何曉芬

（華能長(zhǎng)興電廠(chǎng),浙江長(zhǎng)興 313100）

發(fā)電企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)及其對(duì)策＊

何曉芬

（華能長(zhǎng)興電廠(chǎng),浙江長(zhǎng)興 313100）

在論述了發(fā)電企業(yè)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的必要性和緊迫性的基礎(chǔ)上,文章結(jié)合發(fā)電企業(yè)的實(shí)際,主要探討了發(fā)電企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中存在的誤區(qū)、走入誤區(qū)的原因以及如何避免走入誤區(qū)等三方面的問(wèn)題.

發(fā)電企業(yè);企業(yè)文化建設(shè);誤區(qū);對(duì)策

企業(yè)文化一詞,源于美國(guó)英文“Corporate Cultures”,又稱(chēng)公司文化、組織文化和管理文化.作為國(guó)有壟斷型企業(yè),資金實(shí)力雄厚、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不足是發(fā)電企業(yè)的共性.在體制改革方案出臺(tái)之前,發(fā)電企業(yè)的未來(lái)依然存在眾多的不確定性.出于對(duì)自身發(fā)展的隱憂(yōu),為了在電力體制改革中處于比較有利的位置,為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展謀求資本,各發(fā)電企業(yè)開(kāi)始自覺(jué)地尋求管理創(chuàng)新的新道路.于是,企業(yè)文化建設(shè)開(kāi)始逐漸進(jìn)入發(fā)電企業(yè)的視野.那么,發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀如何呢?在推行這一管理理念的過(guò)程中,又存在著哪些誤區(qū),原因何在,又該如何避免走入誤區(qū)呢?本文試從這些方面進(jìn)行初步探討.

1 發(fā)電企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐誤區(qū)

1.1 缺乏專(zhuān)門(mén)的企業(yè)文化建設(shè)責(zé)任部門(mén)

盡管前景燦爛,但是涉及到操作層面,眾多發(fā)電企業(yè)卻舉步維艱.他們對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的真實(shí)內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)知之甚少,落實(shí)到實(shí)踐層面,也基本上處于“摸著石頭過(guò)河”的盲目狀態(tài),自然也難以避免“南轅北轍”的現(xiàn)象出現(xiàn).在這種情況下,企業(yè)的各個(gè)部門(mén)也都覺(jué)得“企業(yè)文化”是個(gè)燙手的山芋,于是你推我推,誰(shuí)也不肯承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任.在企業(yè)層面,受到管理體制的限制,無(wú)法成立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)或部門(mén),專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐.所以,出現(xiàn)了非常具有中國(guó)特色的現(xiàn)象,不同的企業(yè),承擔(dān)企業(yè)文化的建設(shè)職能、管理職能的部門(mén)是不同的.有廠(chǎng)長(zhǎng)工作部（有些企業(yè)稱(chēng)作經(jīng)理工作部、行政部）,有黨群工作部（或稱(chēng)作思想政治工作部）,也有人力資源部或其它部門(mén)承擔(dān)這一職能.

由于缺乏組織機(jī)構(gòu)的保證,沒(méi)有真正的主管部門(mén),或者只是形式上的主管,那么企業(yè)文化建設(shè)的最終走向,只能是走到哪兒是哪兒的尷尬局面.于是,在各電廠(chǎng)的年度工作報(bào)告中,不難發(fā)現(xiàn)“企業(yè)文化建設(shè)”的字眼,但是真正涉及到實(shí)踐層面的相關(guān)內(nèi)容,卻是少之又少,基本上停留在說(shuō)空話(huà)、喊口號(hào)階段.

1.2 缺乏實(shí)用的企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施規(guī)劃

發(fā)電企業(yè)雖然已經(jīng)開(kāi)始了企業(yè)文化建設(shè)的探索,但是大多數(shù)企業(yè)缺乏相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)長(zhǎng)期規(guī)劃,或者是制定了長(zhǎng)期規(guī)劃,卻根本不具可操作性.

