宋繼承 潘建偉

（1.武漢理工大學 經(jīng)濟學院 湖北 武漢 430070;2.北京物資學院經(jīng)濟學院,北京, 101149）

一、SWOT分析的提出與發(fā)展

SWOT分析最早由 Learned、Christensen、Andrew s和Guth于 1965年在《企業(yè)政策:原理與案例》一書中提出,隨著安索夫《公司戰(zhàn)略》和安德魯斯《公司戰(zhàn)略的概念》的出版,以SWOT分析為代表的戰(zhàn)略研究基礎得以確立。安索夫和安德魯斯都提供了有關戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化分析方法,奠定了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的初步學科范式和一些基本假定。安索夫強調(diào)評估企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及環(huán)境中的機會和產(chǎn)業(yè)潛力;安德魯斯則明確提出了內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及市場環(huán)境的機會和威脅結(jié)合的分析框架。由于SWOT能很好地分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中的內(nèi)外因素,正確地把握戰(zhàn)略的本質(zhì),抓住了戰(zhàn)略的核心要素,很快在戰(zhàn)略管理中被廣泛應用。對于企業(yè)的內(nèi)部因素分析,由于要尋求企業(yè)的競爭優(yōu)勢,可以講,從最早的核檢表、特異能力分析到價值鏈及核心能力分析等方法的提出都是對企業(yè)優(yōu)勢分析的發(fā)展[1];對企業(yè)的外部因素分析,邁克爾?波特（Michael Porter）則進一步深化,從產(chǎn)業(yè)、行業(yè)角度去明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢領域,以此尋求企業(yè)發(fā)展機會。1980年波特的《競爭戰(zhàn)略》出版,他將安德魯斯戰(zhàn)略形成的四個要素——公司優(yōu)勢和劣勢、市場的機會和威脅濃縮為產(chǎn)業(yè)環(huán)境,并將其中的影響要素作為服務于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)競爭中戰(zhàn)略選擇的影響因素,并由此提出了五種競爭力模型,這是對SWOT分析中OT（即企業(yè)外部環(huán)境）分析的突破。

然而,問題在于,面對同樣的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境,為什么有些企業(yè)就無法做得與另外一些企業(yè)一樣好?戰(zhàn)略理論給出的答案是,因為有些企業(yè)具備核心競爭力,核心競爭力不僅可以使企業(yè)在市場競爭中處于有利的優(yōu)勢地位,而且這種核心競爭力是競爭對手難以模仿和復制的。波特就明確地指出,能形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源必須是異質(zhì)的、是較難在競爭企業(yè)間轉(zhuǎn)移的。有的學者還認為,這種資源或能力必須是難以被模仿的、稀有的和不可替代的。

最初的SWOT方法只是精確地指出優(yōu)劣強弱各組中的因素數(shù)目,它無法衡量和評定這些因素的重要程度,因此不可能綜合評價戰(zhàn)略決策情況。安德魯斯對我們現(xiàn)在熟悉的SWOT分析方法的形成影響很大。安德魯斯在他的《公司戰(zhàn)略的概念》一書中提出了戰(zhàn)略理論及其分析框架（TOWS矩陣）。在安德魯斯最早確立的SWOT分析框架中,S是指企業(yè)的強項,W指企業(yè)的弱項,O指環(huán)境向企業(yè)提供的機遇,T指環(huán)境對企業(yè)造成的威脅。TOWS矩陣發(fā)展了SWOT分析,在這個矩陣中,SWOT分析涉及到的因素被識別并且分類。它能夠系統(tǒng)地鑒別各個元素之間的關系,并且生成一個結(jié)構(gòu)來幫助制定規(guī)劃,即現(xiàn)在教科書中常介紹的“四象限分析法”最后形成的結(jié)論,SO戰(zhàn)略——充分利用和發(fā)展企業(yè)的優(yōu)勢;WO戰(zhàn)略——克服企業(yè)的劣勢,尋找發(fā)展機會;ST戰(zhàn)略——運用企業(yè)的優(yōu)勢,減少受到外部威脅的可能;WT戰(zhàn)略——制定防御計劃,防止外部威脅對企業(yè)弱勢進行攻擊。

