□文/尚寶明

當(dāng)今世界，企業(yè)并購(gòu)風(fēng)起云涌，一浪高過一浪，但并購(gòu)業(yè)績(jī)令人擔(dān)憂。實(shí)證研究表明，并購(gòu)失敗的一個(gè)重要原因是沒有做好文化風(fēng)險(xiǎn)的防范與管理。美國(guó)組織心理學(xué)家和并購(gòu)專家米切爾·馬科斯指出，忽視企業(yè)文化整合是60%～80%企業(yè)合并經(jīng)歷緩慢痛苦死亡的主要原因。因此，在大力推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)重組過程中，研究企業(yè)并購(gòu)后的整合問題十分必要。并購(gòu)中的企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在并購(gòu)雙方文化的差異。由此導(dǎo)致了并購(gòu)企業(yè)沒有產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，而是文化之間相互摩擦、效率低下、人心不齊，出現(xiàn)了1+1＜2的情況，因而做好并購(gòu)中文化的整合管理具有很重要的意義。

一、企業(yè)文化在并購(gòu)中的重要性

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的具有本企業(yè)特色的價(jià)值體系，包括企業(yè)成員共同認(rèn)可的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)和信仰等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)。企業(yè)文化的內(nèi)涵由深到淺可以歸納成四個(gè)層次：精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化。

（一）企業(yè)文化對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響。文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行的影響是全方位、全過程的。企業(yè)并購(gòu)不僅僅是兩家企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為，更是一種文化行為。當(dāng)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，兩家企業(yè)要對(duì)資源、人事、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行重組變革。同時(shí)，對(duì)組織機(jī)構(gòu)、管理制度和行為規(guī)范進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)。員工常常難以適應(yīng)這些轉(zhuǎn)變，無疑會(huì)導(dǎo)致沖突。文化差異包括經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、工作方式、管理制度等各方面的差異。這些差異造成的沖突會(huì)對(duì)并購(gòu)后績(jī)效產(chǎn)生重大影響。并購(gòu)中兩種文化碰撞，企業(yè)精神文化受到?jīng)_擊，員工會(huì)產(chǎn)生消極情緒，積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性下降，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)生效率下降。有些員工包括中高層管理人員及技術(shù)人才因不適應(yīng)并購(gòu)后的局面，會(huì)離開企業(yè)。這對(duì)并購(gòu)的企業(yè)將是一種巨大的損失。另外，不同的企業(yè)文化由于對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)和資源配置能力不同，會(huì)導(dǎo)致存量資產(chǎn)的利用效率不同，從而同一存量資產(chǎn)會(huì)產(chǎn)生出不同的盈利水平。

（二）文化整合的意義

1、文化整合有利于員工之間互相認(rèn)可，同心協(xié)作。企業(yè)并購(gòu)會(huì)由于兩個(gè)企業(yè)文化差異而導(dǎo)致沖突，阻礙了兩個(gè)企業(yè)員工的溝通協(xié)作。通過文化整合，形成共同可接受的價(jià)值取向，行為準(zhǔn)則，使得員工相互認(rèn)可、相互協(xié)作，提高并購(gòu)后企業(yè)運(yùn)行的效率。

2、文化整合有利于企業(yè)較快步入正常的發(fā)展軌道。如果企業(yè)并購(gòu)只是整合人力、物力、財(cái)力等資源，而忽視企業(yè)文化整合，企業(yè)并購(gòu)成功的可能性就會(huì)大大降低。事實(shí)證明，文化整合不力是并購(gòu)失敗的重要原因。所以，進(jìn)行文化整合是必不可少的，文化整合能使員工之間消除文化障礙，積極溝通，建立起相互信任的關(guān)系；減少了內(nèi)部摩擦和沖突，有利于企業(yè)較快地進(jìn)入正常發(fā)展的軌道。

3、文化整合有利于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因大多是為了擴(kuò)大規(guī)模、提高效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。并購(gòu)不僅僅是有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的整合，更重要的是企業(yè)文化的整合。而文化整合的效果關(guān)系到整合后無形資產(chǎn)的利用配置效果。整合后的企業(yè)文化是兩個(gè)企業(yè)文化中優(yōu)秀文化的集合。這種新的強(qiáng)大的新文化和精神力量將會(huì)有利于企業(yè)達(dá)到并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)，達(dá)到1+1＞2的兼并效果。

二、整合過程中的文化差異風(fēng)險(xiǎn)

（一）文化差異風(fēng)險(xiǎn)分類。企業(yè)文化包括由內(nèi)向外四個(gè)內(nèi)容層次，即價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)制度、工作程序。據(jù)此，可以把企業(yè)并購(gòu)整合過程中的文化差異風(fēng)險(xiǎn)分為以下幾類：

