趙廷榮

1 概述

項目成本管理是項目管理的核心，是對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現項目盈利的目的。對于施工企業(yè)而言，企業(yè)間競爭已逐漸由產品質量競爭過渡到價格競爭，加強項目成本核算，減支增效，已成為大多數企業(yè)的長期經營策略。施工企業(yè)效益主要來源于工程項目的利潤，所以控制工程成本是工程項目獲得利潤的基礎。在我國，工程項目成本管理一直是項目管理的弱項。項目管理者往往只注重現場管理，而忽視了工程成本和利潤，同時企業(yè)也是以施工進度等現場管理情況對項目管理者進行考核，而不對成本進行考核，事實上成本是企業(yè)項目管理的核心。

2 目前成本管理面臨的問題

工程項目成本管理面臨的主要問題有:1)成本管理和控制體制不健全，普遍存在著項目經理的“責、權、利”不落實現象。2)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，成本控制難以顯效。3)工程款的支付普遍滯后于工程形象進度，也滯后于合同約定付款時間。資金周轉困難制約項目成本管理。面對上述問題，施工企業(yè)應找出對策。加強管理，把企業(yè)經營管理統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標上來，把成本控制細化到生產經營的各個環(huán)節(jié)中去，形成良性發(fā)展。

3 加強成本管理的具體措施

3.1 成立專門機構，明確管理職責

1)理順內部管理體制，明確責權利關系。施工企業(yè)項目管理面臨的最大問題就是項目的分散性，管理跨度大，因此建立一套完善的管理體系是項目成本管理的關鍵。企業(yè)為保證項目部和專業(yè)工程公司內部結算的準確、合理，配套建立“價格體系”“核算體系”“指標體系”和“考核體系”，明確項目部、專業(yè)工程公司的責權利關系。2)推行《內部控制制度》，明確業(yè)務流程和工作權限，降低經營風險。3)建立財務預算制度，確保企業(yè)總部及項目部生產經營目標的實現。預算管理實行程序化管理，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處。

在監(jiān)管機構設置層面上，一級管理機構為公司，由公司基建工程部組織財務管理部、企劃發(fā)展部、行政辦公室、紀委辦公室等部門組成，各管理部門派專人負責。二級管理機構為工程項目部，由駐場工程部部長負責，由項目部施工管理層及作業(yè)層組成，項目部施工管理層主要有經營部、工程技術部、設備材料部、綜合部，并設立核算中心，專人負責將成本單元控制目標與控制措施制成表格，表格匯總最終成果要能體現過程控制的實施成本與目標成本，體現工程施工費用的實施情況。項目成本管理的責任由項目工程部全面負責，項目經理是項目成本控制的第一責任人。

3.2 合理劃分成本模塊，加強成本預測

成本測算應根據施工圖紙分解工程項目，細化成本單元，一直分解到工序，分解目標作為成本的控制點，分類控制，誰負責誰控制，做到控制管理無盲區(qū)，成本管理全員化。公司各部門按不同管理職能，根據施工項目的不同特點全過程參與工程項目成本管理，將成本的目標分解成實際工作中直接的行為，對項目部成本單元通過表格跟蹤核算并進行分析;項目部成本測算工作實行項目負責人負責制，由項目經營部牽頭制定，將計劃分解到相關部門，由相關部門控制實施。加強成本控制，首先抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

1)工料費用預測。分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、輔材及其他材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費等。要測算實際將要發(fā)生的機械使用費，同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。

2)施工方案引起費用變化的預測。工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，據實作出正確的預測。

3)臨時設施費的預測。臨時設施費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據，確定目標值。

4)成本失控的風險預測。a.對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等;b.對業(yè)主單位有關情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調能力等;c.對項目組織系統(tǒng)內部的分析，包括施工組織設計、資源配備、隊伍素質等方面;d.對項目所在地的交通、能源、電力的分析;e.對氣候的分析。

3.3 抓好施工階段的成本控制和現場管理

1)科學分工、明確責任、提高人工利用率。提高勞動生產率、節(jié)約開支，加強人工費的管理。精簡機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員。通過招標環(huán)節(jié)選好施工企業(yè)及施工隊伍，要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的、有實踐經驗的、技術過硬的施工企業(yè)及隊伍。2)材料費用的控制。合理確定材料數量。材料成本占整個工程成本的比重一般可達60%～70%左右。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結算。節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔。合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關鍵。

現場管理控制。首先，做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工;其次，加強工程質量控制，實行全面質量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失;最后，加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失。改進施工工藝，合理組織施工，在施工過程中，積極推廣應用新技術、新工藝，改革落后的傳統(tǒng)工藝和做法，降低工程成本，提高工程質量。

加強溝通管理。做到工程成本管理運轉有序溝通管理是項目管理的一個重要方面，溝通得好，成本管理的各個環(huán)節(jié)運轉有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。

4 結語

成本預測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性。不進行成本控制，成本預測也就失去了存在的意義，也就無從談起成本管理，兩者相輔相成。某工程項目部按照公司制訂的該成本管理方案，加大了工程成本預測、成本控制、現場管理的力度，全員成本控制意識大大加強，成本控制初步見效，有效節(jié)約了工期，降低了工程成本。通過施工成本控制的管理，工程結構部位使用的主材損耗率基本控制在成本目標范圍內，達到了成本控制的目標。

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