20世紀90年代的戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展對SWOT分析有著深刻的影響,比較有代表性的是資源學派和能力學派對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析的貢獻。能力學派和資源學派對SWOT分析方法發(fā)展的重要貢獻在于對內(nèi)部和外部因素進行加權(quán)和細分。能力學派強調(diào)企業(yè)“可能做什么”（組織的優(yōu)劣勢）和企業(yè)“能夠做什么”（外部環(huán)境的機會和威脅）的有機結(jié)合。資源學派注重內(nèi)部資源、能力和組織的核心競爭力,并在此基礎上進行戰(zhàn)略規(guī)劃以保證組織的核心競爭力[2]。他們的貢獻表現(xiàn)在以下兩點:

第一,對于優(yōu)勢、機會進行綜合考慮。最早的SWOT分析中對機會的把握僅進行市場機會到企業(yè)機會的研判。實際上,在零散的行業(yè)中存在企業(yè)聯(lián)合機會,而在新興行業(yè)中也存在著先行者機會,在行業(yè)發(fā)展中還存在以價格壁壘、渠道壁壘為基礎的戰(zhàn)略組合群的在位者機會。因此,資源學派提出,由于企業(yè)擁有的核心能力不同,不同的企業(yè)在相同的行業(yè)環(huán)境下會有不同的機會,既擁有異質(zhì)資源和能力的企業(yè)可選擇不同的機會。從這個角度上說,資源學派認為,可以獲得企業(yè)所需的資源和能力方面的優(yōu)勢也是一種重要的機會[3]。

第二,關注SWOT四個因素之間的相互影響與轉(zhuǎn)化。能力學派認為當企業(yè)的核心能力不足以匹配環(huán)境的要求時,此時企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為能力剛性,過去支撐企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)文化、技術、技能、運營系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)等或許只能從整體上看適用于現(xiàn)在企業(yè)項目的某些部分。雖然波特的競爭戰(zhàn)略理論揭示了五大競爭力量對企業(yè)能力的形成與影響,但能力學派認為,產(chǎn)品市場優(yōu)勢的獲得是因為要素市場的不完全所至,競爭企業(yè)未能獲得此種能力是競爭企業(yè)在要素層次上對企業(yè)的資源和能力造成了破壞,企業(yè)的劣勢限制了企業(yè)對機會的獲得,而在技術創(chuàng)新的深度、速度都變化激烈的市場環(huán)境中,能力學派認為,技術替代、低成本技術以及技術變革等外部影響對企業(yè)的資源和能力的威脅更大,幾乎常常影響企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮。

隨著國際競爭環(huán)境的改變,企業(yè)之間競爭方式、強度的變化使企業(yè)經(jīng)營者及相關學者對企業(yè)競爭理論有了新的理解。隨著研究的不斷深入,西方管理學者從20世紀90年代初開始,就在總結(jié)20世紀70～80年代競爭理論的基礎上提出并發(fā)展了動態(tài)競爭理論。動態(tài)競爭理論不僅吸收了傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的思想精髓,更將博弈論、競爭互動等新思想加以融合,具有堅實的理論基礎和較高的科學性。動態(tài)競爭戰(zhàn)略一般被認為是可以預期競爭對手和根據(jù)競爭者的反應行動、顧客需求變化和其他商業(yè)環(huán)境變化而進行調(diào)整的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略不僅由最初實施行動的公司決定,而且也由競爭者、顧客和其他競爭環(huán)境中的力量相互作用而決定。20世紀90年代之后,企業(yè)的競爭環(huán)境更加復雜多變,隨著全球化背景下知識經(jīng)濟的興起,整個企業(yè)競爭環(huán)境、競爭規(guī)則發(fā)生了巨大變化,傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略遭到前所未有的挑戰(zhàn),商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論和復雜性科學等紛紛被用于戰(zhàn)略研究的探討中,對企業(yè)與環(huán)境匹配的戰(zhàn)略選擇得到了更多的關注[4],也對SWOT分析提出了新的研究課題。

