周紅玉

誰(shuí)是2009年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的最大贏家?幾乎所有了解這個(gè)領(lǐng)域的人都會(huì)回答：曹國(guó)偉。是的，新浪的CEO兼總裁曹國(guó)偉。

曹國(guó)偉的成功對(duì)于中國(guó)的CFO們來(lái)說(shuō)既是激勵(lì)也是樣本。十年前，他離開(kāi)普華永道的審計(jì)師職位，來(lái)到新浪擔(dān)任財(cái)務(wù)副總裁，之后成為公司的CFO、COO直到CEO，現(xiàn)在則又成為了新浪的老板，這樣的職業(yè)生涯堪稱完美。

那么，怎樣才能像曹國(guó)偉一樣完成一個(gè)CFO的完美蛻變呢?

能力提高

現(xiàn)年52歲的周啟平先生，作為美國(guó)大河Tekhill中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理，其職業(yè)生涯可謂炫目耀眼。他曾歷任General Mills及哈根達(dá)斯中國(guó)業(yè)務(wù)以及西安楊森制藥有限公司(強(qiáng)生集團(tuán)之附屬公司)財(cái)務(wù)總監(jiān)，并曾任納貝斯克中國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)及供應(yīng)鏈副總裁、美國(guó)SpeakmanPrice會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人、摩托羅拉總部財(cái)務(wù)分析師。然而即便是像他這樣的人也曾為自己的職業(yè)生涯困惑過(guò)，“我第一次到中國(guó)來(lái)是1995年，當(dāng)時(shí)覺(jué)得機(jī)會(huì)好多好多，總有獵頭給我打電話，每天有人約我，感覺(jué)非常好?，F(xiàn)在慢慢人老了，開(kāi)始沒(méi)人給我打電話了，也就是說(shuō)遍地機(jī)會(huì)的‘昨天已經(jīng)不復(fù)存在了。這樣的尷尬處境幾乎是每個(gè)職場(chǎng)中的人都會(huì)遇到的，人到了一定的年齡和職位時(shí)，職業(yè)生涯遭遇瓶頸，下面的路該怎么走?

面對(duì)這樣的問(wèn)題，北京市政路橋總公司的總會(huì)計(jì)師苗潤(rùn)生有著自己的看法，在來(lái)到市政路橋總公司之前，苗潤(rùn)生曾經(jīng)是中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院的副院長(zhǎng)，離開(kāi)原來(lái)的崗位后，他參加了北京市公招考試，并成功進(jìn)入現(xiàn)在的公司擔(dān)任總會(huì)計(jì)師。他說(shuō)：“外界的條件是一個(gè)方面，但另外一個(gè)方面還是通過(guò)自己的能力，如果大家的能力非常好，不管在游泳池里游還是在大海里游都可以非常好?！?/p>

苗潤(rùn)生的觀點(diǎn)其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是只要有足夠的能力，那就可以讓自己的職業(yè)發(fā)展立于不敗之地。而作為資深CMA(美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師)會(huì)員的陳雄，其個(gè)人經(jīng)歷更是說(shuō)明了不斷提高自身能力的重要性。他的職業(yè)經(jīng)歷和學(xué)歷起點(diǎn)都是比較低的，最初只是中專畢業(yè)，后來(lái)才讀的大專、本科，他原本在一家公司擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理，日常工作主要是賬目、報(bào)表這些財(cái)務(wù)人員最基本的工作，不過(guò)他一直是個(gè)愛(ài)學(xué)習(xí)的人，當(dāng)優(yōu)財(cái)開(kāi)始開(kāi)設(shè)CMA考試的培訓(xùn)課程后，他第一時(shí)間注冊(cè)了會(huì)員，并成為國(guó)內(nèi)第一批獲得CMA認(rèn)證的成員。陳雄說(shuō)，獲取CMA對(duì)他的幫助非常大，他不僅得到了所服務(wù)集團(tuán)的重視，還學(xué)到了一種新的思維模式。

突破自我限定

苗潤(rùn)生強(qiáng)調(diào)，提高能力的前提是要有膽量或者見(jiàn)識(shí)，“其實(shí)在游泳池、河里、海里游泳原理都是一樣的，但真正游的時(shí)候方法是不一樣的。”如果你只盯著那些不一樣的地方，就永遠(yuǎn)也不敢到河里、海里去游泳，而換一種思路，當(dāng)你突破了原有的自我限定，結(jié)果會(huì)完全不同，你發(fā)現(xiàn)自己不但可以去河里游，還可以到海里去游。

