張宏宇 姜 軍

一、緒論

為了中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展，我們需要一大批具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的全球公司，在中國(guó)目前的市場(chǎng)情況下，需要企業(yè)通過積極運(yùn)用科學(xué)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，即企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的時(shí)刻，這個(gè)變化有可能意味著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度，但它也有可能標(biāo)志著沒落的開端，在轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，無論在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式、還是競(jìng)爭(zhēng)方式上，都出現(xiàn)了新舊交替，是一個(gè)量變到質(zhì)變的過程。而能夠成功跨越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的首要條件是強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和對(duì)企業(yè)自身的清醒認(rèn)知。過去成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊窭^續(xù)沿用?能否實(shí)現(xiàn)自我超越?德魯克曾說：“如果一切重新開始，你會(huì)怎么辦?”企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決非一蹴麗就的，而是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程。同時(shí)，還是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的工程。

顯然，中國(guó)現(xiàn)在面臨著全球最大的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，到底該做怎樣的戰(zhàn)略考慮?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和目標(biāo)是什么?到底該選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)?時(shí)機(jī)如何把握?采用何種方式進(jìn)行變革?這一系列的問題都是轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)必須認(rèn)真考慮的。

二、相關(guān)理論綜述

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)在需要。同時(shí)也是行業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)展的需求。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和能力狀況，為克服企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)格局中所遇到的種種困難并獲得新地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)地發(fā)展目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并由此形成地技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)地過程。其主要表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、目標(biāo)市場(chǎng)以及經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ竭M(jìn)行重新調(diào)整與選擇。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型既可以是漸進(jìn)的，也可以是變革的，即可以是局部的，也可以是整體的。它涉及對(duì)企業(yè)原有戰(zhàn)略方向的重大調(diào)整或徹底轉(zhuǎn)變。

要深刻地理解企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須要深刻剖析其本質(zhì)和動(dòng)因。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是企業(yè)為了達(dá)到可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)而進(jìn)行的徹底的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)的一次新生，是企業(yè)進(jìn)行的積極主動(dòng)的變革。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)因可分為內(nèi)部動(dòng)因和外部動(dòng)因。內(nèi)部動(dòng)因是由于企業(yè)自身原因(如資源匱乏、生產(chǎn)管理低下等)導(dǎo)致的，使其本身在所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的相對(duì)降低，此時(shí)的轉(zhuǎn)型內(nèi)容更多的是將關(guān)注力投向企業(yè)內(nèi)部，通過組織、人力資源管理、企業(yè)文化、企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作模式等的轉(zhuǎn)變，提升自身的能力，進(jìn)而提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力；或者由于企業(yè)內(nèi)部資源能力優(yōu)化后，產(chǎn)生資源能力冗余，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。外部動(dòng)因是由于企業(yè)所處外部行業(yè)環(huán)境的影響導(dǎo)致企業(yè)成長(zhǎng)衰退。如果以現(xiàn)有的企業(yè)能力，即便經(jīng)過變革也不能在行業(yè)內(nèi)謀求新的發(fā)展空間，或者所處行業(yè)已經(jīng)屬于成熟、衰退性的夕陽行業(yè)，為了獲得企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)能力，此時(shí)企業(yè)的轉(zhuǎn)型應(yīng)將更多的關(guān)注力投向行業(yè)以外的新生領(lǐng)域，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，完全退出現(xiàn)有行業(yè)，進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

從宏觀和微觀相結(jié)合的角度分析，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有著自身的特征，主要表現(xiàn)在目標(biāo)的戰(zhàn)略性、發(fā)展的持續(xù)性、轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新性、環(huán)境的適應(yīng)性、轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)性等。

下面以海爾集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為例，闡述其發(fā)展過程中所經(jīng)歷的戰(zhàn)略，

三、海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1.海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。

2.海爾的戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)型歷程

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。在每個(gè)階段，其戰(zhàn)略也進(jìn)行了不同程度的轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(1)品牌戰(zhàn)略階段(1984.12—1991.2)