對(duì)于眾多發(fā)電企業(yè)而言,如何分階段推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè),是一個(gè)十分棘手的問(wèn)題.由于心中無(wú)底,企業(yè)文化建設(shè)的隨意性就很明顯.所以,發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè),不僅處于實(shí)質(zhì)性的“無(wú)人管”局面,而且還面臨著“何去何從”的迷茫.由于短期效應(yīng)不明顯,許多的企業(yè)對(duì)于制定長(zhǎng)期的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃這種所謂的“吃力不討好”的事情,積極性、主動(dòng)性不強(qiáng).

個(gè)別企業(yè)雖然已經(jīng)制定了企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施規(guī)劃,但是除了概念、理念的羅列之外,根本沒(méi)有具有可操作性的實(shí)施步驟和具體辦法,最終規(guī)劃只能成為一紙空文.

1.3 企業(yè)文化建設(shè)缺乏企業(yè)個(gè)性

企業(yè)文化的建設(shè)模式,歸根結(jié)底都必須適合企業(yè)實(shí)際,擁有鮮明的個(gè)性.然而,不少企業(yè)在推進(jìn)企業(yè)文化過(guò)程中,卻是一味地“拿來(lái)主義”,從而導(dǎo)致了文化個(gè)性的缺失.如“創(chuàng)新”一詞,現(xiàn)已成為一個(gè)流行詞.那么無(wú)論這個(gè)企業(yè)是否具備創(chuàng)新型企業(yè)的生產(chǎn)特性,是否建立了鼓勵(lì)創(chuàng)新的制度,就在企業(yè)價(jià)值觀(guān)中加入了“創(chuàng)新”一詞.于是,神州大地“創(chuàng)新”遍地,創(chuàng)新的成果卻是寥寥無(wú)幾.這種現(xiàn)象可以說(shuō)十分普遍,與前一時(shí)期“團(tuán)結(jié)”、“開(kāi)拓”、“拼搏”、“進(jìn)取”等企業(yè)精神泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象,存在著驚人的相似.企業(yè)文化建設(shè)的同質(zhì)化,缺乏個(gè)性,就好比將人家的的種子播種在自己的土壤,也許是一粒好種子,但依然存在“南桔北枳”的可能.

1.4 企業(yè)文化建設(shè)缺乏群眾基礎(chǔ)

企業(yè)文化,應(yīng)該是企業(yè)全體員工共同建設(shè)并廣泛認(rèn)同的文化,決非個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)別部門(mén)的事.所以說(shuō),要實(shí)施企業(yè)文化建設(shè),首先就要著眼于企業(yè)自身,著眼于企業(yè)這片土壤,贏得員工的大力支持.

但是,在不少發(fā)電企業(yè),個(gè)別部門(mén)“閉門(mén)造車(chē)”的企業(yè)文化建設(shè)模式卻不少見(jiàn).往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)授意,一兩個(gè)部門(mén)牽頭,根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意愿或者企業(yè)發(fā)展的需要,堆砌一堆字眼,羅列一筐概念,出版一本《企業(yè)文化建設(shè)手冊(cè)》,下發(fā)到職工手里,就認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)體系已經(jīng)完成構(gòu)建.由于缺乏員工的參與,沒(méi)有真正深入員工的心靈深處,自然很難引起共鳴.“無(wú)中生有”制造出的文化,最終難逃“應(yīng)者寥寥”的命運(yùn).

