◎ 重慶交通建設(shè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司 周關(guān)懷 楊 靜 陳海生

一、前言

重慶交通建設(shè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（下稱“重慶交建”）成立于2004年8月，注冊(cè)資金3.7億元，為重慶建工集團(tuán)股份有限公司全資子公司。重慶交建擁有公路工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)、市政公用工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)，路基、路面、橋梁、土石方專業(yè)一級(jí)資質(zhì)，以及隧道、港口、海岸工程、房屋建筑、高等級(jí)公路養(yǎng)護(hù)等多項(xiàng)資質(zhì)和國(guó)家對(duì)外工程承包經(jīng)營(yíng)權(quán)。公司下轄四家全資子公司、六個(gè)項(xiàng)目管理分公司和四大職能中心。

重慶交建作為重慶建工旗下公路施工業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)軍企業(yè)，在工程技術(shù)、施工經(jīng)營(yíng)、管理體系、行業(yè)口碑等多方面優(yōu)勢(shì)明顯，現(xiàn)有各類專業(yè)技術(shù)人員1800余人，其中公路工程類技術(shù)人員1500余人，并擁有國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的大型工程機(jī)械設(shè)備1000余臺(tái)（套），年施工能力超過(guò)50億元。重慶交建先后參與了重慶所有高速公路及部分軌道工程的施工建設(shè)，施工足跡遍布四川、云南、貴州、廣東、廣西、湖南、江蘇、江西、福建、陜西、青海、西藏等省份及自治區(qū)。在做好施工主業(yè)的同時(shí)，重慶交建積極開展公路項(xiàng)目的投資建設(shè)，先后以BT、BOT模式建成重慶上界高速公路、五桂一級(jí)公路、南涪公路、武務(wù)公路等多個(gè)項(xiàng)目，為重慶交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)做出了貢獻(xiàn)，并多次獲得“中國(guó)建筑工程魯班獎(jiǎng)”、“交通部?jī)?yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)”、“中國(guó)交通建設(shè)十大橋梁英雄團(tuán)隊(duì)”、“全國(guó)交通系統(tǒng)先進(jìn)企業(yè)”、“全國(guó)安康杯競(jìng)賽優(yōu)勝企業(yè)”、“巴渝杯優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)”、“重慶市重合同守信用企業(yè)”等榮譽(yù)。

重慶交建積極推動(dòng)企業(yè)管理水平提升和科技進(jìn)步，已取得ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三體系認(rèn)證，并自主開發(fā)了功能覆蓋項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和OA辦公的企業(yè)綜合管理系統(tǒng)，加之項(xiàng)目遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)的應(yīng)用，重慶交建已進(jìn)入企業(yè)全面信息化管理時(shí)代。在內(nèi)部科技創(chuàng)新機(jī)制的推動(dòng)下，重慶交建已擁有9項(xiàng)工程專利和11項(xiàng)國(guó)內(nèi)先進(jìn)工法，同時(shí)參與了多項(xiàng)施工領(lǐng)域國(guó)家及地方標(biāo)準(zhǔn)的編制。

二、實(shí)施背景

2007年，重慶公路建設(shè)市場(chǎng)全面開放，大批公路項(xiàng)目同時(shí)上馬，大量國(guó)內(nèi)大型的施工企業(yè)蜂擁而入，重慶公路建設(shè)市場(chǎng)出現(xiàn)前所未有的繁榮景象。

隨著市場(chǎng)的打開，競(jìng)爭(zhēng)也空前激烈，一個(gè)小項(xiàng)目招標(biāo)出現(xiàn)上百家單位競(jìng)標(biāo)的情況屢見不鮮。競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來(lái)最直接的后果就是中標(biāo)率降低，為了維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，重慶交建也不得不選擇低價(jià)中標(biāo)，后期管理壓力大幅增加，企業(yè)部分項(xiàng)目盈利狀況非常不理想。

市場(chǎng)繁榮帶來(lái)的另一個(gè)后果就是技術(shù)人員和物資供應(yīng)的相對(duì)短缺，同行企業(yè)之間“挖墻腳”現(xiàn)象頻繁，人員流失嚴(yán)重；材料、設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍供應(yīng)明顯不足，買方市場(chǎng)迅速轉(zhuǎn)換為賣方市場(chǎng)，一些不合格供方也趁虛而入，企業(yè)合同糾紛大幅增加——2007年重慶交建共計(jì)發(fā)生合同訴訟案件24件（其中16起為被告），涉及案件標(biāo)的額為2547萬(wàn)元。外部環(huán)境的驟然變化，導(dǎo)致重慶交建以及下屬企業(yè)中標(biāo)項(xiàng)目減少，項(xiàng)目利潤(rùn)率降低，部分項(xiàng)目開始出現(xiàn)虧損，法律糾紛增加導(dǎo)致企業(yè)社會(huì)形象下滑……面對(duì)外來(lái)企業(yè)的沖擊，一直立足本地發(fā)展，已是重慶交通建設(shè)行業(yè)領(lǐng)頭羊的重慶交建面臨巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展陷入困局，如何走出困境，成為擺在全體交建人面前的一道難題。

