■ 雷永軍 北京普天盛道企業(yè)策劃有限公司

步入2010年，多數乳品企業(yè)都將跨越式發(fā)展聚焦在2010年。但是這些企業(yè)對2010年的發(fā)展準備得到底如何呢？為此，我和我的團隊在16家乳品企業(yè)進行了一次調研，結果很是讓人驚訝和失望。

結合我對乳業(yè)多年的觀察，我深深知道2010年對很多乳品企業(yè)，尤其是中小乳品企業(yè)意味著什么。中國乳業(yè)落后、保守，很多企業(yè)多年來缺乏競爭意識和清晰的戰(zhàn)略，在新競爭面前面臨的挑戰(zhàn)太多、太大。在競爭加大的現實下，可以說誰如果不改革，過了2010年誰將輸掉的是未來。雖然不少企業(yè)對自己的2010年十分樂觀，但是我還是要提幾個問題，以便大家能夠消除盲目樂觀，真正冷靜思考。

1 董事長有幾個真正懂事？

2010年元月，有位企業(yè)家來北京與我交流。我問了他3個問題：第一個，你每天有多少時間思考問題？第二個，你最近最煩的事情是什么？第三個，你2010年的戰(zhàn)略是什么？

他回答說：“第一，我哪里有時間思考啊，事情太多了！”“第二，最近煩惱的事情是，公司2009年有較大發(fā)展，但是卻有好幾個看好的中層要離職，薪酬都加了，還要離職，真不識抬舉？”“第三，2010年的戰(zhàn)略是2010年銷量完成12億元?！?/p>

聽了他得意洋洋的回答，我沒有正面應他。但是我知道，他是一個極不稱職的董事長，而現實是這個企業(yè)已經有十億元的規(guī)模。

讓我來看，中國乳品企業(yè)中真正懂事的企業(yè)家不超過10位。雖然有很多企業(yè)家已經身價超過10億元，但是能夠明確董事長應該干什么的企業(yè)家卻寥寥可數。我在以前的很多文章中也提出過類似觀點：正是因為中國乳業(yè)沒有真正的企業(yè)家，才使得蒙牛在10年內從零發(fā)展到了200多億元！可以說，這是中國乳業(yè)企業(yè)家領域的集體恥辱。

董事長到底應該干什么？

這是所有乳品企業(yè)家應該捫心自問的話題，應該靜心思索的話題。從我對乳業(yè)的了解，很多企業(yè)沒有抓住前幾次市場大發(fā)展機遇的核心原因是企業(yè)戰(zhàn)略缺失；而導致戰(zhàn)略缺失的核心原因是企業(yè)決策問題；決策的核心任務是企業(yè)董事長的戰(zhàn)略意識和眼光問題。而現實是，中國乳業(yè)有多數董事長不干企業(yè)戰(zhàn)略，而對部門經理該干的事情十分熱衷。插手促銷活動的，指揮行政的，分配人事的，協調生產的，小小的事情也要開會的，甚至檢查衛(wèi)生的董事長比比皆是。董事長是什么？是舵手，是方向的制定者；是教練，是戰(zhàn)略的制定者和協調者。不懂得如何放權和控權，就不是合格的企業(yè)家；不懂得自己的核心任務是戰(zhàn)略決策，就不是懂事的董事長。

2010年，很多企業(yè)贏就可能贏在董事長變化帶來的組織變革，敗也可能敗在董事長的頑固不化。

2 企業(yè)戰(zhàn)略有幾家清晰？

談到戰(zhàn)略，很多企業(yè)都是數字的累計和堆砌，而沒有實質內容。對中國乳業(yè)來講，液態(tài)奶市場競爭已進入了戰(zhàn)略相持階段，區(qū)域型液態(tài)奶企業(yè)幾乎都成為了溫水中的青蛙，他們當中許多企業(yè)正在一片歌舞升平中等待著死亡，而這種格局已經在2009～2010年讓伊利、蒙牛、光明再一次有充足的時間布局全國。我判斷， 2010年這3家企業(yè)將在部分區(qū)域針對一些區(qū)域型乳品企業(yè)大規(guī)模開戰(zhàn)。比如，蒙牛可能針對河北的君樂寶和三元，光明可能在南京針對衛(wèi)崗，伊利可能在河南針對花花牛等等。

