劉麗紅

改革開放以來,隨著市場經濟的逐步深入,建筑市場已全面開放,競爭也日趨激烈,整個行業(yè)進入了微利時代。所以作為我們施工企業(yè)必須加強企業(yè)的成本管理,采取各種有效的途徑和方法,提高自身管理水平,降低企業(yè)成本,從而提高企業(yè)經濟效益。惟有這樣,我們的企業(yè)才能生存,否則,必將被淘汰。

成本管理作為施工企業(yè)管理的核心,如何適應新時期施工企業(yè)經營管理的需要,成為施工企業(yè)興衰的主要課題。首先我們要對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析:1)施工企業(yè)缺乏成本競爭意識,市場應變能力差。近年來,隨著市場經濟的深入發(fā)展,建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業(yè)盲目攬任務,不惜賠血本中標,使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展,貸款墊資施工,結果使企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經營決策時,忽視最基本的市場調查,缺乏最基本的成本管理意識,導致大量的無效成本增加,給企業(yè)造成嚴重的經濟損失。2)施工企業(yè)成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響,不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著:重事后輕事前;重靜態(tài)輕動態(tài);重短期輕長遠;重數量輕質量;重局部輕全局;重具體輕宏觀;重現(xiàn)象輕本質;重內部輕外部;重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式束縛,習慣于傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情,靠完成產值,擴大投資,謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。3)成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱。一些單位在經營成果的考核兌現(xiàn)中,不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平,被一時的“大規(guī)模、高效益”虛假繁榮所迷惑,只看一時效益高低,不問效益來源,只知盈虧多少,不知盈在何處,虧在何處。不進行成本分析考核,離開成本管理抓效益的做法,是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。4)成本核算體制不適應市場經濟的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理,主要是根據財務部門的決算報告。這種核算體制經常因業(yè)務人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制,只能靠制度被“卡”。一旦反映在財務賬面上,成本失控已是既成事實。這種管理模式與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。5)成本管理的內容不全面。一些企業(yè)對成本管理內容的認識仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中,認為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用(人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、獨立費等)核算。缺乏對生產經營全過程的成本管理,造成非制造失控,工程成本直線上升。6)成本管理方法落后。目前,有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現(xiàn)的大量數據信息,難以對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因,難以對癥下藥,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。

施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標開始,經過組織施工生產到全部工程完工、項目解體為止,整個運行過程都將影響成本的變化。因此應該建立工程項目成本預測評估制度,科學合理地確定各項目標成本指標。測評的主要內容包括以下幾個方面:1)測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調查、論證和詳細的現(xiàn)場核算,來檢算投標報價是否合理,有無錯編錯列,漏算漏項現(xiàn)象,將報價成本與現(xiàn)場成本進行對比,測算評估出經營效益,指標項目目標成本的分解。2)合理測定目標成本。通過施工方案的優(yōu)化,科學設定項目成本管理體系,按作業(yè)層直接成本費用(人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場獨立費);項目部間接管理費;上級機關管理費(利息、稅金、基金等)進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量,測算出市場能夠接受的成本單價,科學確定各項成本指標。3)合理測定資金流量。工程項目資金管理貫穿于生產經營的全過程,是搞好成本管理的主要內容。因此,要科學合理的編制現(xiàn)金流量表,按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎,量入為出,最佳產出,保證施工生產需要的原則編制。資金使用要集中控制,合理調配,適當補充,加大資金的回籠力度和籌措運作力度,盤活存量資產,加快資金的周轉。同時,要強化監(jiān)督約束機制,防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發(fā)生,保證項目所需資金不受影響。4)建立目標責任制管理。劃分責任范圍,明確責任主體。各項目部都要建立以第一責任人為首,各分管領導分工負責,全員參與,全過程控制,各司其職,職責明晰的責任體系,逐層次、逐中心、逐人員明確責任范圍,項目部的責任體系必須建立在開工之前。首先,項目部依據項目長和項目總工批準的施工組織設計編制各責任區(qū)或責任中心的責任預算。其次,劃分責任成本中心,責任成本中心的劃分按責任預算橫向分解應建立:人工費責任中心;外包成本責任中心;材料責任中心;機械費責任中心;間接費責任中心;安全、技術、其他中心的建立視運作過程中所發(fā)生的成本而隨之建立。按責任預算垂直分解:項目分部中心;分部分項工程中心;車間、班組、個人設立中心。再將責任預算分解到各責任中心,責任成本中心完成責任預算分解,在簽訂了責任成本中心合同之后,必須對責任預算的執(zhí)行過程進行全方位控制,開展責任會計核算和責任考核,最終確保責任預算的順利完成,實現(xiàn)目標責任制管理的目標。

施工企業(yè)成本管理主要是由各項目成本管理組成,各項目成本管理工作重點在于成本控制,項目成本控制要遵循以下原則:1)全面控制原則:全面控制包括全員和全過程控制,全員控制項目成本是考核項目經濟的綜合性指標,它涉及到與項目形成有關的各部門、各單位和各班組,也與每個職工切身利益有關。因此項目成本的控制需要大家共同關心,同時有關的部門、單位和個人都要肩負成本責任,把成本目標落實到每個部門乃至個人,真正樹立起全員控制的觀念。全過程控制是指項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期,從投標開始到中標開始至中標后的實施及竣工驗收交工,都要有成本控制意識。2)開源與節(jié)流相結合的原則:成本控制的目的是提高經濟效益,其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面,這就需要在成本形成過程中一方面以收定支,定期進行成本核算和分析,以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因;另一方面加強合同管理,及時辦理合同外價款的結算,以提高項目成本的管理水平。3)目標管理原則:目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段,成本控制也應遵循這一原則,即目標設定、分解,目標的責任到位和執(zhí)行,檢查目標的執(zhí)行結果,評價和修正目標,從而形成目標管理的計劃—實施—檢查—處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中,目標的設定應切實可行,具有明確性和可考核性;事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中,成本目標才能實現(xiàn)。4)責、權、利相結合的原則:它是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中,項目經理及專業(yè)人員都有一定的成本責任,從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實,責任人應享有一定的權限,即在規(guī)定的權力范圍內,可以決定某項費用能否開支,如何開支和開支多少,對項目成本進行實質控制。

通過企業(yè)項目管理實踐我們充分認識到,項目管理是施工企業(yè)經營管理的核心工作,而成本管理則是項目管理的主要內容,建立健全目標成本管理制度,建立有效的激勵、約束機制是確保實現(xiàn)成本目標的必要條件,強化全員的成本核算意識是實現(xiàn)項目經營目標的基礎和保證。因此,施工企業(yè)成本管理和經營效益的取得還需要不斷提高企業(yè)的整體管理水平。

[1] 程友才.淺談施工企業(yè)項目成本管理與控制[J].山西建筑,2008,34(31):267-268.