很多人在自己的職業(yè)生涯中都會(huì)遇到如何轉(zhuǎn)型的困惑，易才集團(tuán)CFO韓立的幾次成功轉(zhuǎn)型或許能帶給我們一些啟示。在韓立的職業(yè)生涯中有三次大的轉(zhuǎn)型：第一次是從一個(gè)學(xué)習(xí)法律的專業(yè)人士轉(zhuǎn)型進(jìn)入了國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所；第二次是從一家跨國(guó)公司轉(zhuǎn)型進(jìn)入投資公司；第三次是從一家國(guó)際投資公司進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)。應(yīng)該說(shuō)這三次轉(zhuǎn)型都非常大膽，甚至帶有—定的風(fēng)險(xiǎn)，但是也就在這一次次的轉(zhuǎn)型中，韓立不斷地突破自我。

韓立說(shuō)之前在跨國(guó)公司時(shí)，職業(yè)路徑非常清晰，先在中國(guó)做，如果得到認(rèn)可就會(huì)有機(jī)會(huì)去總部工作，在總部待上一年，再回到中國(guó)或亞洲某個(gè)國(guó)家的分公司做CFO，然后再做地區(qū)負(fù)責(zé)人，而在這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃中，一些企業(yè)發(fā)展的核心要素，比如它的投資、融資你是碰不到的，你永遠(yuǎn)也不會(huì)去考慮如何融資，怎么去發(fā)行債券、股票，而這些都是將來(lái)在你想建立自己事業(yè)時(shí)必須經(jīng)歷的，面對(duì)這樣的職業(yè)瓶頸，韓立決定自己打破。他來(lái)到一家創(chuàng)業(yè)期的民營(yíng)企業(yè)易才，在這里接觸到了很多之前沒(méi)有機(jī)會(huì)觸碰的事情。韓立說(shuō)：“其實(shí)很多事并不難，你做了一兩次后就會(huì)了?！?/p>

騰創(chuàng)科技副總裁兼CFO鄒志英帶給我們另一種思路。她認(rèn)為現(xiàn)在的CFO們不妨考慮一下是否可以向CRO(首席風(fēng)險(xiǎn)官)轉(zhuǎn)型，“大家知道CRO現(xiàn)在的年薪是多少?在香港平均是500萬(wàn)～700萬(wàn)，在中國(guó)大陸是700萬(wàn)?！编u志英說(shuō)，由于金融危機(jī)的原因，CRO成了一個(gè)非常搶手的職業(yè)，而這次的金融危機(jī)除了制造麻煩也制造了很多機(jī)會(huì)。比如她自己，2009年初她還在一家世界500強(qiáng)公司工作，危機(jī)爆發(fā)后她接到了4個(gè)不同的工作機(jī)會(huì)，有到世界500強(qiáng)做CFO的，有做CEO的，還有做咨詢顧問(wèn)的，多方比較后，鄒志英選擇加入了騰創(chuàng)科技，這是一家生產(chǎn)與銷售電腦周邊產(chǎn)品、消費(fèi)電子產(chǎn)品的高科技企業(yè)，她在這里做CFO兼管HR。鄒志英說(shuō)，在過(guò)去的6個(gè)月當(dāng)中，她們的銷售從4000多萬(wàn)增長(zhǎng)到了2個(gè)多億。

職業(yè)生涯規(guī)劃

在騰創(chuàng)科技除了做CFO，鄒志英也要兼管公司的HR，在她的眼里一個(gè)合格的CFO要成為六種動(dòng)物：第一種是看門狗，要忠誠(chéng)；第二種是老虎，要有領(lǐng)導(dǎo)力；第三種是狼，當(dāng)公司需要資源、需要融資時(shí)，要像狼一樣想方設(shè)法把資源拿到手；第四種是孔雀，不能光做不說(shuō)，很多財(cái)務(wù)人都吃虧在這點(diǎn)上，做了半天卻說(shuō)不出來(lái)；第五種是考拉，要學(xué)會(huì)做綠色和平的使者；第六種是貓頭鷹，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)即將來(lái)臨的時(shí)候要提前警覺(jué)到。如果把這幾種動(dòng)物都做得很好那一定能成功。

