石河子建筑規(guī)劃研究院 （8320000） 貢偉麗

石河子天一工程建設服務有限責任公司 （832000） 胡建新

隨著國家對建設投資管理體制的改革，對于工程建設的管理出現(xiàn)了許多新的模式，作為由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型過程中引進的工程項目管理模式已不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，以工程項目為對象的招標制度從1984年推廣以來，建筑業(yè)管理模式產(chǎn)生了如下變化：

（1）建筑企業(yè)的任務攬取方式發(fā)生了變化，由過去按企業(yè)固有規(guī)模，專業(yè)類別和企業(yè)組織結構狀況分配任務，轉變?yōu)槠髽I(yè)通過市場競爭攬取任務，并按工程項目的狀況進行小范圍內(nèi)調整。

（2）建筑業(yè)企業(yè)的責任關系和經(jīng)濟性質發(fā)生了變化，由過去的上下級行政主管部門的豎向關系，轉變?yōu)楦幼⒅貙I(yè)主的責任關系，并逐漸由國有或集體建筑企業(yè)向股份制企業(yè)發(fā)展。

（3）建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)生了明顯變化，由過去封閉于地區(qū)，本企業(yè)的經(jīng)營活動轉變?yōu)榭绲貐^(qū)，跨行業(yè)，遠離公司基地去攬取項目任務。

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展變革，工程項目投資主體出現(xiàn)了多種方式，這樣就給了工程管理企業(yè)提供了多方市場，同時也加劇了工程管理企業(yè)間的競爭與合并。工程管理單位如何在市場經(jīng)濟變革中發(fā)展壯大，工程管理模式如何變革才能適應市場經(jīng)濟的需要，這些問題已經(jīng)擺在了工程管理企業(yè)高層決策者的面前。

在現(xiàn)階段，做為投資方的建設單位，首先在項目開始階段就應對項目管理模式進行選擇。建設工程項目往往是由多個單位共同建設，必定產(chǎn)生各個單位之間的關系，良好的管理模式對完成項目目標產(chǎn)生推動作用，而模糊不科學的管理模式勢必引起參建單位的關系混亂，造成生產(chǎn)資源的浪費，從而使項目管理目標無法實現(xiàn)。

目前工程管理主要有以下幾種發(fā)展模式：（1）代建制方式；（2）咨詢、監(jiān)理型；（3）項目總承包方式。

代建制是指業(yè)主不直接出面組織施工，而是把施工項目管理的職責交給一家項目管理公司，由項目管理公司代行其職能。代建制代表了專業(yè)化、職業(yè)化的工程管理單位已經(jīng)逐漸取得了信任。實行項目的代建制的單位目前并不多，但由于它的明顯的專業(yè)性的優(yōu)勢，它是比較理想的模式，最適合工程管理公司的運作，便于發(fā)揮項目管理公司的優(yōu)勢。代建制的管理具體表現(xiàn)為：在委托管理合同中均明確規(guī)定項目進度總控制計劃、項目投資分解控制計劃及項目管理架構等重要工作文件由管理公司編制，但要報業(yè)主批準生效；各項管理工作雖多由管理公司完成，但一切合同的簽署與款項的支付均在業(yè)主與有關方間直接進行，這就是說業(yè)主雖然將項目的各項管理目標作為考核管理公司工作的合同根據(jù)，并授權管理公司展開工作，但仍保留了在重要具體工作方面的最終決定權。委托管理合同的基礎在于委托與受托雙方間的信任，只要業(yè)主保持對管理咨詢公司的基本信任，能夠按管理合同的約定正常審批管理公司報送的文件，基本正常地簽署與執(zhí)行各類經(jīng)濟合同，管理咨詢公司就可履行自己的職責，實現(xiàn)委托管理合同約定的項目管理目標。

咨詢、監(jiān)理型，是業(yè)主已有較強的工程管理經(jīng)驗，對于施工招標、采購等比較熟悉，或者工程相對簡單，請常規(guī)的咨詢、監(jiān)理公司就可滿足管理要求。咨詢單位主要承擔的是國家基本建設投資決策的評估任務，監(jiān)理單位是專為項目實施階段提供施工監(jiān)理服務的咨詢機構，監(jiān)理單位接受業(yè)主委托，根據(jù)建設監(jiān)理合同、設計文件和國家有關法律法規(guī)對工程實行監(jiān)督管理。從上述分析我們可以看出，咨詢單位和監(jiān)理單位都是對工程建設實行咨詢服務的，但兩者的服務內(nèi)容和工作階段存在較大的差異，咨詢單位主要是做項目的前期咨詢服務，而監(jiān)理單位主要是項目施工階段的咨詢服務。從項目管理的角度可以看出，兩者都是項目管理的一個方面，從工程咨詢公司到工程項目管理公司是向后發(fā)展，而從監(jiān)理公司到工程項目管理公司是向前發(fā)展。在項目管理發(fā)展的今天，工程咨詢公司和監(jiān)理公司都應該向項目管理公司發(fā)展。這樣，才能更好地滿足業(yè)主的要求，把工程項目建設管理搞的更好。

項目總承包方式是對建設項目的可行性研究，勘察設計，設備詢價與采購，材料訂貨，工程施工直到竣工投產(chǎn)或交付使用，實行全過程總包或部分分包，并負責對承包范圍內(nèi)各項分包任務進行綜合協(xié)調管理和監(jiān)督，這對提高投資效益和建設水平，保障工程建設任務優(yōu)質按期完成有重大作用，同時有利于規(guī)范建筑市場活動，促進大中型建筑企業(yè)向科研，設計，施工，材料供應等綜合經(jīng)營管理發(fā)展，提高在國內(nèi)，國際市場上的競爭能力。

在長期的工程實踐里總結經(jīng)驗，代建制的管理方式目前對于業(yè)主最為有利。因為在這樣一種管理模式下，項目管理公司是從項目的投資決策階段即參與工程項目的，基本上實現(xiàn)了全過程的管理。這便于對工程的設計管理、施工招投標管理，參與工程的投資決策，并一直延續(xù)到施工期的管理工作。這樣能從根本上解決合同的簽訂與合同執(zhí)行的脫節(jié)，使工程項目的投資控制與進度控制能夠落到實處，使工程的質量從決策階段到執(zhí)行階段都得到保證。

對于工程項目管理公司而言，施工總承包方式也是應該力爭的管理方式。因為在這種管理方式下，項目管理公司有更大的自主權，有較大的利潤空間，同時也承擔了更大的風險。

應該加快工程項目管理公司的改革，增強工程管理企業(yè)的承擔風險能力，使其更加適合市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，同時也為項目管理公司發(fā)展打開更大的發(fā)展空間。