●孫琳

案例：

X公司成立于1978年6月，是中部省份一家以制造、修理井下綜采、運輸和支護設(shè)備以及機電產(chǎn)品為主的國有煤炭機電設(shè)備制造企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，X公司從一家僅有幾十名員工的小企業(yè)發(fā)展成為擁有上千員工的大企業(yè)。受現(xiàn)代企業(yè)管理理念的影響，該公司提出了“嚴格管理，以人為本”的治企理念，但幾任領(lǐng)導仍沿襲了傳統(tǒng)的家長制管理作風，權(quán)力高度集中，在企業(yè)投資、技術(shù)革新、薪酬管理等重大問題的決策上，主要依靠領(lǐng)導者的個人直覺、經(jīng)驗和個性，一錘定音，不聽取員工的意見，有關(guān)的制度和章程也形同虛設(shè)。在人事任免方面，缺乏科學合理的選擇標準，任人唯親，裙帶關(guān)系非常嚴重，對領(lǐng)導唯唯諾諾、絕對服從的員工被視為親信而得到晉升，而個性鮮明，對企業(yè)的管理評頭論足的員工被視為刺頭，即使非常優(yōu)秀也很難得到提拔。在企業(yè)日常管理中，很少考慮和征求員工的想法，多采用命令式的方式，要求下屬員工必須服從，否則就可能成為被壓制的對象。

X公司成立三十周年紀念日這天，公司的王總非常高興，在路上反復背誦著在即將召開的慶典上的講話。然而，大門口的情景卻令他措手不及——公司約40%的員工排著整齊的隊列，手持“要求公平待遇，否則絕不工作”的標語將其堵在了公司門口。公司停工一天就是幾十萬甚至上百萬的損失，此時的王總是又急又氣，但他知道此事必須慎之又慎。于是，他宣布取消慶典大會，通知各部門管理者立刻開會，著手處理員工停工事件。

會議上，王總連連責問下屬為什么會發(fā)生這樣的事？“這么多年來，我們的員工一直是很聽話的，大會小會都沒有什么反對意見，今天卻發(fā)生了這么大的事，為什么事先我們一點風聲都沒有呢？”會議上有些部門的管理者向王總坦言，原先在日常管理工作中是有一些員工來反映問題、提建議，但考慮到不想給公司高層添麻煩，未引起足夠重視，都被他們擋了回去，有的甚至還受到了一些懲罰，后來就基本上沒有員工提意見了。公司管理到底出了什么問題，怎么會釀成如此大的員工停工事件呢？王總百思不得其解。

在市場變幻多端的今天，企業(yè)每一項管理決策的形成都離不開充足的信息，而工作在生產(chǎn)一線的員工擁有最真實、最充分和最快捷的市場信息，他們往往對產(chǎn)品和服務如何改進、如何提高公司市場競爭力最有發(fā)言權(quán)。但有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)企業(yè)組織中的員工會像X公司的員工一樣選擇沉默來應對組織管理中的一切問題。這樣的日積月累使企業(yè)要么步入發(fā)展的死胡同，要么爆發(fā)大規(guī)模的員工沖突。因此，員工沉默管理已成為企業(yè)管理中的不可忽視的一項重要工作。

一、員工沉默的含義及研究模型

（一）員工沉默的含義

員工沉默是組織中常見的一種現(xiàn)象。Morrison和Milliken（2000）認為組織沉默是一個群體現(xiàn)象，是指員工對組織潛在問題保留觀點。Pinder和Harlos（2001）將沉默定義為當員工有能力改進當前組織績效時，卻保留了對組織環(huán)境等方面的行為的、認知的或感情的評價。Dyne(2003)提出沉默的前提是對事件有認識，那些因為對事件沒有認識而產(chǎn)生不發(fā)言現(xiàn)象不能稱作組織員工沉默。因此，鄭曉濤等（2006）認為員工沉默的定義可以總結(jié)為員工本可以基于自己的經(jīng)驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門或組織的某些方面的工作，但卻因為種種原因，選擇保留觀點或者提煉和過濾自己的觀點。

（二）基于知覺形成理論的員工沉默研究模型

從組織行為學的角度來看，知覺是個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺、印象的過程。人的行為是以他們對現(xiàn)實的知覺為基礎(chǔ)的,而不是以現(xiàn)實為基礎(chǔ)的。因此，組織中員工的沉默行為與員工對組織的知覺有關(guān),而員工對組織的知覺的形成除了受知覺對象本身特征的影響外，還會受知覺者個體因素、組織情景因素的影響。因此，筆者認為可以從知覺形成的角度來研究員工沉默，研究模型如圖1所示。