1、價(jià)值觀取向差異風(fēng)險(xiǎn)：一般來說，這類風(fēng)險(xiǎn)最有可能發(fā)生在混合并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)中。經(jīng)營(yíng)事業(yè)不同，文化形成的過程也存在很大差別?？鐕?guó)并購(gòu)時(shí)，涉及的企業(yè)文化因國(guó)家、社會(huì)、民族、文化的不同，價(jià)值觀念的差異和沖突就很大，因而風(fēng)險(xiǎn)也大。這種價(jià)值觀上的沖突是最難調(diào)和的，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成功與否產(chǎn)生的影響最大。

2、經(jīng)營(yíng)觀念差異風(fēng)險(xiǎn)：此種風(fēng)險(xiǎn)最容易發(fā)生在企業(yè)橫向并購(gòu)時(shí)。經(jīng)營(yíng)管理理念和作風(fēng)是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中沉淀下來的經(jīng)營(yíng)管理傳統(tǒng)。所以，以新企業(yè)為并購(gòu)目標(biāo)的并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)就小些，而以老企業(yè)為目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)伴隨的文化風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大些。

3、經(jīng)營(yíng)制度層差異風(fēng)險(xiǎn)：在這個(gè)層次上的文化風(fēng)險(xiǎn)較小。因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理制度和經(jīng)營(yíng)管理程序在大多數(shù)企業(yè)中存在較大的共性，例如等級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理等。即使并購(gòu)雙方在經(jīng)營(yíng)管理制度和程序上存在較大的沖突，由于經(jīng)營(yíng)管理制度和程序相對(duì)易于改變，也可以通過對(duì)其作出某些變更而降低文化風(fēng)險(xiǎn)。

4、工作程序差異風(fēng)險(xiǎn)：這種文化風(fēng)險(xiǎn)很小，一般說來，并購(gòu)企業(yè)各方在這個(gè)層次上的沖突完全可以通過重新制定工作標(biāo)準(zhǔn)和工作程序來避免。從上面的分析可以看出，這四種風(fēng)險(xiǎn)的大小可以用以下式子來表示：

價(jià)值觀取向差異風(fēng)險(xiǎn)＞經(jīng)營(yíng)觀念差異風(fēng)險(xiǎn)＞經(jīng)營(yíng)制度層差異風(fēng)險(xiǎn)＞工作程序差異風(fēng)險(xiǎn)

（二）差異導(dǎo)致的沖突。兩家企業(yè)并購(gòu)后由于文化的差異性，必然會(huì)產(chǎn)生摩擦或沖突。當(dāng)企業(yè)文化差異引發(fā)沖突時(shí)，我們可以從兩個(gè)方面去理解沖突的體現(xiàn)：一是個(gè)體；二是組織。在個(gè)體層次上，企業(yè)文化沖突會(huì)使企業(yè)員工價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則等方面受到?jīng)_擊，進(jìn)而影響他們?nèi)粘５男袨椤?duì)于雙方企業(yè)的管理層人員來說，如果雙方的管理風(fēng)格差異很大，會(huì)使管理者陷入困境，不知道以什么樣的風(fēng)格進(jìn)行管理。何況，管理風(fēng)格受管理者性格影響，且在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中形成的，短時(shí)間內(nèi)很難改變。被并購(gòu)企業(yè)的管理者如若不能達(dá)到并購(gòu)企業(yè)的要求，可能就會(huì)被辭退或自己感覺不能適應(yīng)而主動(dòng)辭職。在組織層次上，當(dāng)一個(gè)組織或部門面臨變革，他們往往以一種集體的力量來對(duì)抗外來文化，這反映出企業(yè)或部門文化的凝聚力很強(qiáng)，員工們都非常團(tuán)結(jié)。這無疑會(huì)導(dǎo)致更大的沖突，嚴(yán)重影響到并購(gòu)后企業(yè)的運(yùn)行。在這種情況下，并購(gòu)企業(yè)若是強(qiáng)行要求其改變行為習(xí)慣和價(jià)值觀，將遭遇到非常強(qiáng)烈的抵制。

三、企業(yè)并購(gòu)文化整合管理

文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對(duì)于并購(gòu)中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響文化協(xié)同效應(yīng)的大小及并購(gòu)后企業(yè)的運(yùn)行效率。大量的并購(gòu)案例表明，企業(yè)在并購(gòu)過程中只有充分重視文化風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范，才能對(duì)企業(yè)擁有的各種內(nèi)外資源進(jìn)行有效配置，促進(jìn)企業(yè)管理各層面的改革和完善，從而使并購(gòu)雙方真正形成有機(jī)的整體，達(dá)到優(yōu)化組合的目的。

（一）并購(gòu)前的管理

1、做好并購(gòu)之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購(gòu)前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購(gòu)企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購(gòu)，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異。

