓曾經(jīng)使用的那張已經(jīng)發(fā)白的辦公桌,對于那些數(shù)量不算多的辦公家具和桌椅,只要不散架,杜克都會讓人打上補(bǔ)丁或貼著膠條接著使用。而在給高管開會時,杜克每次都提醒下屬們盡可能用廢報告紙裁成的“筆記本”做筆記。

走出沃爾瑪辦公大樓的杜克照樣恪守著勤儉與節(jié)約的行為方式。外出開會時,他總是與人合住一個房間,出差到其它城市,只要商務(wù)活動的目的地不是太遠(yuǎn),杜克都會選擇坐公共汽車前往。雖然杜克有一輛紅色的保時捷911,但他從來不開這樣一部招搖的車子去公司,而是駕駛著一輛大眾甲殼蟲汽車上下班。當(dāng)然,杜克雖然對自己顯得“摳門”,但在做慈善公益事業(yè)上卻表現(xiàn)得格外大方。由于工作之余沒有任何其他愛好,杜克與他的妻子將很多時間投入到了兒童慈善工作中去。時至今日,杜克夫婦已經(jīng)收養(yǎng)了10多名孤兒,而且不少孩子被他們一直照顧到走上社會找到工作為止。同時,杜克每年還向兒童福利院捐獻(xiàn)數(shù)量可觀的資金,因此,只要見到杜克,福利院的孩子們都會親切地叫上一聲“邁克爸爸”。

也許是作為李·斯科特的繼任者,外界總喜歡將杜克與李進(jìn)行比較,結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了生活節(jié)儉方面二人殊途同歸外,杜克的行事方式尤其是管理風(fēng)格表現(xiàn)出了格外明顯的個性。比如李·斯科特為了達(dá)到某一種改革目的,會在公司內(nèi)部大刀闊斧地排除反對者,甚至連創(chuàng)始人山姆·沃頓身前的密友也不給情面,但杜克在實(shí)施一項重大計劃時,會仔細(xì)和耐心傾聽各方面的意見;同樣,對于國外工會提出的意見和要求,李·斯科特采取的是“做自己的,讓別人說去吧”的態(tài)度,但杜克卻會主動找到對方一起討論解決問題的方案。一次,沃爾瑪英國的員工舉行罷工,得知消息后,杜克馬上電令英國沃爾瑪CEO謹(jǐn)慎處理,并提出最好的解決辦法是“站在別人的角度來看問題”。正是這樣,沃爾瑪董事會主席羅伯遜·沃爾頓評價杜克時說“邁克擁有更好的人際交往技巧”,而在公司內(nèi)部,員工們給臉上總是掛滿笑容的杜克取了一個“好好先生”的別號。

杜克日常的處事方式也表現(xiàn)得非常低調(diào)。當(dāng)李·斯科特作出提前全身而退的決定并欽點(diǎn)杜克為接班人時,杜克向董事會力陳自己管理經(jīng)驗(yàn)缺乏而需要李繼續(xù)扶持,從而使李能夠繼續(xù)出任總裁并擔(dān)任杜克的顧問直至2011 年。同樣,當(dāng)今年沃爾瑪交出了33.2億美元的創(chuàng)記錄季度業(yè)績時,杜克又主動向董事會提出裁剪自己的年薪,使其2010年財年的報酬由前一財年的2840萬美元遞減到1920萬美元。

然而,如果你認(rèn)為管理上充滿人情味和處事低調(diào)的杜克在決策中可能優(yōu)柔寡斷那就大錯特錯。作為公司高層管理者,杜克的戰(zhàn)略思維清晰并且懂得在適當(dāng)?shù)臅r候放手一搏。在當(dāng)年作出放棄德國和韓國市場時,杜克遭遇到了大多數(shù)董事會成員的反對,但最終他還是力排眾議落實(shí)了自己的遷移計劃。同樣,從2008年起,由杜克牽頭,沃爾瑪在全球啟動了“綠色計劃”,即沃爾瑪要求供應(yīng)商每年必須減少5%的塑料包裝,對此,全球許多供應(yīng)商找到杜克,要求他降低標(biāo)準(zhǔn)或者更改計劃,但杜克則聲色厲俱地告訴對方,如果不能執(zhí)行沃爾瑪?shù)木G色標(biāo)準(zhǔn),沃爾瑪只能將其踢出供應(yīng)商隊伍。據(jù)悉,正是由于杜克的強(qiáng)硬與堅持,沃爾瑪所貫徹的“綠色計劃”如今可以每年減少66.7萬噸的碳排放量,相當(dāng)于每年將21.3萬輛汽車從公路上拉下來。