而對于奶粉企業(yè)來講，真正的洗牌才剛剛開始。在利潤面前，娃哈哈等企業(yè)都積極準備進入，有的已經開始在春節(jié)前后鋪貨了；在中檔領域，多美滋、惠氏均完成了年度試銷，正虎視眈眈準備大規(guī)模突破；國內奶粉企業(yè)在三鹿死亡后，又崛起了貝因美和飛鶴，雖然這2家企業(yè)正深受壓貨之痛，但是其勢已成；同時，國內二、三、四線品牌在2009年又大多面臨模式問題、團隊問題、戰(zhàn)略問題、品牌問題、產品問題，整體良莠不齊，在2010年面臨集體變革。無論是行業(yè)競爭態(tài)勢還是企業(yè)內部矛盾，很多企業(yè)都面臨著極大的挑戰(zhàn)?？墒牵瑖鴥鹊拇蠖鄶灯髽I(yè)在戰(zhàn)略上還是十分迷茫，他們不知道產品和價格是戰(zhàn)略的核心，很多企業(yè)的產品雷同、品類賣點模糊；他們不知道渠道和終端的根本，很多企業(yè)還停留在一味的買贈；他們不知道模式的重要，還想用固有的落后模式完成戰(zhàn)略數字的狂想。

更重要的是，很多企業(yè)在定下數字目標的時候，根本不知道自己的對手是誰，根本不知道自己要到哪里去，根本不知道企業(yè)正面臨著必須改革的危機。所以，很多2009年銷量規(guī)模在2億～6億元的奶粉企業(yè)已經走上了拐點，但他們不是向勝利邁進，而是向深淵滑落。

3 團隊建設有幾家重視？

人是企業(yè)最重要的資源！很多中小乳品企業(yè)的企業(yè)文化文本上都有類似的記敘，可是在我和乳業(yè)打交道的這幾年中，我經常發(fā)現一些和人才、團隊有關的奇怪現象。比如，40歲以上的人全部下崗，銷售部女性全部裁員，形象不好的員工去看倉庫……

其實這些都不是最嚴重的。最嚴重的是，在團隊薪酬體系上很多企業(yè)不講信用，年初制定的激勵政策，到年底時發(fā)現一線人員收入太高，于是想盡一切辦法單方面毀約。在我調研的16家公司中，有9家企業(yè)都存在這樣的問題，而企業(yè)決策層還振振有詞：市場做得好是應該的；你的薪酬提高了是企業(yè)投入加大了。

這是一些著名農民企業(yè)家的本性：一方面說人才和團隊重要，一方面卻在傷害人才和團隊。很對企業(yè)一線人員大量集體腐敗的根源正在這里。

我們經常聽到很多企業(yè)家說自己的企業(yè)缺乏人才，但是這些企業(yè)家是否思考過，自己為什么缺乏人才？要回答2010年你是否缺乏人才的問題，首先得回答你在2009年是否尊重人才。

4 品牌策略有幾家明確？

從我的觀察來看，中小乳品企業(yè)中至少有超過50%的企業(yè)對品牌極不重視。在很多部門決策人和高層決策人的眼里，品牌觀念還停留在廣告投放的多少上或者一些平面廣告的設計上。在這樣的認識下，很多中小乳品企業(yè)的品牌管理一無戰(zhàn)略、二無戰(zhàn)術。

當初的恒康、長富都是品牌失敗的代表，而最近兩年，好幾家企業(yè)依然在重蹈覆轍?？膳碌氖?，進入2010年，還有更多的在2009年有利潤的企業(yè)以此來考慮品牌的發(fā)展。

有企業(yè)對我說，我們2010年要做品牌了。我問他們如何做？他說，我們計劃投放3000萬元到CCTV。我說，你那不是做品牌，充其量只是投放廣告。品牌問題涉及到企業(yè)的很多層面，是企業(yè)的長遠戰(zhàn)略問題。品牌策略是企業(yè)根據自身狀況和市場情況，最合理、有效地運用品牌商標的策略。這種粗放的品牌策略，到頭來導致的就是高投入拉動一定銷售，而后投入降低銷售萎縮，快速導致企業(yè)資金鏈緊張，甚至死亡。

5 產品策略有幾家明白？

產品是營銷的根本，產品是品牌的母體，產品是企業(yè)戰(zhàn)略的武器。

可以說，一個產品的設計基本上是可以表達一個企業(yè)70%以上的戰(zhàn)略。可是，尤其是奶粉領域，大多數企業(yè)在產品策略上存在重大問題。我常常去超市問促銷員，你們這個產品定位是什么？賣點是什么？幾乎所有促銷員的答案都是推銷促銷政策，而不知道定位和賣點。我也常常問很多企業(yè)的一線基層，你們這個產品戰(zhàn)略和賣點的關系是什么？得到的結果往往是，我的核心是銷售，這個不清楚；我然后問市場部這個問題，市場部也說不清楚；最后問高層，高層也不清楚。

在中國乳業(yè)，可以說沒有定位、賣點和戰(zhàn)略的產品市場上比比皆是。試想，一個在企業(yè)從一線促銷到董事長都說不清的產品，如何能夠讓消費者認可？從這個意義上講，企業(yè)做不大、做不強是必然的。

6 戰(zhàn)術風險有幾家預防？

A企業(yè)曾經利用廣告拉動了戰(zhàn)略成功；B企業(yè)曾經利用壓貨賭贏了戰(zhàn)略博弈；C企業(yè)曾經利用營養(yǎng)顧問獲得了戰(zhàn)略突破；D企業(yè)曾經利用職業(yè)經理人的引進獲得企業(yè)改造……