此外，優(yōu)秀的CFO還要既做看守者又做策略家。

在鄒志英看來(lái)，一個(gè)優(yōu)秀的公司財(cái)務(wù)必須要成為戰(zhàn)略結(jié)盟者，因?yàn)樨?cái)務(wù)不是孤立地在自己的屋子里算賬，一定要走出去，從后臺(tái)走到前臺(tái)，要知道怎么將財(cái)務(wù)的語(yǔ)言變成通用的語(yǔ)言，讓大家看到財(cái)務(wù)人員的價(jià)值。第二點(diǎn)是要成為戰(zhàn)略的合作伙伴。還有，財(cái)務(wù)分析一定要跟經(jīng)營(yíng)分析結(jié)合，有政策經(jīng)營(yíng)和SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)，做后勤管理時(shí)要談“三個(gè)P+三個(gè)S”理論，PA力資源、P流程、P利潤(rùn)，當(dāng)提出一個(gè)舉措的同時(shí)要告訴公司通過(guò)什么樣的方式可以降低采購(gòu)成本；s策略、s戰(zhàn)略、s管理架構(gòu)，讓你的戰(zhàn)略落地。

與CEO的合作

作為CFO，一個(gè)不可回避的問(wèn)題就是怎么與CEO合作。周啟平說(shuō)：“如果你還沒(méi)跟CEO有過(guò)矛盾，那就太幸福了，不過(guò)這幾乎是不可能的?！?/p>

關(guān)于CFO和CEO之間的關(guān)系處理，在業(yè)界有一個(gè)著名的故事。

2003年非典時(shí)，當(dāng)時(shí)新東方的財(cái)務(wù)總監(jiān)跟老板俞敏洪產(chǎn)生了矛盾，由于受非典的影響，俞敏洪要把收來(lái)的錢退回去，還要把大班分成小班，而作為公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，從財(cái)務(wù)角度考慮，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大，在這個(gè)問(wèn)題上他們產(chǎn)生了矛盾?？鄲赖呢?cái)務(wù)總監(jiān)找到苗潤(rùn)生說(shuō)起這件事，苗潤(rùn)生幫他分析說(shuō)：“你作為一個(gè)CFO的職責(zé)是什么?你的職責(zé)并不是去拍板，而是給俞敏洪提供可選擇的方案，你要告訴他如果你們把培訓(xùn)推遲到非典以后，學(xué)員就會(huì)退費(fèi)，這樣一來(lái)對(duì)你們的影響是怎樣的。如果把大班變成小班，那么你們的成本、現(xiàn)金流、利潤(rùn)到底會(huì)怎樣。把幾種方案提供給俞敏洪，由他來(lái)定。作為CFO你的定位應(yīng)該是拿出這些方案，至于最后到底采取哪個(gè)方案則是CEO的事情?！?/p>

這個(gè)故事其實(shí)很有代表性，要處理好CFO和CEO的關(guān)系，最重要的就是清楚自己的職業(yè)定位。除此之外溝通能力也很重要，作為CFO，實(shí)際上需要溝通的并非只有CEO，很多時(shí)候還要和董事會(huì)溝通，和經(jīng)理層溝通，和下屬部門溝通。

西門子(中國(guó))有限公司驅(qū)動(dòng)技術(shù)集團(tuán)副總裁兼CFO歐陽(yáng)波很同意苗潤(rùn)生的觀點(diǎn)，她做過(guò)很多公司的CFO，也跟很多不同的CEO合作過(guò)，在處理與CEO的關(guān)系時(shí)有很多經(jīng)驗(yàn)，“因?yàn)镃FO都是Say‘No的人，但是同時(shí)要給出解決方案。第二點(diǎn)，CEO和CFO的關(guān)系很微妙，這取決于每個(gè)人的能力。這里面有三種關(guān)系，我都經(jīng)歷過(guò)。我第一次做CFO的時(shí)候，我的CEO非常有能力。我從他那里學(xué)了很多東西。還有一種關(guān)系，兩個(gè)人相近，這時(shí)候兩個(gè)人合作是最舒服的。另外一種CFO已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了他作為CFO這種角色和能力的定位，這時(shí)候你要學(xué)會(huì)控制你的CEO，你要有很好的溝通技巧和說(shuō)服能力，讓他接受你的意見(jiàn)，同時(shí)又讓他感覺(jué)不太丟面子，CFO又是一個(gè)隱形的CEO，這種感覺(jué)往往是最好的?！?/p>

同樣與很多不同CEO合作過(guò)的周啟平言簡(jiǎn)意賅地概括了CFO與CEO的相處之道：“我們不要總?cè)窭习澹硕枷矚g自己的決定，你只要給他意見(jiàn)和啟發(fā)，最后的決定由他來(lái)做。當(dāng)然很有可能有一天你自己就成了CEO。”