白秀國

2008年以來,始于美國波及全球的世界金融危機,讓世界經(jīng)濟遭受了百年不遇的嚴峻考驗。為抵御和遏制這場危機的蔓延,政府出臺了以加大基礎(chǔ)設(shè)施投資力度為首的一系列刺激型經(jīng)濟的政策,旨在拉動經(jīng)濟復(fù)蘇并且已經(jīng)初見成效。在刺激型經(jīng)濟政策的帶動下,國內(nèi)基建市場空前繁榮。從某種意義上講,建筑業(yè)是這場危機的最終受益者。但隨著世界經(jīng)濟逐漸復(fù)蘇,后危機時代行將到來,市場規(guī)模的調(diào)整也勢在必然。建筑施工企業(yè)應(yīng)未雨綢繆,從管理取向上進行調(diào)整和完善,及早應(yīng)對未來可能出現(xiàn)的調(diào)整周期。

鐵路、公路、市政、地鐵、城市輕軌等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域一片火熱;水利、水電、火電、冶金等建設(shè)領(lǐng)域卻相對萎縮;房建領(lǐng)域則受房地產(chǎn)市場振蕩的影響,起伏不定。

1.3 “喜”與“憂”參半

在國家拉動經(jīng)濟增長的大背景下,當前國內(nèi)的基建投資規(guī)模空前、形勢喜人;但從長遠看這種投資屬于提前消費,體現(xiàn)了政府意志,等于把未來的基建任務(wù)透支到了現(xiàn)在。預(yù)計國內(nèi)經(jīng)濟全面轉(zhuǎn)好之時,就是基建高峰行將過去之日。

1.4 “量”與“能”矛盾

1 建筑企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析

1.1 “?！迸c“機”并存

金融危機讓世界經(jīng)濟遭受重創(chuàng),使得國內(nèi)外建設(shè)市場行情變得撲朔迷離、危機叢生;但受益于各國聯(lián)手遏止經(jīng)濟下滑,尤其是我國加大了固定資產(chǎn)投資力度,加強了對走出去企業(yè)的扶持,使得施工企業(yè)有了更多的市場空間和發(fā)展機遇。

1.2 “冷”與“熱”不均

隨著市場的空前繁榮,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模被同步放大,企業(yè)的管理鏈條也被不斷拉長,有限的管理資源被不斷攤薄,從而在生產(chǎn)經(jīng)營過程中暴露出諸如基礎(chǔ)管理工作不夠扎實、質(zhì)量安全形勢不太穩(wěn)定、項目收益水平參差不齊、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理以及管理體制和機制還不夠健全完善等許多亟待解決的突出問題。這些問題充分說明企業(yè)現(xiàn)有的管理水平和管理能力還不能完全滿足企業(yè)快速成長的需要,量能不能完全匹配已經(jīng)是當前及今后一段時期建筑施工企業(yè)不容回避的主要矛盾。

2 建筑施工企業(yè)的管理取向

2.1 推行集約化管理是當務(wù)之急

集約化管理就是將人、財、物的支配權(quán)從一個個分散的項目集中到法人企業(yè),提高資源的利用率,形成規(guī)模和集約效應(yīng),既堵漏洞,又增效益。

2.1.1 整合資源,發(fā)揮各類資源的最大效能

面對企業(yè)規(guī)模日益擴張、生產(chǎn)要素高度緊張的局面,盲目和重復(fù)投入勢必會陷入成本加倍放大、增產(chǎn)不增收的惡性循環(huán),有效整合利用發(fā)掘好現(xiàn)有資源才是解決這一問題的根本出路。1)要加快項目的施工進度,力爭快打早收,不斷提高人力、設(shè)備等資源的周轉(zhuǎn)效率。2)要深入挖掘企業(yè)內(nèi)部的管理技術(shù)力量,把優(yōu)勢資源和力量全部投入到現(xiàn)場去。3)要強化激勵機制,提高一線干部職工的待遇,用“杠桿原理”調(diào)動全員的工作積極性和創(chuàng)造性。4)要加大高精尖施工技術(shù)的研發(fā)力度,依靠科技創(chuàng)新提升施工能力。5)要積極利用市場機制配置社會資源,充分利用好外部的資源力量。配置整合資源,既要防止投入不足,又要防止投入過剩,充分發(fā)揮資源的最大效能。

2.1.2 優(yōu)化結(jié)構(gòu),形成科學(xué)合理的市場布局

1)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在進一步做強傳統(tǒng)領(lǐng)域的同時,大力發(fā)展地鐵、輕軌、市政、機場、水利水電、環(huán)境保護等其他潛力巨大的新型產(chǎn)業(yè)。2)優(yōu)化資質(zhì)結(jié)構(gòu)。在進一步做強現(xiàn)有資質(zhì)覆蓋領(lǐng)域的同時,力爭突破資質(zhì)極限,創(chuàng)造新的業(yè)績和新的資質(zhì)種類。同時積極嘗試通過引進專業(yè)人才、兼并相關(guān)企業(yè)等方式,逐步發(fā)展企業(yè)的設(shè)計、咨詢能力和工程總承包能力。3)優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)。在進一步做強國內(nèi)和業(yè)內(nèi)市場的同時,不斷擴大海外和業(yè)外市場的份額和區(qū)域,實現(xiàn)滾動發(fā)展。既要保持任務(wù)飽滿,加大任務(wù)儲備,又要確保量能匹配,防止因生產(chǎn)要素過度吃緊和管理水平下降,引發(fā)風(fēng)險和危機。4)優(yōu)化創(chuàng)效結(jié)構(gòu)。在進一步做強生產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)的同時,積極探索資本運營和BT,BOT項目運作等其他經(jīng)濟增長途徑。