名牌是品牌的一部分，是品牌中的佼佼者。創(chuàng)出自己的品牌，就是要在自己的行業(yè)中形成一個(gè)知名品牌，讓消費(fèi)者熟悉并認(rèn)可。名牌是企業(yè)最為寶貴的無形資產(chǎn)，是企業(yè)財(cái)富的源泉。在海爾成立初期，中國(guó)家電行業(yè)還屬于群雄逐鹿的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，盡可能的擴(kuò)大和占領(lǐng)市場(chǎng)份額，而海爾另辟蹊徑，撲下身子抓質(zhì)量，刨名牌。此戰(zhàn)略在海爾刨立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出，無疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)的決策能力在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型中起著決定性作用。

(2)多元化戰(zhàn)略階段(1991.12～1998.12)

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始。1993年，海爾電冰箱股份有限公司在上海交易所上市，籌得資金滾動(dòng)發(fā)展。僅用3年即建成了中國(guó)目前最大的家電生產(chǎn)基地。1995年7月，青島市政府決定將青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)，這標(biāo)志海爾正式進(jìn)入洗衣機(jī)領(lǐng)域。1997年從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，又進(jìn)入電腦行業(yè)，國(guó)外稱之為米色家電。在此階段海爾產(chǎn)品從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進(jìn)入黑色家電，將規(guī)模做大。海爾確定多元化戰(zhàn)略是必然選擇，這一方面是海爾擴(kuò)大規(guī)模的需要，另一方面是海爾具備多元化的主客觀條件。

(3)國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998.12—2005.12)海爾經(jīng)過了上世紀(jì)80年代的“名牌戰(zhàn)略”和90年代的“多元化戰(zhàn)略”，海爾國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的這只“腳”已擁有了相當(dāng)?shù)膶?shí)力；自1998年，海爾開始進(jìn)八“國(guó)際化戰(zhàn)略”階段。中國(guó)入世為包括海爾在內(nèi)的眾多有實(shí)力的企業(yè)提供國(guó)際化的機(jī)遇，所以海爾開始走出國(guó)門，搶奪市場(chǎng)蛋糕。其國(guó)際化戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都圍繞著創(chuàng)國(guó)際化品牌為目標(biāo)，此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)靠海爾的“兩只腳”：在國(guó)內(nèi)的這只腳要站“實(shí)”，靠的是確保國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)；在國(guó)外的另外一只腳要走“穩(wěn)”，靠的是品牌本土化。這一特點(diǎn)非常鮮明，貫穿海爾國(guó)際化道路的每個(gè)環(huán)節(jié)。

3.海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意義和作用

20多年來，海爾從一個(gè)個(gè)原本死板的單一家電產(chǎn)品生產(chǎn)廠商轉(zhuǎn)變成了一個(gè)以品牌和服務(wù)為導(dǎo)向、以技術(shù)為核心、以世界為市場(chǎng)的國(guó)際化公司。對(duì)于海爾本身來說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)其在各個(gè)階段內(nèi)外部環(huán)境變化的情況下能更好的適應(yīng)環(huán)境并且在危機(jī)中抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展是具有決定性意義的。

(1)由名牌戰(zhàn)略向多元化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型時(shí)，避免了專注于單一產(chǎn)品所造成的科研能力等的邊際收益遞減，同時(shí)將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)得到擴(kuò)大化發(fā)揮，有效的利用了品牌的影響力將相關(guān)產(chǎn)品迅速打入市場(chǎng)并且取到了良好效果。

(2)海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為家電行業(yè)的龍頭企業(yè)后，沒有在相關(guān)多元化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)上盲目的進(jìn)行非相關(guān)多元化將資源和精力分散，跟風(fēng)被各大集團(tuán)熱捧的房地產(chǎn)或高科技網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，而是守好自己的本業(yè)，繼續(xù)做精做強(qiáng)海爾家電和品牌，使海爾在家電領(lǐng)域不但占領(lǐng)高端市場(chǎng)同國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，這期間樹立起的不只是海爾的品牌更是海爾的精神和國(guó)人的認(rèn)可，這使得海爾品牌超出了其本身家電品牌的范疇，成為了一種中國(guó)制造的高質(zhì)量?jī)?yōu)服務(wù)的產(chǎn)品的象