2、選擇正確的文化整合模式。對(duì)于文化整合模式，理論界一般認(rèn)為有吸納式、滲透融合式、分離式和消亡式四種。吸納式文化整合模式指被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，使并購(gòu)方獲得完全的控制權(quán)。滲透融合式文化整合模式指兼并雙方在文化上進(jìn)行平等的溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相滲透和有機(jī)融合，形成包容雙方優(yōu)良文化特質(zhì)的一種混合的、超越個(gè)別組織的新文化模式。分離式文化整合模式指兼并企業(yè)和被兼并企業(yè)在文化上依然保持相對(duì)獨(dú)立性，雙方的文化變動(dòng)都較小。消亡式文化整合模式指被并購(gòu)方不接納并購(gòu)企業(yè)的文化，又未能堅(jiān)持自己的文化，在一段時(shí)期內(nèi)處于文化迷茫的整合狀態(tài)。那哈萬德認(rèn)為，對(duì)被兼并企業(yè)產(chǎn)生影響的因素主要有兩個(gè)：企業(yè)原有文化的強(qiáng)度、對(duì)兼并企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同感。將這兩個(gè)因素結(jié)合起來看，被兼并企業(yè)的選擇非常明確。當(dāng)被兼并企業(yè)希望保留自己原有企業(yè)文化，同時(shí)又發(fā)現(xiàn)兼并方的企業(yè)文化也有可取之處時(shí)，企業(yè)會(huì)選擇滲透融合式文化整合模式；如果被兼并企業(yè)員工對(duì)自己的文化不認(rèn)同，但愿意接受兼并方的文化時(shí)，吸納式文化整合模式是較好的選擇；當(dāng)被兼并企業(yè)原有的企業(yè)文化很強(qiáng)，不愿意對(duì)它進(jìn)行改革，則可能選擇分離式文化整合模式。并購(gòu)模式是多樣的，不存在一種放之四海而皆準(zhǔn)的模式，并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要根據(jù)企業(yè)原有文化特性、企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)人偏好等因素，選擇適合于本企業(yè)具體情況的整合模式。選對(duì)了模式等于整合成功了一半。

（二）并購(gòu)中的管理。并購(gòu)中應(yīng)根據(jù)雙方企業(yè)自身特點(diǎn)，并參考依據(jù)文化整合理論，制定獨(dú)一無二、切實(shí)有效的文化整合策略，并與員工積極溝通。傾聽了解員工的意見和建議，消除他們的消極情緒，提高員工參與文化整合的積極性，使員工認(rèn)同、支持、接受并購(gòu)的各項(xiàng)措施。同時(shí)，企業(yè)要建立良好的信息反饋機(jī)制，及時(shí)地將并購(gòu)決策傳達(dá)到執(zhí)行層，且使得并購(gòu)的進(jìn)展情況及時(shí)地反饋到管理層，避免信息傳遞鏈現(xiàn)象，使得信息準(zhǔn)確無誤地傳遞，提高并購(gòu)工作的順暢性。

（三）并購(gòu)后的管理

1、做好并購(gòu)后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的、統(tǒng)一的企業(yè)文化。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長(zhǎng)時(shí)間的不斷努力。

2、進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。一方面對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，包括對(duì)文化的認(rèn)識(shí)或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。解除雙方員工的文化障礙，提高員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合；另一方面也要對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到文化整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)成敗的重要性，提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，勇于創(chuàng)新，提高并購(gòu)績(jī)效。

（四）注意事項(xiàng)

1、把握好整合速度。并購(gòu)文化整合是一個(gè)復(fù)雜的工程，需要企業(yè)上上下下齊心協(xié)力，長(zhǎng)時(shí)間的磨合。員工需要慢慢地適應(yīng)并購(gòu)局面。如果速度過快，會(huì)使員工接受不了，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響并購(gòu)的進(jìn)展和效果。

2、注重顧客價(jià)值。在并購(gòu)中，要切實(shí)關(guān)注顧客，與顧客保持聯(lián)系，積極溝通，聽取顧客的意見和建議，避免造成顧客價(jià)值的損失。

3、注重精神文化的整合。精神文化是企業(yè)文化的核心，對(duì)員工的影響是深層次的。所以，整合好精神文化對(duì)于鼓舞員工士氣，積極支持并購(gòu)有重大作用。

4、塑造共同愿景。共同愿景描述了企業(yè)未來發(fā)展方向，它不僅可以使管理者對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，而且具有激勵(lì)價(jià)值，促使每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為自覺地同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和目標(biāo)結(jié)合起來。通過構(gòu)筑企業(yè)共同愿景將有助于企業(yè)化解和分散文化風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和文化適應(yīng)能力。

企業(yè)并購(gòu)過程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合，如果說企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，那么并購(gòu)中的企業(yè)文化整合則是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。有效的企業(yè)文化整合管理并不一定能保證企業(yè)并購(gòu)成功，但無效的企業(yè)文化整合管理必然導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸地接觸、磨合，并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實(shí)際情況，客觀靈活地選擇文化整合模式，加強(qiáng)與員工的積極交流，并進(jìn)行適時(shí)的文化培訓(xùn)，才能使文化整合過程順利完成，企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)也才能順利達(dá)成，從而真正達(dá)到1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。

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