遇到危機(jī)的時(shí)候，重慶交建的管理人員并沒(méi)有慌亂，更沒(méi)有氣餒，而是靜下心來(lái)開始反思，審視企業(yè)的管理基礎(chǔ)。通過(guò)外出參觀學(xué)習(xí)，通過(guò)組織管理人員召開務(wù)虛會(huì)探討企業(yè)發(fā)展方向，通過(guò)號(hào)召集團(tuán)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，使各級(jí)管理人員清醒地認(rèn)識(shí)到建筑業(yè)的新一輪洗牌已然開始，傳統(tǒng)的粗放式管理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，迅速?gòu)拇址攀焦芾磉^(guò)渡到精細(xì)化管理，從經(jīng)驗(yàn)管理過(guò)渡到流程管理成為企業(yè)走出困局的必然出路。

經(jīng)過(guò)多次會(huì)議協(xié)商，重慶交建確定了“健全規(guī)章制度，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，通過(guò)實(shí)施信息系統(tǒng)加強(qiáng)項(xiàng)目管控”的改革思路，希望借力信息化挖潛增效，降低成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。各職能部門又經(jīng)過(guò)多次會(huì)商，最終確定了“以合同管理為切入點(diǎn)，以資金管理為控制點(diǎn)，以信息化為實(shí)施手段，通過(guò)合同和資金的協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的有效控制”的實(shí)施思路，確保通過(guò)加強(qiáng)合同的全方位管理，加強(qiáng)資金的監(jiān)管和集中，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制。

三、內(nèi)涵和做法

（一）內(nèi)涵：

作為一個(gè)工程管理企業(yè)，管理水平和管理手段是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。重慶交建充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，通過(guò)制度創(chuàng)新提升管理水平，通過(guò)信息化建設(shè)加強(qiáng)管理手段，使企業(yè)走出困局。

該項(xiàng)成果的創(chuàng)新之處在于依據(jù)企業(yè)自身狀況和發(fā)展方向，量身打造了一套集業(yè)務(wù)操作流程和管理控制思想為一體的協(xié)同管理平臺(tái)，以合同管理為切入點(diǎn)，以資金管理為控制點(diǎn)，以通過(guò)建立與IT管理手段相適應(yīng)的流程和制度，通過(guò)信息系統(tǒng)的實(shí)施，進(jìn)一步完善流程，在業(yè)務(wù)流程重組和再造的過(guò)程中，使企業(yè)的基礎(chǔ)管理得到規(guī)范。重慶交建通過(guò)定制開發(fā)相應(yīng)的軟件管理平臺(tái)，將管理思想和業(yè)務(wù)流程固化，通過(guò)軟件平臺(tái)的實(shí)施，極大地方便了集團(tuán)總部、二級(jí)公司、項(xiàng)目部之間的信息、數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)交流，提高了各級(jí)管理層的工作效率，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理集約化及規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝艘环N技術(shù)平臺(tái)。集團(tuán)總部、二級(jí)公司通過(guò)信息系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目部管理狀態(tài)實(shí)現(xiàn)了“零距離”監(jiān)控，使項(xiàng)目管理信息從透明到可控，對(duì)項(xiàng)目部的管控和服務(wù)能力大大加強(qiáng)，項(xiàng)目部通過(guò)固化的管理流程和統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，較大地降低了項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提升了企業(yè)的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新。

（二）做法：

經(jīng)過(guò)認(rèn)真細(xì)致的梳理，重慶交建發(fā)現(xiàn)在之前的項(xiàng)目管理中存在幾個(gè)比較大的問(wèn)題： 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理放權(quán)過(guò)度，項(xiàng)目上對(duì)外簽訂合同的自由度太大，加之經(jīng)辦人素質(zhì)良莠不齊，合同文本不規(guī)范、合同條款不明確，大量合同存在不同程度履約風(fēng)險(xiǎn)；