可以看出,囿于傳統(tǒng)的基于靜態(tài)分析的SWOT分析框架,已經(jīng)難以對環(huán)境動蕩或企業(yè)跨期發(fā)展時期進行理論上的指導,企業(yè)今日之優(yōu)勢往往因技術、需求等急劇變化而在日后不再擁有。這也提示我們,SWOT分析不應只停留在產(chǎn)品市場層次,而應探討企業(yè)能夠掌控的資源能力,分析企業(yè)的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的相互關系及相互影響。

二、SWOT分析的局限性與不足

（一）SWOT分析假定條件的局限

從戰(zhàn)略環(huán)境分析而來的SWOT分析,對環(huán)境影響因素,即宏觀影響因素和微觀影響因素做了內(nèi)外區(qū)分和利害區(qū)分,在這個基礎上將這些影響因素劃分為外部機會、外部威脅、內(nèi)部優(yōu)勢、內(nèi)部劣勢,通過“四象限分析法”來歸納企業(yè)的戰(zhàn)略方向,即如何抓住機遇、規(guī)避威脅、取己之長、避己所短成為SWOT分析的核心內(nèi)容。

1.內(nèi)外區(qū)分的假定使得企業(yè)內(nèi)外因素的相互作用被忽視。在最早的SWOT分析中,一般假定機會和威脅是存在于企業(yè)外部環(huán)境之中,而優(yōu)勢劣勢是企業(yè)內(nèi)部所固有的。然而,在企業(yè)實踐活動中,企業(yè)的機會往往是從企業(yè)內(nèi)部發(fā)展起來的,而環(huán)境的因素如政府政策、人文條件又往往是地域性企業(yè)的優(yōu)勢所在。更為重要的是,很多時候企業(yè)的內(nèi)外因素往往是難以區(qū)分的,企業(yè)的能力或競爭優(yōu)勢是存在于企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之間;同時,環(huán)境分析所揭示的機會往往是市場機會而非企業(yè)機會,從理論上講,這是任何企業(yè)都可以分析的,在此種條件下若想獲得超額收益不太可能,而超額收益的獲得,正如經(jīng)濟學原理所揭示的那樣,必須是企業(yè)所擁有的稀缺的、難以被競爭對手模仿或被替代的能力。

在企業(yè)過去的實踐中,割裂地列舉機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢,繼而通過內(nèi)外關聯(lián)而得到SWOT結(jié)論,這在企業(yè)實踐中已經(jīng)被證明是難以操作的,因為企業(yè)外部環(huán)境的變化可以使企業(yè)的優(yōu)、劣勢被改變,而企業(yè)的優(yōu)劣勢發(fā)生變化又使環(huán)境的市場機會或威脅的重要性發(fā)生變化。這也從側(cè)面說明,過去的靜態(tài)SWOT分析僅僅是分析上的便利而并不符合企業(yè)的實際。

2.利害區(qū)分的假定使機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢相互影響與轉(zhuǎn)化被忽視。在最早的SWOT分析中,在內(nèi)外區(qū)分的基礎上,將環(huán)境因素按對企業(yè)發(fā)展的利害關系劃分成機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢。實際上,對各因素的測定需要有一個合適的標準,如前所述,因企業(yè)能力的不同,對同一事件、同一外部因素,可能表現(xiàn)為機會和威脅兩種截然不同的結(jié)論。但在SWOT分析中,其假定的前提是優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅彼此之間涇渭分明;而對各要素內(nèi)部的重要性排序,是依據(jù)其發(fā)生的可能性以及可能出現(xiàn)的概率來測度的,但在測定時卻又使用不同的內(nèi)部標準,如機會的確定是依據(jù)市場、行業(yè)變化的可能性;優(yōu)勢的確定是依據(jù)與競爭對手或企業(yè)自身歷史或依據(jù)與消費者需求的力量對比而確定;波特提出的五大競爭力量分析又給出了競爭優(yōu)勢領域的概念,而這種測定又是脫離了市場的機會與威脅的;特別是,劣勢往往是依據(jù)競爭對手或未來的市場變化來界定。這樣看來,雖然最終要給出SWOT分析結(jié)論,但在測定機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢時并沒有采取一個統(tǒng)一的標準,因而在企業(yè)實踐中,這種SWOT分析結(jié)論可能與企業(yè)現(xiàn)行的企業(yè)戰(zhàn)略或市場營銷戰(zhàn)略存在較大的差異,更與企業(yè)經(jīng)營決策者的經(jīng)驗有較大差異,從而使企業(yè)決策層懷疑甚至否定SWOT分析結(jié)論。究其原因,是割裂地分析機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢而忽視其相互影響與轉(zhuǎn)化。