二、X公司員工沉默的成因和影響

從知覺形成視角來看，組織環(huán)境因素和員工個體因素是X公司員工沉默形成的主要原因。

（一）組織環(huán)境因素

組織文化氛圍是員工沉默的重要原因。根據(jù)Geert Hofstede對文化維度的解析，中國文化屬于“高權(quán)力距離”（high power distance）文化，即成員視權(quán)力為社會的基本因素，強調(diào)強制力和指示性權(quán)力。中國企業(yè)的管理者喜歡高高在上，不愿聽取員工意見，而員工對提意見也有畏懼之心，往往言聽計從。另外，中國文化屬于高語境文化，比較講究“面子”，表達方式傾向于含蓄、委婉，不愿充分明確的表達自己的全部情感或觀點。X公司員工受傳統(tǒng)文化的影響，認為直截了當提建議是不禮貌、不尊重管理者的行為，從而形成了沉默是金的錯誤認知。久而久之，員工便將“多聽少言”、“多做事少說話”視為行為規(guī)范，唯恐多言使自己陷入孤獨境地，不愿對企業(yè)的管理進言獻策。

X公司是一家有著30年歷史的國有企業(yè)，企業(yè)管理沿襲了舊的管理思想和體制。尤其是在人力資源管理方面，始終未能樹立起“以人為本”的管理思想，認為企業(yè)管理完全依賴于管理者超凡的遠見和智慧，員工只是生產(chǎn)運營中的工具，忽略了員工在企業(yè)管理中的作用。因此，管理者慣用的管理模式便是家長制，一味發(fā)布施令，不注重與員工的平等對話，組織內(nèi)部各項管理不夠公正，“人治”大于“法治”，影響了員工對組織可信度的感知。

另外，中層管理者作為上傳下達的協(xié)調(diào)者，認為下屬員工的意見會對自身的權(quán)力形成威脅，或者認為員工建議的作用對于企業(yè)管理改善微乎其微，不屑一顧，工作中未能將員工的建議和意見及時處理或反饋到高層，甚至對這些行為進行打擊、壓制。雖然公司也采取了諸如職工代表大會、員工合理化建議等手段，但由于缺乏制度化的溝通反饋渠道以及相應的鼓勵參與措施，使員工參與管理淪為形式。員工的建議長時間得不到回饋，員工便產(chǎn)生了“管理者不喜歡提建議”、“管理者不重視員工建議”、“公司管理與員工無關(guān)”的認知，進而促使員工對公司的責任感下降，“事不關(guān)己，高高掛起”，強化了沉默行為。

（二）員工的個體因素

影響知覺形成最主要的個人因素是態(tài)度、動機、興趣、經(jīng)驗和期望等。有著三十年歷史的X公司的員工也具有“社會人”的特征，他們有著能夠在工作環(huán)境中與同事和諧相處的需求，不希望自己成為被槍打的“出頭鳥”；在感知到公司的問題時，他們往往擔心自己提出的觀點不正確或不成熟會受到同事的輕視，自己的建議會使其他同事的利益受損而導致同事關(guān)系的疏遠；或者根據(jù)以往的經(jīng)驗知道自己的建議不會受到重視甚至會使自己的利益受損等，因而形成“進言是不可靠、不安全甚至會破壞人際關(guān)系”的認知，不敢輕易的進言。

員工沉默從表面上看，對公司的團結(jié)合作和統(tǒng)一管理有一定的積極作用，但在競爭激烈的市場環(huán)境中，員工沉默帶來的更多的是負面的影響（見圖2）。

在X公司，員工沉默的負面影響主要表現(xiàn)在以下兩方面:

一方面是對公司的影響。由于缺乏更多、更廣泛的來自于一線員工的信息，影響了公司管理決策的速度及準度。比如，該公司在新產(chǎn)品開發(fā)中的屢屢失敗，就是因在研發(fā)中缺乏員工的參與，缺乏員工的信息所致。另外，由于缺乏負面的反饋，公司內(nèi)部出現(xiàn)的問題不能及時的解決，因而錯過了最佳的糾錯時機，降低了公司的糾錯能力。比如，班組在薪酬分配方面長期存在亂克扣員工工資的不公正做法，但員工沒有及時向上級主管反饋，而是在網(wǎng)絡上發(fā)表了相關(guān)的言論，等到上級主管部門管理者獲得此信息展開調(diào)查時，此事已被吵的沸沸揚揚，影響了公司的正常運轉(zhuǎn)和聲譽。

另一方面是對員工的影響。根據(jù)皮革馬利翁效應，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨?，當一個獲得另一個人的信任、贊美時，他便感覺獲得了社會支持，從而增強了自我價值，變得自信、自尊，獲得一種積極向上的動力，并盡力達到對方的期待，從而維持這種社會支持的連續(xù)性。反之，則會使人缺乏自信、意志消沉。當員工知覺到他們不能完全的表達自己的想法時,他們會感到?jīng)]有被重視；如果員工感覺自己沒有得到很好的評價時,他們也會更少的重視、認同和信任組織。這樣，低員工滿意度致使員工消極怠工或離職。在X公司雖然大會小會都是一派貌似和諧的景象，實際上近年來員工的離職率一直高居不下，尤其是骨干人才的離職率達到30%以上。