1.5 新舊文化的沖突和碰撞

談及發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè),就不能回避這樣一個(gè)課題.發(fā)電企業(yè)文化建設(shè)面臨著集團(tuán)文化與企業(yè)自身文化的沖突.在電力體制改革中,國(guó)內(nèi)大多數(shù)的發(fā)電企業(yè)被五大發(fā)電集團(tuán)所“瓜分”.從原有的歸屬各級(jí)省級(jí)電力公司,到劃歸各大發(fā)電集團(tuán).新成立的發(fā)電集團(tuán),自然有建立區(qū)別于原來(lái)電力公司模式的企業(yè)文化的需求,于是開(kāi)始大刀闊斧地推行一整套全新的企業(yè)文化理念.而另一方面,發(fā)電企業(yè)在多年的發(fā)展過(guò)程中,也相繼建立了自己的企業(yè)文化.兩種文化的沖突和碰撞,自然在所難免.

如中國(guó)國(guó)電集團(tuán),其下屬的貴陽(yáng)發(fā)電廠(chǎng)、菏澤發(fā)電廠(chǎng)、大渡河公司等電廠(chǎng),都已建立了自己的文化體系,不少企業(yè)還獲得了全國(guó)企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位的榮譽(yù).但是,國(guó)電集團(tuán)公司成立之后推出的《企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施綱要》,與下屬發(fā)電企業(yè)各具特色的企業(yè)文化體系區(qū)別明顯.

由于五大發(fā)電集團(tuán)旗下的發(fā)電企業(yè),遍布全國(guó)不同地區(qū),地域差別帶來(lái)的人文文化的差別,也不容忽視.但是,發(fā)電集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè),又必須考慮統(tǒng)一性、整體性.如國(guó)電集團(tuán)就明確發(fā)文：為了確保集團(tuán)公司企業(yè)理念的統(tǒng)一性,集團(tuán)公司所屬企業(yè)在本單位企業(yè)理念體系中須統(tǒng)一使用集團(tuán)公司的“工作方針”、“企業(yè)精神”、“職業(yè)道德觀(guān)”,已有的應(yīng)逐步改作他稱(chēng)或予以廢止.

這就意味著,已經(jīng)取得一定成績(jī)的下屬發(fā)電企業(yè),必須全面放棄已經(jīng)建立的企業(yè)文化建設(shè)體系.這種事實(shí)上的否定,對(duì)于他們推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的積極性將產(chǎn)生不小的影響.

由此可見(jiàn),盡管發(fā)電企業(yè)具備推行企業(yè)文化建設(shè)的積極性,在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程中,在實(shí)踐的各個(gè)環(huán)節(jié)上依然誤區(qū)重重,影響了企業(yè)文化在發(fā)電企業(yè)的落地生根、開(kāi)花結(jié)果.而且,電力體制改革及五大發(fā)電集團(tuán)的成立,為企業(yè)文化的建設(shè)增添了新的變數(shù).

2 發(fā)電企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)存在的原因

2.1 國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)大環(huán)境的影響

上述問(wèn)題的存在,既有發(fā)電企業(yè)自身的原因,也與我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的大環(huán)境休戚相關(guān).我國(guó)企業(yè)界都已認(rèn)識(shí)到,企業(yè)管理方式落后是制約企業(yè)做大、做強(qiáng)、走出國(guó)門(mén)的重要制約因素.企業(yè)管理模式的相對(duì)落后、缺乏先進(jìn)的管理理念,讓企業(yè)管理者普遍存在著一種浮躁的心態(tài),恨不能一下子引進(jìn)某種管理制度,能夠“立竿見(jiàn)影”、“一帖見(jiàn)效”.因此,眾多企業(yè)對(duì)于各種先進(jìn)的管理理念的渴求,幾乎可以用“狂熱”來(lái)形容.幾乎任何新的管理理念一旦引進(jìn),就有眾多企業(yè)瘋狂追逐,如“企業(yè)流程再造”、“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“ISO9000體系貫標(biāo)”等等.追逐熱鬧的管理理念,漸已成為我國(guó)企業(yè)界一種通病.廣大企業(yè)爭(zhēng)先恐后地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè),只是這種不正?，F(xiàn)象的一個(gè)側(cè)面而已.