繪制新圖譜

從一個偏僻小鎮(zhèn)上的一家小商店發(fā)展到如今在全球15個國家或地區(qū)擁有超過8400多家連鎖賣場和山姆會員店的超級零售企業(yè),沃爾瑪在自山姆·沃頓以來的每一位首席執(zhí)行官手中完成了一次又一次的華麗轉(zhuǎn)身和精彩飛躍。登高方能望遠(yuǎn)。也許正是前任們的榜樣力量,邁克·杜克無法讓自己停下繼續(xù)追趕的腳步。

如今在杜克的辦公室墻上多了一幅畫——世界地圖,而且只要來人注意到這張世界地圖,杜克都會直言不諱地告訴對方:“我們現(xiàn)在的重點(diǎn)工作就是全世界?！币虼?在全球零售行業(yè),同行們都不約而同地預(yù)測杜克正在準(zhǔn)備將沃爾瑪?shù)膰H化推向更遠(yuǎn)。

實(shí)際上,杜克大舉揮師國際化已經(jīng)到了時不我待的程度。資料顯示,沃爾瑪目前在美國本土已經(jīng)開設(shè)了4249 家門店,可以說基本接近飽和。與此同時,按照恒定匯率計算,沃爾瑪今年一季的海外市場銷售額實(shí)現(xiàn)了8.9%的同比增長,但與此形成鮮明對比的是,美國本土同期的銷售額僅僅微增了1.4%。不僅如此,由于受到金融危機(jī)和歐債危機(jī)的影響,墨西哥、加拿大等北美市場和歐洲市場的銷售額又遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于俄羅斯、中國、印度等區(qū)域市場。因此,杜克接下來海外擴(kuò)張的重點(diǎn)將由成熟市場轉(zhuǎn)向新興市場。一個最能說明問題的例子是,僅今年以來,沃爾瑪在中國就新開了30多家門店,開店速度提升了40%以上,使其在中國的門店達(dá)到了160多家,第一次超過了家樂福145家的門店數(shù),成為中國門店數(shù)量最多的外資零售企業(yè)。就在中國市場中攻城略地的同時,沃爾瑪宣布明年將在全球新增5家~10家山姆會員俱樂部,并于今年年底前翻新50家~55家倉儲式會員俱樂部,且計劃明年再翻新70家~90家門店。

進(jìn)軍銀行業(yè)是杜克為沃爾瑪布局的最新大棋。去年,沃爾瑪成功地在加拿大申領(lǐng)到銀行執(zhí)照,并在墨西哥和智利通過收購小銀行的方式成功地打入了當(dāng)?shù)亟鹑诜?wù)行業(yè)。目前,沃爾瑪計劃在墨西哥增設(shè)150家分店,并在結(jié)賬口吸納存款。與此同時,伴隨著金融危機(jī)美國政商界對金融行業(yè)衍生產(chǎn)品泛濫的聲討和要求銀行業(yè)回歸實(shí)體經(jīng)濟(jì)呼聲的高漲,沃爾瑪在美國本土也擺開了染指銀行業(yè)的陣容。就在前不久,沃爾瑪入股了從事預(yù)付借記卡業(yè)務(wù)的綠點(diǎn)公司,并且和太陽信托銀行進(jìn)行合作,為200多萬消費(fèi)者辦理了可以充值的預(yù)付借記卡。此外,沃爾瑪已經(jīng)在美國的1000家超市內(nèi)開設(shè)了“貨幣中心”,主要為顧客提供支票兌現(xiàn),政府救濟(jì)券兌換以及公用事業(yè)繳費(fèi)等便民服務(wù)。