征，海爾的品牌價(jià)值連年位居國(guó)內(nèi)榜首印證了這一點(diǎn)。

(3)海爾人深刻的意識(shí)到，只將產(chǎn)品賣到全世界是不夠的，將工業(yè)園建到各個(gè)國(guó)家也是不夠的，最重要的是海爾品牌要被全世界所認(rèn)知并認(rèn)可，這樣，海爾才可以真正成為國(guó)際企業(yè)，而不僅僅是跨國(guó)企業(yè)。在國(guó)際化戰(zhàn)略成功實(shí)施的基礎(chǔ)上，海爾將品牌建設(shè)和文化建設(shè)提到首要位置。

四、海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

1.提高戰(zhàn)略決策能力

海爾成功的戰(zhàn)略實(shí)踐表明，企業(yè)的決策能力在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型過程中起著決定性的作用。且不說海爾的創(chuàng)業(yè)之初，就是在選擇國(guó)際化戰(zhàn)略及具體實(shí)施的過程當(dāng)中，我們完全可以看出這一點(diǎn)。無論是張瑞敏最初的砸冰箱刨品牌的破釜沉舟，還是面對(duì)愈加開放的國(guó)際市場(chǎng)的迎難而上傲立潮頭，張瑞敏對(duì)于企業(yè)發(fā)展方向的把握能力、對(duì)于市場(chǎng)的洞察能力、對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀的創(chuàng)新能力以及推進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意志力都直接決定著海爾的生存和發(fā)展。

中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策缺位，直接表現(xiàn)為戰(zhàn)略決策趨同。產(chǎn)品屬性相同的企業(yè)自然不足為怪，就是不同屬性產(chǎn)品的企業(yè)，其戰(zhàn)略思想、手段、方式也如出一轍。往往眾多企業(yè)在同一時(shí)間看上同一機(jī)會(huì)，一窩蜂而上。戰(zhàn)略決策的趨同必然導(dǎo)致同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，最終演變成價(jià)格戰(zhàn)，造成幾敗俱傷。

反觀世界不難發(fā)現(xiàn)，一流企業(yè)的取勝之道，首先是靠差異化的優(yōu)秀戰(zhàn)略，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到自己的立足點(diǎn)，然后靠提升自身能力，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)穩(wěn)固市場(chǎng)提高品牌和地位，兩方面缺一不可。像GE，蘋果，西南航空等知名國(guó)際企業(yè)，一定是它在戰(zhàn)略上有所創(chuàng)新，改變了當(dāng)時(shí)的產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)游戲規(guī)則，然后又在執(zhí)行上做得非常到位，才獲得空前成就。

2.提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力

海爾的市場(chǎng)鏈咬合機(jī)制、資源存折等管理模式激勵(lì)員工不斷地創(chuàng)新，預(yù)算管理、借力整合資源的創(chuàng)新思路為海爾人完成目標(biāo)提供解決問題的方法。現(xiàn)在，海爾新的發(fā)展模式是“人單合一”，是人碼、物碼、定單碼三碼合一的全程信息化閉壞。

2000年，為解決企業(yè)高速發(fā)展與原有組織結(jié)構(gòu)的不協(xié)調(diào)的問題，海爾集團(tuán)進(jìn)行了以海爾文化和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造，從原來的直線職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃嚱Y(jié)構(gòu)，為高速發(fā)展搭建了新的組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到了整合資源、提高效率的目的。

在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，提出了海爾采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷、資本運(yùn)作的國(guó)際化，并搭建了相應(yīng)的平臺(tái)。比如采購(gòu)的國(guó)際化要求在全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商，獲得最低采購(gòu)價(jià)格，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)；營(yíng)銷的國(guó)際化，最大限度的滿足各國(guó)消費(fèi)者的當(dāng)?shù)鼗枨蟆?/p>