而眾多媒體也在其中起了推波助瀾的作用.瀏覽報(bào)刊雜志,隨處可見(jiàn)某某企業(yè)推進(jìn)某某新管理理念,取得如何明顯的效果的報(bào)道.這種不切實(shí)際的報(bào)道,令廣大企業(yè)的心態(tài)更為浮躁,也加劇了他們對(duì)于所謂的世界先進(jìn)管理理念的瘋狂追逐.

這種背景下,很難期望發(fā)電企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中,能夠擁有較有成熟的心態(tài)和比較現(xiàn)實(shí)的期望值.功利性強(qiáng)、盲目推行、急于求成、追逐短期效應(yīng)的心態(tài),也導(dǎo)致其在實(shí)踐過(guò)程中一次次走入誤區(qū).

2.2 發(fā)電企業(yè)自身的原因

與其它企業(yè)不同的是,發(fā)電企業(yè)自身的特性十分明顯.我國(guó)的發(fā)電企業(yè),大多是國(guó)有的大型壟斷企業(yè).在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下,形成了穩(wěn)定的靠天吃飯的原生態(tài)文化.在觀(guān)念上表現(xiàn)為以自我為中心、自我封閉、缺乏創(chuàng)新.發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)品是電力,與其它商品直接面對(duì)市場(chǎng)不一樣,電力銷(xiāo)售是由供電企業(yè)承擔(dān)的.可以說(shuō),發(fā)電企業(yè)不直接面對(duì)市場(chǎng).而且,近期加強(qiáng)了對(duì)發(fā)電企業(yè)多經(jīng)產(chǎn)業(yè)的規(guī)范化管理,進(jìn)一步縮小了發(fā)電企業(yè)的外部市場(chǎng)發(fā)展空間.這在客觀(guān)上也加劇了發(fā)電企業(yè)的自我封閉.而企業(yè)文化建設(shè),最根本的動(dòng)力在于加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力.隨著電力市場(chǎng)的運(yùn)行,發(fā)電企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)是發(fā)電機(jī)組的容量、發(fā)電成本等等.而在尋求機(jī)組擴(kuò)建和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中,宏觀(guān)政策、外部環(huán)境、上級(jí)公司的統(tǒng)籌規(guī)劃等因素是決定性的,而非企業(yè).

發(fā)電企業(yè)的用人機(jī)制依然是事實(shí)上的“鐵飯碗”,除非嚴(yán)重違紀(jì)、違法,一般情況下不會(huì)將員工推向市場(chǎng).在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境下,員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定,缺乏相應(yīng)的危機(jī)感,這種狀態(tài)客觀(guān)上也不適合優(yōu)秀的企業(yè)文化的成長(zhǎng)和形成.而且由于電力生產(chǎn)對(duì)于安全、穩(wěn)定的要求非常高,也促使多數(shù)企業(yè)采取半軍事化管理,不提倡自由化、多樣化的管理模式和理念.另一方面,發(fā)電企業(yè)在形成初期,都建立了比較完善的后勤保障體系,如醫(yī)務(wù)室、學(xué)校等等,雖然不少發(fā)電企業(yè)已經(jīng)嘗試社會(huì)功能與企業(yè)的剝離,但是這種歷史的沿革,使發(fā)電企業(yè)普遍存在著與社會(huì)缺乏溝通、相對(duì)獨(dú)立、相對(duì)封閉的特性.

發(fā)電企業(yè)明顯的行業(yè)特點(diǎn),使其不能一味地借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)或者模式.但是,目前還沒(méi)有專(zhuān)門(mén)針對(duì)發(fā)電企業(yè)的較成熟的企業(yè)文化推進(jìn)模式,在自我摸索的過(guò)程中,自然很難避免走入誤區(qū).

3 發(fā)電企業(yè)文化建設(shè)的對(duì)策

3.1 端正推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的心態(tài)

企業(yè)文化建設(shè)的終極目標(biāo),當(dāng)然不是為了文化而文化,而應(yīng)該是使企業(yè)獲得更強(qiáng)的生存能力和發(fā)展能力.對(duì)于發(fā)電企業(yè)而言,投入人力、物力開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè),應(yīng)該將促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展視為終極目標(biāo),克服和消除追求表面風(fēng)光、短期效應(yīng)的不正確心態(tài).