杜克之所以對銀行業(yè)鐘愛有加而且眼疾手快,看中的就是銀行可以為沃爾瑪再造利潤的巨大能力。作為零售業(yè)巨頭,雖然沃爾瑪無法賺取到制造業(yè)利潤,但完全可以通過金融環(huán)節(jié)獲得不菲的收益。目前,沃爾瑪?shù)臓I業(yè)規(guī)模甚至超過美國絕大多數(shù)銀行,在流動資金(包括顧客在購物卡中預(yù)存資金及暫未付給供應(yīng)商的資金)大量沉淀之下,它一方面無法直接拆借出去賺取利潤,同時必須通過委托銀行,為此沃爾瑪不得不向?qū)Ψ街Ц恫恍〉氖掷m(xù)費(fèi)。不僅如此,顧客刷卡消費(fèi),沃爾瑪還必須支付銀行手續(xù)費(fèi)。但是,如果沃爾瑪有了自己的銀行,無論是借貸行為還是顧客消費(fèi)行為所產(chǎn)生的手續(xù)費(fèi)等利潤都將直接流入沃爾瑪?shù)目诖小?/p>

因此,與進(jìn)軍銀行業(yè)相策應(yīng),沃爾瑪已經(jīng)喊出了“為民眾省錢,讓民眾過得更好”的響亮口號。據(jù)悉,目前在美國有2800萬人沒有銀行賬戶,另外有5400萬人主要依賴支票兌現(xiàn)中心、發(fā)薪日貸款提供商來滿足其對銀行業(yè)務(wù)的需求。為此,杜克計劃將支票兌現(xiàn)的平均費(fèi)用降低25%到50%,而按照沃爾瑪財務(wù)部的估算,由于顧客的借記卡存款總額將達(dá)到20億美元,降低費(fèi)率能為民眾每年最少節(jié)省5億美元的手續(xù)費(fèi),這無疑會讓大眾對沃爾瑪?shù)慕鹑诋a(chǎn)品趨之若鶩。

當(dāng)然,在大舉推進(jìn)國際化和高調(diào)挺進(jìn)銀行業(yè)的同時,杜克并沒有忘記山姆·沃頓留下的“比對手更好地控制成本就意味著擁有了競爭優(yōu)勢”的那句名言,為此,物流行伍出身的杜克啟動了一項新的方案,即將供貨商直接送貨上門改為由沃爾瑪自行取貨,這樣能減少一筆不小的物流管理費(fèi)用,然后用節(jié)省下來的開支補(bǔ)貼貨品單價從而達(dá)到降價的目的,并為消費(fèi)者帶來真正的實(shí)惠。不僅如此,杜克也在前不久啟動了沃爾瑪歷史上美國區(qū)業(yè)務(wù)的首次重組,該重組計劃在將美國區(qū)業(yè)務(wù)一分為三的同時,一次關(guān)閉了10個虧損的山姆俱樂部會員商店,而為了強(qiáng)化對重組計劃實(shí)施的監(jiān)控,杜克要求沃爾瑪美國公司首席運(yùn)營官直接對自己負(fù)責(zé)。

調(diào)整政治航道

杜克接替CEO職務(wù)時正好是民主黨總統(tǒng)候選人奧巴馬的總統(tǒng)選舉獲勝落幕之際,因此,不管是否是沃爾瑪董事會的刻意安排,或者是一種時間上的巧合,包括《華爾街日報》、《商業(yè)周刊》等美國權(quán)威媒體都一致地作出猜想:沃爾瑪試圖通過更換CEO來適應(yīng)和改變不利于自己的政治生態(tài)。所以,接下來杜克不僅要繼續(xù)保持沃爾瑪這張金子招牌的鮮亮度,而且還必須在改善與白宮新主人上拿出真正的本領(lǐng)和功夫。