海爾技術(shù)創(chuàng)新遵循著三條原則“課題市場(chǎng)化”、“成果商品化”、“目標(biāo)國(guó)際化”。型號(hào)經(jīng)理模式就是有效實(shí)施技術(shù)研發(fā)的創(chuàng)新，有效的解決了技術(shù)創(chuàng)新責(zé)任到人的落實(shí)，解決“課題市場(chǎng)化”。目標(biāo)國(guó)際化就是要求企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新成果在所屬技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)要達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。技術(shù)創(chuàng)新工作絕不能閉門造車，必須立足高起點(diǎn)，“站在巨人的肩膀上”，利用最新科技手段來保障技術(shù)創(chuàng)新成果的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。

可見，超強(qiáng)的執(zhí)行力是保障企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的又一關(guān)鍵因素。

3.以人為本，重視企業(yè)核心價(jià)值觀塑造，促進(jìn)企業(yè)文的變革與創(chuàng)新

海爾是中國(guó)走國(guó)際化道路的先行者。戰(zhàn)略推進(jìn)，文化先行。海爾集團(tuán)早已制定企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略，將實(shí)現(xiàn)“全球的海爾”為目標(biāo)，企業(yè)文化建設(shè)要圍繞這一最重要主題來營(yíng)造氛圍，國(guó)際化已經(jīng)成為海爾文化的一部分。比如“世界500強(qiáng)”、“全球的海爾”作為海爾遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、“海爾中國(guó)造”等。在這些精神文化熏陶下，使員工真正了解并認(rèn)同國(guó)際化戰(zhàn)略，并為之努力工作，員工認(rèn)同了企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略，喚起了全體海爾人的激情，為實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

海爾生存理念、危機(jī)管理理念、問題管理理念、目標(biāo)管理理念、人才觀、創(chuàng)新基因等是海爾企業(yè)文化的精髓，是海爾寶貴的無形資產(chǎn)和精神財(cái)富，為打造海爾競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)團(tuán)隊(duì)功不可沒。所以有人說海爾干部的個(gè)體素質(zhì)并不是最強(qiáng)的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一只最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)團(tuán)隊(duì)。海爾通過營(yíng)造認(rèn)同國(guó)際化戰(zhàn)略的文化氛圍，達(dá)到統(tǒng)一企業(yè)精神、統(tǒng)一價(jià)值觀的目的，從而形成具有強(qiáng)大的向心力和凝聚力的團(tuán)隊(duì)。

五、結(jié)束語

“海爾的各項(xiàng)指標(biāo)符合世界級(jí)品牌的基本條件”，這是世界品牌實(shí)驗(yàn)室主席、1999年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獲得者蒙代爾的發(fā)言，也是世界對(duì)海爾品牌的認(rèn)可。海爾作為中國(guó)的世界級(jí)品牌的價(jià)值并非創(chuàng)外匯多少，而是給中國(guó)國(guó)際化的沖擊與在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)生存發(fā)展戰(zhàn)略的啟蒙，促使中國(guó)企業(yè)重視戰(zhàn)略和實(shí)施的重要性，認(rèn)識(shí)企業(yè)走出去，沒有競(jìng)爭(zhēng)就沒有生存和發(fā)展的必要性，尋求中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的途徑。中國(guó)缺少像海爾這樣善于學(xué)習(xí)、自強(qiáng)不息、為中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來震撼、帶來思考的企業(yè)。在海爾等企業(yè)國(guó)際化的影響下，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)入了前所未有的發(fā)展階段。所以，海爾的國(guó)際化的價(jià)值并不僅僅是為給中國(guó)創(chuàng)造一個(gè)國(guó)際化品牌，而是引發(fā)中國(guó)如何再出現(xiàn)更多的國(guó)際化品牌的思考。

在中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇指定和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中純粹“拿來主義”不可取，只有適合于中國(guó)國(guó)情、中國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)自身能力的戰(zhàn)略規(guī)劃略才是中國(guó)企業(yè)目前發(fā)展需要的。我們通過分析以海爾為代表的企業(yè)發(fā)展歷程尤其是從戰(zhàn)略指定及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型角度來看，提煉值得借鑒和學(xué)習(xí)的做法，希望能為更多的有希望有能力的中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展道路上提供有價(jià)值的參考。