董 昀

隨著我國房地產(chǎn)建設(shè)事業(yè)的迅速發(fā)展,目前建筑施工市場競爭激烈,對某建筑工程公司這樣一個中小型國營施工企業(yè)來說,加強施工項目成本管理,減少不必要的支出,增加企業(yè)的效益,將成為企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略和重要問題。施工項目成本管理是反映項目管理水平的綜合性指標。同時在市場經(jīng)濟體制下,施工企業(yè)作為獨立的法人實體和競爭體,不僅要向社會提供社會需要的各類產(chǎn)品,同時,追求經(jīng)濟效益的最大化也是其最大的特點,因此應用施工項目成本管理理論和方法不斷降低成本,具有重要意義。

1 概況

某建筑工程公司是隸屬于中國某地區(qū)為數(shù)不多的集體所有制建筑施工企業(yè),公司于2002年10月成立至今,經(jīng)過十余年的發(fā)展建設(shè),目前已經(jīng)發(fā)展成具有省建設(shè)廳審核頒發(fā)的房屋建筑施工總承包二級資質(zhì)及省技術(shù)監(jiān)督局核準的壓力管道安裝許可證,是以遼化地區(qū)為主要服務對象,并面向社會承攬房屋建筑、鋼結(jié)構(gòu)工程和建筑防水工程的綜合性專業(yè)建筑安裝施工企業(yè),是該地區(qū)規(guī)模最大的集建筑安裝為一體的專業(yè)化施工企業(yè)。

2 施工成本控制存在的問題

2.1 資金周轉(zhuǎn)緊張

資金緊張一直是困擾該建筑工程公司的重大難題。2008年公司雖然創(chuàng)造了將近1億元的歷史峰值收入,但是高產(chǎn)值并不等同于高效益,揭開高收入的表層,我們看到的是隱藏其背后嚴峻的資金狀況。截至2008年年末,公司賬面雖有5 000多萬元的應收賬款,但是能收回的資金僅有2 000多萬元。而目前公司的應付賬款余額卻高達6 000多萬元。應收和應付款項如此巨大的差額對該建筑公司未來的發(fā)展無疑是一個沉重的包袱。另外,在2008年遼化建筑工程公司每月都需要200多萬元的資金支付正式職工工資。如果工程啟動后,每月還需要短期合同工工資、材料款等大量的費用支出,而工程結(jié)算收入的入賬時間卻相對滯后,由此可見,公司資金的流入與流出狀況根本不成比,要維持公司正常的業(yè)務運作,所需的資金缺口巨大,企業(yè)的發(fā)展步履維艱。

2.2 項目管理組織不完善

該建筑工程公司成本管理中出現(xiàn)的項目經(jīng)理部的問題主要表現(xiàn)在項目經(jīng)理部的組成粗放、簡單、人員素質(zhì)、結(jié)構(gòu)不合理,業(yè)務水平低下,責權(quán)利范圍不明確,部門之間缺乏溝通配合,組織形式不能結(jié)合工程特點做到有的放矢等等。另外新組建的項目經(jīng)理部只是原有車間管理形式的變通,而不是抽調(diào)各方精英人才組成,也造成了其管理理念仍不清晰成熟,缺乏駕馭全局的統(tǒng)籌能力,平時不注重加強對業(yè)務的提高和管理,缺乏勇于承擔責任的勇氣和魄力,并且對于公司的各項決策,缺乏應有的執(zhí)行力。

2.3 企業(yè)內(nèi)部成本控制不夠

該建筑工程公司在2005年結(jié)合集體承包而重新建立的各項成本管理流程雖然已經(jīng)運行了一段時間,但從實際效果來看,仍有許多不完善之處：雖然招投標制度已經(jīng)建立,但是各項招投標工作更多的只是流于形式,而沒有真正形成制度化;對于工程材料雖然實行了歸口管理,但是仍然存在管理上的漏洞,材料浪費和流失的現(xiàn)象較為嚴重;安全和環(huán)境管理人員的專業(yè)素質(zhì)、管理的方法和手段、施工現(xiàn)場的管理現(xiàn)狀仍難以滿足企業(yè)的發(fā)展需要;職工文明施工的服務意識沒有正確樹立;全員的節(jié)能意識普遍不高,油料、水、電、汽等能源浪費情況較為普遍等等。對于這些管理上的不足,必須加以足夠的重視并采取有效措施,否則企業(yè)的發(fā)展方向終將會與期望背道而馳。