2.2 推行精益化管理是必由之路

在企業(yè)規(guī)模快速擴張的發(fā)展階段,容易走管理粗放的老路,容易被“大規(guī)模、高產(chǎn)值、多效益”的繁榮所迷惑。各級要抓住規(guī)模機遇,精耕細作創(chuàng)效益,才能在新一輪競爭中最終勝出。

2.2.1 抓好源頭創(chuàng)效,確保承攬質(zhì)量

承攬任務(wù)是企業(yè)經(jīng)營的第一道關(guān)口。確保項目的效益,首先要從源頭抓起,提高承攬質(zhì)量,防止項目先天性虧損。要理性經(jīng)營,精選項目,精選客戶,精算成本,合理報價;防止饑不擇食,盲目壓價,確保利潤空間,以承攬的質(zhì)量來保證項目的效益。

2.2.2 抓好變更索賠,確保合法收益

變更索賠是企業(yè)充分利用合同條款,進行合理訴求,維護企業(yè)利益的重要手段。在項目建設(shè)中,設(shè)計方案的變更,可以優(yōu)化施工方案、提高工作效率、節(jié)約成本。誰不重視變更索賠工作,誰的經(jīng)濟形勢就難以改觀,甚至難以翻身。

2.2.3 抓好過程控制,確保顆粒歸倉

項目施工的過程控制是企業(yè)創(chuàng)效最關(guān)鍵、最核心的內(nèi)容。大到施工方案、組織架構(gòu)、資源配置,小到每一道工序、每一個環(huán)節(jié),都要精打細算、精益求精。1)優(yōu)化施工方案,選擇最佳的施工方法,設(shè)計科學(xué)的管理流程,加強工序銜接,提高生產(chǎn)效率。2)科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu),精簡管理層次,縮短管理鏈條,降低管理成本。3)加強物資設(shè)備的集中管理、使用和回收,防止跑冒滴漏。4)加強資金的集中管理,廣泛利用網(wǎng)上銀行對資金進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配,增加企業(yè)現(xiàn)金流,減少財務(wù)費用。5)加強安全質(zhì)量控制,樹立“安全質(zhì)量就是效益”的觀念,堅持標本兼治,重在治本,防止安全質(zhì)量事故的發(fā)生,避免無謂的損失。6)深入推行責任成本管理,嚴格落實責任制,做到有功必獎,有過必罰,獎罰分明,獎懲兌現(xiàn),使責任成本管理真正成為企業(yè)降本增效的有效手段。

2.3 推行標準化管理是大勢所趨

標準化管理是為在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序,實現(xiàn)最高效益,對現(xiàn)實問題或潛在問題制訂共同使用和重復(fù)使用的規(guī)則活動。在當前大規(guī)模施工生產(chǎn)的背景下,推行標準化管理是節(jié)約管理資源、釋放管理效能、提升管理能力的有效手段,可以起到事半功倍的巨大作用。

建筑施工企業(yè)的標準化管理可以重點從制度推動、樣板引路和案例教學(xué)三個方面入手。

2.3.1 制度推動

從管理、技術(shù)和作業(yè)三個層面著手,建立完善企業(yè)原有的管理辦法、技術(shù)標準和作業(yè)指導(dǎo)書等制度體系,并適時進行現(xiàn)場實驗,保持制度的適用性和先進性,在企業(yè)內(nèi)部或同類型工程、類似條件下進行復(fù)制推廣或強制執(zhí)行。

2.3.2 樣板引路

借鑒企業(yè)內(nèi)外同類型項目建設(shè)的先進經(jīng)驗,結(jié)合各自的具體管理要求和實際情況,進行針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和觀摩學(xué)習(xí),對先進經(jīng)驗加以消化吸收后進行復(fù)制推廣。

2.3.3 案例教學(xué)

以同類型管理事件為案例,學(xué)習(xí)其成功做法,吸取失敗教訓(xùn),從而提高自身的管理水平。通過案例教學(xué),讓員工特別是管理者明白哪些做法是對的,哪些行為是錯的,對好的做法加以推廣,對錯誤行為明令禁止。實踐證明,案例教學(xué)是最直接、最實用,也是最容易見效的一種管理手段。

3 結(jié)語

身處后危機時代的建筑企業(yè),是分散管理、各自為戰(zhàn),還是集約經(jīng)營、集中管理;是粗放經(jīng)營、廣種薄收,還是精益管理、效益至上;是憑感覺辦事、隨性化管理,還是走規(guī)范化、制度化、標準化的發(fā)展道路,管理取向決定了企業(yè)未來的前進方向和運行質(zhì)量。

[1] 李 崢.關(guān)于建筑企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建途徑的探討[J].山西建筑,2008,34(5):223-224.