3.靜態(tài)分析的假定使得企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境變動頻繁時期使用SWOT分析不再有效。SWOT分析通常是在企業(yè)經(jīng)營的某一時點對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進行掃描,更多是依據(jù)企業(yè)歷史的、靜態(tài)的數(shù)據(jù)來進行業(yè)務分析、競爭者分析、消費需求分析,在此基礎上給出SO、ST、WO、WT戰(zhàn)略。實際情況卻是,環(huán)境永遠處于發(fā)展變化中,最需要回答的是當企業(yè)在市場中采取競爭性策略后,競爭對手作何反應?未來的市場格局、市場秩序如何變化?這些因素對現(xiàn)有企業(yè)能力會帶來何種影響?這在靜態(tài)分析中無法做出準確的有實踐意義的判斷。特別是在環(huán)境動蕩時期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動激烈時期、企業(yè)處于跨期發(fā)展階段等這樣一些內(nèi)外環(huán)境變動頻繁時期,靜態(tài)的SWOT分析便不再有效。

實際上,SWOT分析所作的假定有著簡便、易操作、分類明確的優(yōu)勢,但這三種假定又帶來了不能綜合把握環(huán)境信息的劣勢,而使其可操作性受到廣泛質(zhì)疑。隨著知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟的興起,現(xiàn)代企業(yè)面對復雜多變、快變的外部環(huán)境已成為常態(tài),競爭環(huán)境的多元、動態(tài)、不確定已經(jīng)成為企業(yè)外部環(huán)境的主要特點,這使SWOT分析的假定條件的局限性日益明顯。

（二）SWOT模型的分析框架未充分重視“創(chuàng)新”因素的力量

由于SWOT矩陣偏重于四個組合和相應的戰(zhàn)略選擇,這有可能阻止人們突破其思維框架,使更深刻的分析受到這種模型的約束。例如,模型對“劣勢加威脅'傾向提出的建議是放棄,而不是通過創(chuàng)新或增加投資來改善競爭地位,然而事實上,究竟是威脅還是機會常常是見仁見智的。另外,在SWOT分析模型中,其“面向未來”的戰(zhàn)略分析思維是不存在的,SWOT分析強調(diào)當前的或基于歷史的優(yōu)勢和劣勢,而未對動態(tài)的、未來的企業(yè)發(fā)展進行充分的考慮。這就產(chǎn)生一個問題,弱勢企業(yè)、弱勢品牌如何發(fā)展?SWOT分析的一個基本觀點就是規(guī)避劣勢和威脅,那么,弱勢企業(yè)、弱勢品牌在SWOT分析框架里是無法找到生存發(fā)展的理論空間的[5]。實際上,“威”與“機”是共存的,在劣勢與威脅中可能包含有價值的企業(yè)機會,實踐證明,弱勢企業(yè)、弱勢品牌獲得競爭優(yōu)勢的最好途徑就是創(chuàng)新,包括產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。

（三）新市場環(huán)境對SWOT分析提出了更高的要求

在SWOT分析的理論研究中,在公司或行業(yè)原型選擇上大量運用的是成熟產(chǎn)業(yè)的資料,這些假設或基本環(huán)境認識是確定性環(huán)境假設,即在產(chǎn)業(yè)相對穩(wěn)定、行業(yè)環(huán)境邊界確定、環(huán)境因素可分析的條件下進行競爭分析和競爭戰(zhàn)略制定。隨著新技術的交叉滲透、全球化進程的加快、政府管制的減弱、企業(yè)間競爭與合作關系的交替發(fā)展以及不同產(chǎn)業(yè)市場間的相互融合,一度非常穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)界線或企業(yè)邊界已經(jīng)開始被破壞、模糊與融合。這種發(fā)展不僅使競爭領域變得模糊和難以界定,同時也使競爭對手也變得越來越難以確定和預測。競爭環(huán)境的動態(tài)變化、產(chǎn)業(yè)邊界與企業(yè)邊界的模糊、知識要素地位的提升、競爭對手反擊速度與強度的加強,這些變化使傳統(tǒng)的SWOT分析難以適應,SWOT分析理論必須要有新的發(fā)展。