合作單位素質(zhì)良莠不齊，集團(tuán)和二級(jí)公司對(duì)其缺乏有效篩選和監(jiān)管，一旦外界環(huán)境發(fā)生變化，合作方往往損害公司利益保全自身利益，有的合作方因故潛逃后項(xiàng)目部才發(fā)現(xiàn)居然連對(duì)方的基本資料都找不到；

集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目資金缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)管，集團(tuán)的錢借出去容易收回來(lái)難，集團(tuán)管理費(fèi)和墊付款項(xiàng)回收困難；

在建項(xiàng)目分散，地域跨度大，管理制度難以落地。

為有效解決這些問(wèn)題，重慶交建制定了如下的實(shí)施思路：

針對(duì)以上管理弊端，由企劃及法律事務(wù)部牽頭，工程部、財(cái)務(wù)部和信息中心共同配合，起草集團(tuán)《對(duì)外合同管理辦法》，并由財(cái)務(wù)部修訂《項(xiàng)目資金管理辦法》，確定合同管理和資金管理的思路和流程，保證兩個(gè)管理辦法相互匹配，能夠協(xié)同運(yùn)作。

由信息中心根據(jù)管理辦法梳理出管理流程、業(yè)務(wù)流程和審批流程，確定軟件需求，交由專業(yè)的軟件公司開發(fā)軟件，軟件開發(fā)完成后由信息中心和軟件公司共同組織實(shí)施。

集團(tuán)出臺(tái)相應(yīng)的《信息技術(shù)管理辦法》和考核辦法，要求所有的項(xiàng)目必須嚴(yán)格按照信息系統(tǒng)的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和審批，確保軟件系統(tǒng)的實(shí)施。

具體實(shí)施過(guò)程如下：

迅速出臺(tái)了《對(duì)外合同管理辦法》，規(guī)定如下：

（1）建立對(duì)外合同管理體系：

“公司合同歸口管理部門為企劃及法律事務(wù)部。如有需要，合同涉及到的職能部門要參加專業(yè)會(huì)審。

公司總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、各分（子）公司經(jīng)理、各項(xiàng)目管理部經(jīng)理、各項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理是合同管理的第一責(zé)任人（各分、子公司經(jīng)理和項(xiàng)目管理部經(jīng)理對(duì)下屬項(xiàng)目部對(duì)外簽訂的合同負(fù)有監(jiān)管責(zé)任）。

凡有權(quán)（含授權(quán)）對(duì)外簽訂合同的單位，均應(yīng)落實(shí)對(duì)外合同管理機(jī)構(gòu)（如辦公室、工程管理部）和合同管理員，行使對(duì)外合同的管理職能。各單位需將合同管理員名單及聯(lián)系方式報(bào)送企劃及法律事務(wù)部和信息中心，如有變更，也需通知企劃及法律事務(wù)部和信息中心?！?/p>

（2）落實(shí)了合同管理的工具：

“為節(jié)省人力物力，提高審批效率，公司建立基于 ECS（企業(yè)協(xié)同管理系統(tǒng)）為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)合同審批平臺(tái)，所有的合同必須先在網(wǎng)上申報(bào)，經(jīng)各職能部門和主管領(lǐng)導(dǎo)審批之后按照審批意見進(jìn)行修改，方可對(duì)外簽署，并將簽署完成的紙質(zhì)原件報(bào)送一套至工程管理部備案?！?/p>

（3）增加了會(huì)簽會(huì)審環(huán)節(jié)，制定了審批流程：

“為完善合同監(jiān)督機(jī)制，建立合同會(huì)簽會(huì)審制度。各基層項(xiàng)目部對(duì)外簽訂的合同由合同管理員統(tǒng)一起草， 而且要有除合同管理員和項(xiàng)目經(jīng)理外的相關(guān)會(huì)簽人簽字，協(xié)作合同為項(xiàng)目副經(jīng)理或總工，其他合同為經(jīng)辦人；需要進(jìn)行會(huì)審的合同必須由項(xiàng)目部相關(guān)人員會(huì)簽之后才能進(jìn)入公司職能部門和分管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)審階段。

各分（子）公司、職能部門、項(xiàng)目管理部、項(xiàng)目部簽訂的任何對(duì)外合同，根據(jù)其標(biāo)的金額的大小確定審批流程……”

（4）加強(qiáng)了對(duì)合作單位的管控，實(shí)行了準(zhǔn)入機(jī)制：

“初次與項(xiàng)目簽訂合同的單位，各送審單位在報(bào)送資料時(shí)，除合同文本外，必須提供簽約對(duì)方的企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、法定代表人身份證明及授權(quán)委托書、安全生產(chǎn)許可證、資信證明、簽約代理人的合法證件、涉及特種行業(yè)的資質(zhì)證明等資料，工程管理部進(jìn)行資格審查，審查合格進(jìn)入合格供方資料庫(kù)，審查不合格不得與之簽訂合同。