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過(guò)程.無(wú)論一個(gè)企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化如何優(yōu)秀、如何先進(jìn),如果止步于今日,那么今日的企業(yè)文化就可能成為明日阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石.所以,在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中,必須避免“一勞永逸”的錯(cuò)誤心理.如果期望通過(guò)一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)周期,利用三至五年的時(shí)間就確立一套十分完善的企業(yè)文化體系,是不現(xiàn)實(shí)的.只有樹(shù)立打“持久戰(zhàn)”的心態(tài),才有可能建立真正優(yōu)秀的企業(yè)文化.

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程.這一工程,既需要構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的宏觀(guān)框架,也需要實(shí)現(xiàn)理念的融合和細(xì)節(jié)的完善.從某種意義上說(shuō),企業(yè)文化能否真正發(fā)揮作用,關(guān)鍵取決于后者.因此,要避免重視宏觀(guān)、輕視微觀(guān),重視表面工程、輕視精神內(nèi)涵的片面做法.注重細(xì)節(jié)的完善,注重點(diǎn)滴的積累,只能這樣才能實(shí)現(xiàn)文化的升華.當(dāng)文化彌漫、滲透于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)角落、每一處細(xì)節(jié)時(shí),才可以說(shuō)企業(yè)文化真正落地了.

要確立正確的心態(tài),首先需要發(fā)電企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能夠自覺(jué)地放眼未來(lái),成為企業(yè)文化的有力推動(dòng)者和領(lǐng)導(dǎo)者.但是,僅僅依靠發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的自覺(jué)恐怕是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的.正確心態(tài)的確立,還有賴(lài)于上一級(jí)發(fā)電集團(tuán)的政策引導(dǎo)和約束,可以通過(guò)建立相關(guān)的考核評(píng)價(jià)體系或者引用國(guó)外對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)成果的測(cè)量方法,來(lái)考察下屬發(fā)電企業(yè)在企業(yè)文化推進(jìn)過(guò)程中的真實(shí)業(yè)績(jī),從制度的層面約束、鼓勵(lì)下屬發(fā)電企業(yè)腳踏實(shí)地地開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè).

無(wú)論企業(yè)文化建設(shè)的推進(jìn)模式是集團(tuán)公司統(tǒng)一步伐,還是各發(fā)電企業(yè)各自為營(yíng),但企業(yè)文化建設(shè)的目的和心態(tài)應(yīng)該是統(tǒng)一的,那就是立足于現(xiàn)實(shí),著眼于未來(lái),不僅關(guān)注企業(yè)今天的生存,更關(guān)注企業(yè)明天的發(fā)展.

3.2 建立企業(yè)文化建設(shè)的保證體系

企業(yè)文化建設(shè)的保證體系應(yīng)該包括三個(gè)方面,一是組織保證,二是制度保證.三是人力資源保證.

組織保證,首先要求企業(yè)建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),包括企業(yè)一把手在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層,必須參加其中,確保企業(yè)文化建設(shè)具有全局性、廣泛性和由上而下的組織推動(dòng)力.其次,要求企業(yè)文化建設(shè)必須要有相應(yīng)的職能部門(mén),這一管理職能必須明確到所在部門(mén)的職責(zé)中,納入工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn),成為一項(xiàng)常規(guī)性、日?；ぷ?領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)推動(dòng)企業(yè)文化全局規(guī)劃的建立和全企業(yè)的順利推進(jìn),職能部門(mén)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé),承擔(dān)企業(yè)文化的常規(guī)工作和日常事務(wù),共同形成企業(yè)文化建設(shè)的組織體系.