1.信息量的激增使企業(yè)必須在不完全信息的條件下進行SWOT分析。隨著經(jīng)濟的發(fā)展,市場競爭參與者的數(shù)量、規(guī)模都發(fā)生了顯著變化,競爭者的產(chǎn)品差異性能力增強,競爭方式日趨多樣化,市場信息的數(shù)量,更新速度也隨之擴大。在這種情況下,盡管信息技術的出現(xiàn)可以使企業(yè)獲得更多更詳細的市場信息,但是隨著競爭環(huán)境的日益復雜,任何一個企業(yè)要想獲取決策所需的所有信息是不可能的,即使可能做到,企業(yè)也將發(fā)現(xiàn)信息收集的邊際成本遠遠大于邊際收益,因此,大多數(shù)企業(yè)都必須在不完全的信息條件下完成SWOT分析。

2.激烈競爭的環(huán)境使得戰(zhàn)略選擇要著眼于戰(zhàn)略創(chuàng)新。在傳統(tǒng)的靜態(tài)競爭條件下,企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略而建立起來競爭優(yōu)勢可能在較長時間里得以保持。但是,隨著技術更新速度的加快,消費者需求的日益多元化,競爭者規(guī)模及實力的擴大,企業(yè)要想在很長時間內(nèi)保持單一競爭優(yōu)勢己經(jīng)變得非常困難。一方面,企業(yè)競爭中日益強調(diào)專利及新技術的開發(fā)能力,保守地堅守原有的專利技術就必然被更新的專利技術所取代;另一方面,消費者需求多元化的趨勢使那些產(chǎn)品單一,競爭優(yōu)勢單一的企業(yè)難以滿足消費者的需求;此外,競爭者規(guī)模的擴大使企業(yè)的單一競爭優(yōu)勢面臨被輕易復制的尷尬境地。

3.重視競爭對手在打擊之下的學習能力和競爭的互動能力。傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略是以企業(yè)靜態(tài)競爭為基本前提的,企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時很少考慮或預測競爭對手的反應和行為。靜態(tài)SWOT模型只是在靜態(tài)的條件下根據(jù)市場和競爭對手的現(xiàn)狀進行分析,而很少考慮和預測競爭對手可能的反擊行為,因此采用靜態(tài)SWOT分析往往對競爭對手的反擊行為準備不足,企業(yè)依此獲得的競爭優(yōu)勢很容易被競爭對手擊敗。

三、對SWOT分析模型的改進思路

（一）基本思路

1.注重企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性,充分認識優(yōu)勢、劣勢和機會、威脅的相互轉(zhuǎn)化。建立面向未來的思維,采取動態(tài)、辨證、關聯(lián)的視野來識別優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅,注重內(nèi)部資源、能力和組織的核心競爭力對各因素的影響,加強對優(yōu)勢、劣勢和機會、威脅相互轉(zhuǎn)化的考慮。其基本原則是:對于機會、威脅的識別要建立在企業(yè)資源和能力的基礎之上進行;對于優(yōu)勢、劣勢的判斷主要依據(jù)對競爭者的分析,要識別出相對的競爭優(yōu)勢、劣勢。在這一原則基礎上,對機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的各影響因素分析,主要是尋找創(chuàng)新因素和未來市場變化、競爭對手策略異動及科技發(fā)展趨勢等對這些因素的影響。這一點對于處于動蕩的市場競爭環(huán)境下的企業(yè)SWOT分析極其重要。

2.在形成SWOT矩陣組合結(jié)論時要關注未來、注重創(chuàng)新。SWOT模型強調(diào)機會和優(yōu)勢,對威脅和劣勢缺乏辨證及長遠的視角。對于SWOT矩陣組合,應當關注未來的市場發(fā)展變化、關注競爭對手的可能策略,更要關注企業(yè)在威脅劣勢組合中可能的創(chuàng)新機會,在這方面,有必要引入博弈論相關理論來對未來的市場格局、競爭態(tài)勢等做出合理的預測。在此基礎上,得出合理的SWOT矩陣組合結(jié)論。這一結(jié)論,將更加關注市場發(fā)展趨勢、消費需求變化、競爭對手的可能策略、企業(yè)的創(chuàng)新能力,從而對企業(yè)的實踐更具指導性。