2.4 成本管理的事前、事中控制存在問題

該建筑工程公司在施工項目成本管理中的另一個主要缺陷就是施工項目的成本管理缺乏事前、事中控制,即對于一項工程的施工項目成本管理缺乏預見性和計劃性,施工項目成本控制紙上談兵,缺乏有效的手段,成本控制過程中人為因素作怪,高估冒算、好大喜功現(xiàn)象比較普遍,成本管理缺乏準確性,不能真實反映利潤情況。

3 加強施工成本管理問題的措施

3.1 建立健全項目經(jīng)理部組織機構(gòu)

首先要明確責任,從項目經(jīng)理到員工,從職能部門到施工班組要全部納入控制范圍之內(nèi),按成本計劃采取目標分解的方法,明確不同工種、不同崗位、不同層次的直接責任或相關(guān)責任,分別提出保證成本計劃完成的具體措施,并簽訂成本承包責任狀,形成成本控制措施保證體系。其次是督促檢查與協(xié)調(diào),項目部要定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況,對資金運用、材料支出、勞力和機械使用等情況進行全方位檢查指導,及時采取措施控制成本支出,保證目標成本計劃的實現(xiàn)。

3.2 增強項目經(jīng)理的成本效益觀念

素質(zhì)高、成本效益觀念是項目經(jīng)理應當具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì),它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷能力。在施工項目中,有收益就必然有相應的耗費,控制不適當?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應當具有高素質(zhì)和極強的成本效益觀念,這樣就可圍繞項目成本展開工作,通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤,充分調(diào)動職工的積極性,形成全員參與管理的成本管理體系,以獲得良好的經(jīng)濟效益,達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

3.3 加強施工項目成本管理的基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬,按勞動定額簽發(fā)施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額,各企業(yè)應根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平,制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額,并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善,以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算,項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理,對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點,保證物資相符。

3.4 強化事前、事中、事后全過程控制

施工項目成本管理,要經(jīng)過開工前成本預測、成本計劃,施工中成本控制、成本核算,完工后成本分析、成本考核幾個主要階段,只有把握好各個階段,才能有效發(fā)揮成本管理的作用。在進行成本控制過程中,各業(yè)務部門要相互配合,加強橫向業(yè)務聯(lián)系,充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用,技術(shù)部門的龍頭作用,計劃部門的基礎(chǔ)作用,物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用,財務、審計部門的監(jiān)控作用,紀檢部門的法律監(jiān)督作用,各級領(lǐng)導的帶頭作用等,這樣就能確保責任成本控制系統(tǒng)不失靈,成本管理運作能力不斷完善和加強。為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實,并取得預期的效果,建議應在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下明確分工,由工程技術(shù)人員訂措施,材料人員供材料,現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組負責執(zhí)行,財務成本員結(jié)算節(jié)約效果,最后由項目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關(guān)人員進行獎勵,形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。必須強調(diào),在結(jié)算技術(shù)組織措施執(zhí)行效果時,除要按照定額數(shù)據(jù)等進行理論計算外,還要做好節(jié)約實物的驗收,防止“理論上節(jié)約、實際上超用”的情況發(fā)生。在進度管理方面,對于施工工序比較簡單的施工項目最好采用橫道圖控制施工進度的方法,這樣對于施工項目的進度與成本管理簡單明了、易于調(diào)整。對于施工工序比較繁瑣的施工項目采用網(wǎng)絡圖控制施工進度的方法進行管理,這樣在施工進度與施工成本出現(xiàn)不協(xié)調(diào)現(xiàn)象的時候,可以用網(wǎng)絡圖的優(yōu)勢對施工項目進行優(yōu)化和調(diào)整,保證工序成本管理的有效控制。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局,即使發(fā)生了誤差,也已經(jīng)來不及糾正,因此,應當把成本控制的重心放在主要施工階段上,對成本實行動態(tài)管理,以便于及時發(fā)現(xiàn)問題,采取措施,控制成本。

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