三、改善員工沉默的對策

1.構(gòu)建良好的企業(yè)文化氛圍

“欲實施政策，請文化先行”，企業(yè)文化對企業(yè)全體員工的影響是潛移默化的。X公司要想改善目前員工沉默的狀態(tài)，首先需要重新塑造以尊重為基礎(chǔ)、信任為根本的組織文化，加強員工認同感和歸屬感的培養(yǎng)，增強員工的主人翁意識，逐步形成管理者與員工之間相互尊重、相互信任、共享榮譽、共擔風險的企業(yè)文化，從而降低員工對諫言的心理擔憂。員工對管理者的信任度越高，越有利于員工對管理者形成正面的感知和積極的歸因，因而會勇于進諫；反之，則會形成負面的感知，因擔心諫言后遭到打擊報復而選擇沉默。

2.采取科學的管理方法，提高員工的組織公平感

組織公平可以分為三類,即程序公平、分配公平和互動公平。程序公平是指員工對用來確定結(jié)果的程序和方法的公平性的知覺；分配公平則是指員工對所得到的結(jié)果的公平性的知覺；互動公平指的是對人與人之間交往質(zhì)量的知覺，員工感知的互動公平主要受到上級與員工交往中是否尊重員工、是否禮貌對待以及是否給員工傳達了必要的信息的影響。X公司的各級管理者必須樹立先進的管理理念，采取科學的管理方法，如可通過采取開放式的領(lǐng)導風格，適當授權(quán)，對于主動征求員工建議的中層管理者提供獎勵，充分激發(fā)中層管理者廣泛聽取員工意見、及時傳遞員工建議的積極性；不斷完善職工代表大會等職工參與制度，使管理過程盡量制度化、透明化，分配機制公平、公正、公開，提高員工的組織公平感，增強對組織的心理安全氛圍，激發(fā)員工參與企業(yè)管理的積極性。

3.給予員工充分的話語權(quán)，健全溝通渠道和制度

員工缺乏進諫的積極性往往是因為企業(yè)沒有給其充分的話語權(quán)，溝通體系的完善是破除沉默的最直接且見效最快的手段。X公司管理者首先應該轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到員工對企業(yè)發(fā)展的重要性，給予員工充分的話語權(quán)，向員工表明“言者無罪”、廣開言路的觀點，在公司內(nèi)部營造良好的溝通氛圍。其次，要建立順暢的上下級溝通渠道，減少溝通障礙，如：可采用定期的高層管理現(xiàn)場辦公制度，減少溝通環(huán)節(jié)，和員工直接對話，聆聽員工心聲；通過定期或不定期的員工意見調(diào)查等方式，獲取員工對企業(yè)管理的建議；定期召開班組討論交流會或與員工代表面談，讓員工對公司的目標計劃、各項管理決策等談建議、提看法、出主意、獻計策；優(yōu)化員工合理化建議制度，員工的合理化建議提出后，要由專門的建議審核委員會進行評估，并通過正式的渠道如公司內(nèi)刊、公司內(nèi)部廣播、電視、網(wǎng)站、會議等進行公告，以此來提高員工對提合理化建議的熱情，鼓勵更多的員工提出高質(zhì)量的合理化建議。通過這些措施的實施，讓員工感知到進言是公司提倡的并且有制度保證。

另外，為了獲得更加全面的信息，X公司還應該注意一些非正式溝通渠道的建立和運用，如建立內(nèi)部的聊天群、bbs論壇或廠長信箱，鼓勵員工充分表達自己的心聲。在運用網(wǎng)絡技術(shù)的溝通中，員工可以隱藏身份，完全真實的表述自己的想法而無后顧之憂，同時可以活躍組織氣氛，形成大家共同關(guān)注公司發(fā)展、共謀出路的良好氛圍。

4.采取激勵措施，強化員工的進諫行為

員工對組織的管理發(fā)表意見后往往都希望獲得組織的重視，X公司還需要通過一些激勵手段增強員工對諫言的回報期望，從而強化員工的進諫行為。比如，可以采用合理化建議的評獎方式，對好的合理化建議予以重獎；對發(fā)表意見多且建議質(zhì)量高的員工予以更多的晉升機會；或者允許其參與企業(yè)決策層的相關(guān)會議，以獲得更多的企業(yè)管理信息。通過這些物質(zhì)的、精神的和信息的激勵方式，使員工在進言后感知到組織的認同感和重視感，激發(fā)員工進諫的積極性。

1.斯蒂芬.P.羅賓斯：《組織行為學》（第七版），中國人民大學出版社，1997年版。

2.Morrison E W,Milliken F J.Organizational silence:a barrier to change and development in a pluralistic world[J].Academy of Management Review,2000,25(4):706-731。

3.徐榮、曹安照：《組織沉默研究述評及啟示》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第6期。

4.鄭曉濤、鄭興山、石金濤：《透視員工沉默》，載《企業(yè)管理》，2006年第12期。

5.譚燕：《從建立信任，到打破沉默》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第6期。