3.重視對競爭領域的確定,明確競爭對手可能的行動。由于新技術的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)融合、企業(yè)邊界模糊、競爭對手規(guī)模與數(shù)量的擴張、競爭對手的反擊速度與強度的加強,使得SWOT分析中對競爭對手的確定及其分析極其重要,特別是對競爭對手可能的反擊行為更要引起特別的注意。網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下,競爭領域的界定、競爭對手的確定、競爭對手反擊行動的預測更是SWOT分析的基礎,要重視對競爭領域的確定,明確競爭對手可能的行動。

（二）一個基于競爭和企業(yè)資源能力的SWOT分析框架

由于競爭環(huán)境的動態(tài)性、不確定性,以及競爭對手可能會采取的反擊行為,使原來通過研判環(huán)境、環(huán)境威脅、企業(yè)強項、企業(yè)弱項來進行SWOT分析面臨太多的實際困難,因此,應從企業(yè)資源和能力出發(fā),充分考慮競爭對手的可能行動,分析經(jīng)營環(huán)境中的企業(yè)機會和企業(yè)威脅,以及相對于競爭對手的相對競爭優(yōu)勢和劣勢,使SWOT分析更符合企業(yè)實際。基于這個分析,筆者提出如下一個SWOT分析框架（見表1）

這里的相對競爭優(yōu)勢S不是指企業(yè)自身的強項,而是把企業(yè)放在競爭環(huán)境中所能獲得的相對競爭優(yōu)勢;W也不是指企業(yè)自身的弱項,而是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對競爭劣勢。相對競爭優(yōu)勢S不僅僅是指存在于企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)生優(yōu)勢,而且對于區(qū)域政府的政策支持、利用環(huán)境機會能力等因素都形成企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢;相對競爭劣勢W既來自于與競爭對手的靜態(tài)比較,也來自于對競爭對手的可能行動預測的動態(tài)比較。

這里的企業(yè)機會O不是指經(jīng)營環(huán)境中的行業(yè)機會,而是指企業(yè)能夠利用自身能力可以獲得行業(yè)內(nèi)超額利潤的各種機會,更多表現(xiàn)為潛在的市場機會、隱形的市場機會、邊緣市場機會或未來的市場機會;企業(yè)威脅T也不僅僅指環(huán)境的威脅,更多要考慮的是由于企業(yè)自身資源和能力限制而來自競爭對手的威脅,由于競爭對手成長而帶來的威脅,也包括在未來市場競爭中的產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面的行業(yè)威脅。

在進行戰(zhàn)略匹配和選擇時要堅持系統(tǒng)化的觀點,使S、W、O、T與業(yè)務關聯(lián)起來,并根據(jù)重要性程度進行自身的有序排列;然后進行S、W、O、T之間的關聯(lián)與匹配,形成OS、OW、TS和TW的系列結(jié)論;在此基礎上,進行OS、OW、TS和 TW戰(zhàn)略的組合,進而形成企業(yè)的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略步驟、策略組合等。在戰(zhàn)略決策過程中,特別要重視TW戰(zhàn)略結(jié)論,一般情況下,TW結(jié)論決定著企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標,其解決的是企業(yè)的生存問題;相對的,OS戰(zhàn)略結(jié)論是企業(yè)的長期發(fā)展目標,要解決的是企業(yè)發(fā)展壯大問題。企業(yè)的戰(zhàn)略步驟形成路徑一般是TW→OWTS→OS,即短期內(nèi)解決戰(zhàn)略實施的短板問題;然后,以企業(yè)的優(yōu)勢對抗環(huán)境的威脅、通過捕捉（利用）環(huán)境的機會來克服企業(yè)的劣勢,解決企業(yè)的發(fā)展問題;最后通過發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢、抓搶市場的機會,形成企業(yè)的市場實力和市場競爭力,實現(xiàn)企業(yè)壯大、做大做強的戰(zhàn)略目標。

表1 基于競爭和企業(yè)資源能力的SWOT分析框架

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