按照供方單位履約能力分為優(yōu)秀、良好、合格、不良四個(gè)等級(jí)，以合同為依據(jù)，建立供方評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)供方的動(dòng)態(tài)等級(jí)管理，在每次對(duì)供方進(jìn)行結(jié)算的同時(shí)，在信息系統(tǒng)中對(duì)供方在前一周期履約情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，待供方與項(xiàng)目的合同履約完畢后，由工程部定期依據(jù)合同評(píng)價(jià)狀況對(duì)供方等級(jí)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于表現(xiàn)差的供方，進(jìn)入系統(tǒng)黑名單，所有具有相關(guān)權(quán)限的人員在平臺(tái)中都能看到供方資料和相關(guān)等級(jí)，進(jìn)入黑名單的供方不得在集團(tuán)承接新業(yè)務(wù)、簽訂新合同。”

（5）明確了罰則：

“凡未按本辦法規(guī)定的程序及要求簽訂對(duì)外合同的，公司不承認(rèn)其法律效力，還將視后果經(jīng)過(guò)會(huì)議討論通過(guò)，對(duì)相關(guān)責(zé)任人做出相應(yīng)處罰；

給公司造成經(jīng)濟(jì)損失的，將對(duì)合同管理第一責(zé)任人以及相關(guān)責(zé)任人分別處以罰款；

給公司造成不良社會(huì)影響的，將視影響程度對(duì)合同管理第一責(zé)任人以及相關(guān)責(zé)任人給予通報(bào)批評(píng)、停職和解除勞動(dòng)合同等處罰；

給公司造成嚴(yán)重后果的，還將追究合同第一責(zé)任人以及相關(guān)責(zé)任人的法律責(zé)任?！?/p>

（6）下發(fā)了各類合同范本：

1、將合同分類，分為總承包合同、協(xié)作合同、勞務(wù)合同、材料合同、設(shè)備合同、其他合同等，針對(duì)不同的合同建立不同的合同范本，為項(xiàng)目部訂立草稿合同提供了參考依據(jù)。

2、財(cái)務(wù)部成立了資金結(jié)算中心，將所有在建項(xiàng)目會(huì)計(jì)調(diào)入結(jié)算中心，由集團(tuán)統(tǒng)一管理并發(fā)放薪酬待遇，新動(dòng)工項(xiàng)目會(huì)計(jì)由集團(tuán)統(tǒng)一委派。完善了《項(xiàng)目資金管理辦法》，規(guī)定項(xiàng)目賬戶由集團(tuán)全面監(jiān)管，項(xiàng)目部每月上報(bào)下月收支計(jì)劃（精確到每一個(gè)付款單位），按照以收定支的原則，經(jīng)集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，結(jié)算中心委派會(huì)計(jì)按已審批的收支計(jì)劃嚴(yán)格進(jìn)行每一筆款項(xiàng)的支付……所有資金的使用，貫徹“用前報(bào)批審查、用時(shí)仔細(xì)復(fù)查、用后定期檢查”的制度，確保工程資金的安全性、效益性，提高資金使用效率。

3、信息中心根據(jù)《對(duì)外合同管理辦法》和《項(xiàng)目資金管理辦法》，對(duì)管理要素進(jìn)行挖掘，建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)聯(lián)：

從管理角度將合同細(xì)分，分解成八大要素：供方、文本、清單（匯總形成金額）、附件、變更、結(jié)算、支付、評(píng)價(jià)，建立各要素之間的數(shù)據(jù)和邏輯關(guān)聯(lián)（如下圖）。

基于合同和資金的協(xié)同管理，確定“以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行資金計(jì)劃申報(bào)，以實(shí)際支付記錄形成合同支付記錄”的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)（如下圖）。

基于上述管理思想和業(yè)務(wù)關(guān)系，信息中心整理了更為詳細(xì)的系統(tǒng)需求和業(yè)務(wù)表單，提交給軟件公司進(jìn)行程序開發(fā)。經(jīng)過(guò)軟件公司三個(gè)月的努力，軟件平臺(tái)于2008年3月開發(fā)完成，命名為企業(yè)協(xié)同管理系統(tǒng)（Enterpraise Collaboration System），簡(jiǎn)稱ECS系統(tǒng)。（未完待續(xù)）