吳 茵

1 概述

近年來,我國在項目管理上一直努力采用國際先進的管理模式和方法,爭取與世界通行的管理模式接軌,取得了一些明顯的成效。但是與世界一流的工程公司相比,在功能、人員素質(zhì)、管理體制、管理方法和管理水平上還存在很大的差距。因此,希望根據(jù)EPC管理模式的要求,結(jié)合我國建設(shè)市場和工程管理現(xiàn)狀,提出一些對EPC項目管理優(yōu)化的策略為我國企業(yè)借鑒。

2 EPC項目管理的特點

1)EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位。在項目實施過程中,EPC總承包商對于設(shè)計、施工和采購全權(quán)負責(zé),指揮和協(xié)調(diào)各分包商,處于核心地位。同時,該模式要求總承包商具有很高的總承包能力和風(fēng)險管理水平,而且必須熟知國際金融、國際工程設(shè)備采購的國際慣例等。2)業(yè)主權(quán)利受到更多限制。按EPC合同條款實施工程項目時,業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務(wù),而是由業(yè)主或業(yè)主代表管理工程項目。業(yè)主管理只是里程碑式的管理,并不嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作。這是因為EPC總承包商幾乎承擔了工程的全部責(zé)任。3)總承包商面臨的項目風(fēng)險高。EPC項目要比設(shè)計或施工等單項承包復(fù)雜得多,風(fēng)險也大得多,因為它必須面對設(shè)計、采購、施工安裝和試運行服務(wù)全過程的風(fēng)險。所以總承包項目風(fēng)險控制的難度必然更大。4)EPC項目一般規(guī)模大、周期長。EPC項目從立項開始到項目竣工驗收并交付業(yè)主使用的時間一般為3年～5年,有的長達10年～15年或更長。

3 EPC工程項目中的關(guān)鍵要素及優(yōu)化途徑

3.1 設(shè)計階段管理

3.1.1 設(shè)計階段的投資控制

1)重視設(shè)計階段對投資控制的影響。雖然設(shè)計費所占EPC項目總成本比重不是很大,但是設(shè)計階段卻是對工程技術(shù)水平和工程造價影響最大的環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計資料,設(shè)計階段對工程造價的影響達到75%左右,而施工階段影響投資的可能性僅占5%～10%,因此設(shè)計階段的投資控制尤為重要[3]。2)做好項目設(shè)計基準定位。所謂設(shè)計基準定位,就是對設(shè)計工作應(yīng)遵循的基礎(chǔ)標準的審查確定。承包商通常在編制技術(shù)標底時就已經(jīng)做好了設(shè)計基準的定位工作,在合同簽訂過程中允許有不影響招標總要求的小改動。3)利用價值工程原理優(yōu)化設(shè)計。在設(shè)計方案比選時利用價值工程原理,在滿足功能要求的前提下,嚴格控制各個專業(yè)的設(shè)計標準和設(shè)備選型,盡可能降低造價,確定合理的設(shè)計方案。

3.1.2 設(shè)計階段的進度控制

為了達到按質(zhì)、按量、按時提供施工圖設(shè)計文件,保證施工過程順利開展,總承包商要采取事前、事中和事后控制[4]三種管理方式:1)事前進度控制,在設(shè)計正式開始前進行的進度控制。具體包括建立明確的進度目標,編制和審核設(shè)計總進度計劃,審核各單位工程設(shè)計進度計劃等。從而確保設(shè)計工作安排的合理性,確?？偣て?。2)事中進度控制,項目設(shè)計過程中進行的進度控制。包括定期的檢查計劃,調(diào)整計劃,使設(shè)計工作始終處于可控狀態(tài),嚴格控制設(shè)計質(zhì)量,減少施工中的設(shè)計變更,定期對各專業(yè)之間的設(shè)計進行協(xié)調(diào)等。3)事后糾偏控制,在項目設(shè)計實施過程中,經(jīng)常地,定期地對進度的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查,發(fā)現(xiàn)問題時及時采取有效措施加以解決。

3.2 采購階段管理

3.2.1 項目采購的內(nèi)容

1)采買。采買工作是從接收設(shè)計提交的請購文件開始,到采買定單簽發(fā)為止。采買工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)為:a.根據(jù)設(shè)計提供的請購文件向多家供貨商詢價;b.對供貨商的報價進行技術(shù)和商務(wù)分析;c.確定2家～3家擬合作的可能供貨商;d.和可能供貨商進行合同洽談;e.簽訂合同,發(fā)放定單。2)催交。催交工作從簽訂采購合同開始,到設(shè)備、材料制造完成為止。主要是落實供貨廠商的制造計劃和交付計劃,確保采購合同的正常執(zhí)行。3)檢驗。落實第三方檢驗計劃及合同的簽訂;落實業(yè)主檢驗計劃;關(guān)鍵設(shè)備、材料安排駐廠建造和設(shè)備材料出廠檢驗;進出口海關(guān)檢驗;運抵現(xiàn)場開箱檢驗等。4)運輸及保管。運輸主要是明確貨物的發(fā)運集中地和運輸方式,對超長、超寬和有特殊運輸要求的物資提出相應(yīng)措施。保管通過對物資供貨清單、詳細的采購進度計劃與倉庫實際庫存情況的對比分析,及早發(fā)現(xiàn)物資供應(yīng)中的問題,防止物資供應(yīng)中斷情況發(fā)生。