有太多的經驗值得我們借鑒。但是要記住的一點是，時過境遷，我們今天面臨的時間和空間已經全部變化了。

可是中國乳業(yè)從產品到品牌、從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術，抄襲的風氣卻很盛行。在這種風氣之下，2009年已經有3家奶粉企業(yè)因為學習圣元2004～2007年的戰(zhàn)術而導致戰(zhàn)略性失敗，已經有2家企業(yè)因為學習三鹿引進伊利職業(yè)團隊的策略而導致戰(zhàn)略性失敗，事實上三鹿當年引進職業(yè)經理人也是失敗的。

現在這些善于復制和抄襲的企業(yè)的職業(yè)經理人走了，留下的是一個需要用“年”為單位來彌補的痛苦；抄襲別人的戰(zhàn)術獲得了一時提升，卻給企業(yè)留下了隨時爆發(fā)危機的風險，這是2009年中國奶粉行業(yè)的最大教訓。

我服務企業(yè)多年的體會是，從來就沒有什么經驗可以借鑒，你必須從這個企業(yè)自身的特點出發(fā)制定適合他的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。

可是，2010年有幾家企業(yè)真正從自身的實際出發(fā)，制定了適合自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術？有幾家企業(yè)對自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術做了風險評估？

現在，有很多奶粉企業(yè)學習前幾年圣元開發(fā)市場的經驗，很多企業(yè)造成了很嚴重的壓貨，有的企業(yè)的壓貨已經超過了6億元（不包含正常渠道壓貨），可以說風險已經很大?？稍谖伊私獾男畔⒅?，這些企業(yè)在2010年卻沒有具體的規(guī)避風險的措施。我與其中2個企業(yè)的老總通過電話，老總居然也不清楚?？磥?，“瞞上”在乳業(yè)行業(yè)也很有市場。

市場發(fā)展有自身的空間和時間，在特定的時間段要用特定的競爭方略，這是每一個乳品企業(yè)都應該研究的戰(zhàn)術思想。

7 艱難改革有幾家堅持？

2009年我曾經寫過一篇文章，其中有七大核心觀點，分別如下：蒙牛將必然是液態(tài)奶的第一，圣元將必然是奶粉的第一，銀橋有3年做到50億元的機會，河北三元的結局是出售資產，二線企業(yè)不創(chuàng)新就得死，羊奶市場將進入快車道，2012年左右將會有一次殘酷的大洗牌。

在以上觀點中，除了2012年殘酷大洗牌還需要等待驗證之外，其他基本均已成定局。

蒙牛、圣元雖然艱難調整，但是在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術層面卻沒有明顯失誤，可以說格局已成，只待時日；銀橋的機會不必細說，2009年奶粉和液態(tài)奶的雙豐收正在促使這個企業(yè)完成有史以來最大的變革，變革成功則將在3年內實現銷售額超50億元，否則將可能永久性失去戰(zhàn)略機會；三元的問題明眼人都清楚，我的分析正在成為事實；二線品牌不創(chuàng)新就得死已經成了二線品牌企業(yè)家的共識，2010年正在掀起行業(yè)內變革的巨浪，問題是可能很多企業(yè)的變革因為人為因素難以達到目標；羊奶在天津亞億這個領頭羊的帶領下，正在從10億元向20億～30億元的市場容量突破，估計也就是2～3年時間。

在這種全行業(yè)變革的前提下，市場競爭將是變革的中心思想，但變革將可能激起企業(yè)內部創(chuàng)新派和保守派的斗爭，卻是很多企業(yè)沒有估計到的。據我了解，已經有好幾家企業(yè)自2009年10月以來的變革正在宣布失敗。這種失敗不是戰(zhàn)略自身的失敗，而是人為因素導致的失敗。一方面表現為企業(yè)最高決策層的認識深度和決心問題，一方面表現為企業(yè)體制和文化導致的保守中層太多所致。

號角已經吹響了，不變革者和變革不徹底者終將被這次乳業(yè)變革的歷史所淘汰，而那些在變革過程中充當劣幣驅逐良幣的“劣幣”也將是企業(yè)的罪人。不創(chuàng)新就得死！這是一句真理。

2010年來了，伴隨著暴雪和酷寒，伴隨著風險和憂慮，也伴隨著機遇和春天。歷史賦予這個年份的任務就是改革、競爭、奮斗。希望我們可愛的企業(yè)家們能夠從本質上認清形勢，打好2010年這個戰(zhàn)役；更希望我們的乳品企業(yè)能夠真正脫胎換骨，登上創(chuàng)新行業(yè)的榜單。

2010年，必然是大戰(zhàn)布局的年份，不論你愿意不愿意，競爭已成定局，而未來成功者一定是對對手了如指掌，對自己也了如指掌的企業(yè)和企業(yè)家?！?/p>