在歷史上,沃爾瑪一直被看作是一個支持共和黨的公司,而與民主黨的關(guān)系一般。特別是自從李·斯科特出任沃爾瑪CEO開始,沃爾瑪85% 的政治獻(xiàn)金流向了共和黨,而民主黨僅分到了14%,雖然這種情況在2008 年有了一些改變,即沃爾瑪對共和及民主兩黨的政治獻(xiàn)金比例分別為53% 和47%,但在美國總統(tǒng)大選期間沃爾瑪與民主黨的關(guān)系再顯緊張。參選時,奧巴馬一直努力推銷自己的《自由選擇法案》,而根據(jù)這一法案,雇員成立工會變得更為容易。然而,面對著奧巴馬的主張,李·斯科特表示出了公開的反對與抵抗,甚至沃爾瑪高層在總統(tǒng)大選期間鼓勵員工不要向奧巴馬投票。顯然,當(dāng)奧巴馬最終入主白宮后,沃爾瑪所面臨的政治壓力非同一般。最終,沃爾瑪董事會選擇讓杜克提前代替李·斯科特,試圖借此向白宮發(fā)出政治轉(zhuǎn)向的信號。

事實(shí)上,最近10年中,全球范圍內(nèi)圍繞著沃爾瑪?shù)尼t(yī)療福利不達(dá)標(biāo)、報酬過低以及藐視工會等敏感問題所發(fā)出的討伐聲不絕于耳。在美國,沃爾瑪因?yàn)樽璧K工會的成立一度遭到美國國家勞動力關(guān)系委員會連續(xù)28次的投訴;在墨西哥,由于沃爾瑪以代金券形式支付員工的部分工資,而這些券卻只能在公司的店內(nèi)消費(fèi),該國最高法庭對沃爾瑪做出了懲罰,法庭甚至將沃爾瑪比作墨西哥昔日的獨(dú)裁者波費(fèi)里奧·迪亞斯;在中國,沃爾瑪屢屢拒絕組建工會,并被中華全國總工會圈定為“重點(diǎn)攻堅對象”。值得指出的是,令沃爾瑪?shù)钟|和抗拒的方面正好是奧巴馬總統(tǒng)倍感興趣和極度推崇的內(nèi)容。也正是如此,在競選總統(tǒng)時,奧巴馬公開向媒體表示,他從來不去沃爾瑪買東西,他的夫人米歇爾當(dāng)時也以“需要花更多時間為丈夫助選”為由,辭去了一家專向沃爾瑪市場提供食品的公司的董事職務(wù)。如此的表態(tài)和主張事后不能不令沃爾瑪如芒刺在背。

因此,要想扭轉(zhuǎn)奧巴馬總統(tǒng)以及民主黨人對沃爾瑪?shù)膽B(tài)度,杜克需要使出渾身解數(shù)。作為一項最新的人力資源戰(zhàn)略安排,杜克已經(jīng)決定要提高全球近220萬名沃爾瑪員工的培訓(xùn)力度,并且向員工作出承諾致力于打造“更加美好的生活”。輿論認(rèn)為,杜克的表態(tài)意味著沃爾瑪正在力圖從一個靠低薪、低利潤的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦芰钚抡疂M意的商業(yè)模式。與此同時,杜克在2010年公司股東大會上表示,沃爾瑪計劃在未來20年將每周服務(wù)顧客的人數(shù)從目前的2億人增加到10億人,未來五年沃爾瑪將創(chuàng)造50萬個就業(yè)崗位。當(dāng)然,僅憑以上舉動而讓白宮點(diǎn)頭首肯也許并不夠。因此,不久前杜克向官方提出了正式的發(fā)展報告,即到2015年底,沃爾瑪將與10萬多個供應(yīng)商合作減少2000萬噸的溫室氣體排放量,同時沃爾瑪自身將通過設(shè)計更節(jié)能的商店加大溫室氣體減排的力度。從現(xiàn)在看來,杜克基本上踩準(zhǔn)了奧巴馬總統(tǒng)的政策鼓點(diǎn)。▲