3.2.2 采購的管理與控制

1)建立以項目經(jīng)理為首,采購控制工程師為核心的物資管理組織體系,制訂項目材料控制計劃,建立材料控制基準;進行設(shè)備材料的數(shù)量、狀態(tài)的跟蹤與控制;進行設(shè)備材料的請購和發(fā)放的控制,審核分包方提交的材料領(lǐng)用計劃和領(lǐng)料申請單;負責(zé)總部與現(xiàn)場設(shè)備材料的綜合平衡與控制;協(xié)調(diào)設(shè)計、采購和施工等有關(guān)部門在物資管理與控制方面的關(guān)系;組織材料結(jié)算等[5]。2)制訂適時、適量、適質(zhì)、適地、適價的“五適”采購原則,把好設(shè)備和材料的采購關(guān)。首先根據(jù)合同要求進行設(shè)備和材料的選型,以滿足以后運行生產(chǎn)的需要為基本標準,不偷工減料。此外,要進行市場行情調(diào)查。3)建立物資管理流程,確定主要控制點。管理應(yīng)包括設(shè)計過程中的材料控制程序、標準編碼庫、材料表、請購、詢價、評標、催交、檢驗、運輸、接送、倉庫管理、材料發(fā)送等全過程。制訂設(shè)備材料發(fā)放控制和現(xiàn)場材料控制程序,材料用量標準,設(shè)備材料請購單審批權(quán)限、詢價及報價評審規(guī)定等,以規(guī)范各部門的物資管理與控制工作,使有關(guān)人員在工作中有章可循,嚴格按控制程序和規(guī)定的要求開展工作。4)強化信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用。為了提高控制水平和工作效率,應(yīng)以物資流為主線,開發(fā)適用于設(shè)計、采購、施工全過程的項目物資管理與控制軟件,作為采購、材料控制、倉庫管理人員的工作平臺,在EPC全過程中對設(shè)備和材料進行跟蹤、管理和控制。

3.3 施工階段管理

1)施工分包策劃。整個EPC工程需要分幾個包,按什么分包等都要事先考慮清楚。2)施工分包招標。包括對各個分包的工程進行標底編制、招標文件編制、招標、分包合同的簽訂。3)施工分包合同管理。在與分包商簽訂分包合同后,要派專人對合同的實施情況以及合同的變更進行實時監(jiān)控和管理。4)施工進度控制?？偝邪虒M度的控制包括施工計劃和進度的測量、分析以及預(yù)測,當發(fā)現(xiàn)影響進度的因素時,應(yīng)及時采取糾正措施進行調(diào)整。5)施工成本控制。對施工成本的控制主要包括審查工程預(yù)算、對工程進展進行測量、各個分包商工程款結(jié)算控制。6)施工質(zhì)量控制。具體實施辦法主要包括對項目的各道工序進行質(zhì)量檢查,然后對其進行質(zhì)量確認,對發(fā)生的質(zhì)量事故要記錄在案,分析其產(chǎn)生的原因,吸取教訓(xùn),提出具體的改正措施,防止以后類似事件再次發(fā)生。7)施工安全管理。EPC模式將健康、安全、環(huán)保的理念引入到工程項目管理中,如制訂安全管理計劃、進行現(xiàn)場安全監(jiān)督、實行危險區(qū)域操作許可證制度、對安全事故進行通報等措施。

4 結(jié)語

在國內(nèi)大力推行EPC總承包模式是建筑市場競爭的需要,是企業(yè)實現(xiàn)更快更好發(fā)展的必然選擇,適應(yīng)了建筑市場的發(fā)展趨勢。建筑施工企業(yè)必須把打造工程總承包核心能力提升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度。同時,EPC模式也啟示我們在思維模式、項目運作思路和具體操作方法上應(yīng)與時俱進,勇于創(chuàng)新,主動與國際市場接軌。本文根據(jù)EPC項目管理的特點和管理過程,提出在幾個重要階段優(yōu)化管理的措施,期望能對總承包企業(yè)的管理改善有所幫助。

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