制度保證,是指發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)必須建立相關(guān)的制度.這種制度包括企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)、中、短期規(guī)劃,確保企業(yè)文化建設(shè)的穩(wěn)步推進(jìn).簡(jiǎn)單地說(shuō),就是解決企業(yè)文化建設(shè)做什么的問(wèn)題.與此同時(shí),還要建立相應(yīng)的考核制度,確保企業(yè)各部門(mén)嚴(yán)格遵照企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的要求,認(rèn)真開(kāi)展相關(guān)的實(shí)踐工作,從制度上保證各個(gè)部門(mén)參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性和主動(dòng)參與性.

人力資源保證,就是企業(yè)文化建設(shè)要有牢固的群眾基礎(chǔ).要打造牢固的群眾基礎(chǔ),在企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐層面,就必須始終將員工視為主力軍,讓員工參與到企業(yè)文化建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié),包括規(guī)劃的制定、企業(yè)文化宏觀(guān)理論體系的建立等等.在這一過(guò)程,將員工接受不接受、認(rèn)同不認(rèn)同作為考察企業(yè)文化建設(shè)工作成績(jī)的重要指標(biāo).只有全過(guò)程的參與、最廣泛的認(rèn)同,才能真正讓企業(yè)文化扎根于員工的內(nèi)心,真正激發(fā)他們建設(shè)、壯大企業(yè)的極大熱情.

3.3 培養(yǎng)適宜的企業(yè)文化生長(zhǎng)土壤

發(fā)電企業(yè)決心投身于企業(yè)文化建設(shè),必須對(duì)企業(yè)文化這一管理理念有正確、全面的認(rèn)識(shí).不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、職能部門(mén)人員,而且廣大普通員工都應(yīng)該對(duì)企業(yè)文化有不同程度的了解和接受.可以依據(jù)工作性質(zhì)、實(shí)際需要,對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行分層次、分階段的培訓(xùn).為企業(yè)文化的順利落地創(chuàng)造條件,創(chuàng)造合適的輿論氛圍.

在對(duì)全體員工開(kāi)展企業(yè)文化管理理念培訓(xùn)的同時(shí),還要引導(dǎo)員工對(duì)于企業(yè)原有的文化（或者說(shuō)是隱性的企業(yè)文化）的審視和探討.通過(guò)這一活動(dòng),一方面可以了解企業(yè)在文化上的不足,從而刺激員工對(duì)于推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的需求.另一方面,也可以挖掘和發(fā)現(xiàn)企業(yè)自然積淀的優(yōu)秀企業(yè)文化元素,在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程能夠傳承歷史,確保企業(yè)文化的本土化和個(gè)性化.

3.4 避免發(fā)電集團(tuán)和發(fā)電企業(yè)的文化沖突

發(fā)電集團(tuán)和發(fā)電企業(yè)的文化沖突是客觀(guān)存在的.發(fā)電集團(tuán)推行企業(yè)文化建設(shè)的模式大致有：①發(fā)電集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃,開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè),下屬發(fā)電企業(yè)必須無(wú)條件服從并放棄原有的文化建設(shè)體系.這種模式,有利于發(fā)電集團(tuán)文化建設(shè)的統(tǒng)一性、同步性,但是抹殺了發(fā)電企業(yè)原有的文化建設(shè)業(yè)績(jī),忽視了發(fā)電企業(yè)的地域差別和歷史沿革.②發(fā)電集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃,但是允許發(fā)電企業(yè)部分保留原有的企業(yè)文化.這種模式兼顧了統(tǒng)一和個(gè)性,但是在某種程度上依然會(huì)影響整個(gè)發(fā)電集團(tuán)文化建設(shè)的同步性.③發(fā)電集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃,鼓勵(lì)發(fā)電企業(yè)“百花齊放”,打造各具特色的企業(yè)文化.這一模式,充分考慮了發(fā)電企業(yè)的個(gè)性差別,但是不利于發(fā)電集團(tuán)層面的企業(yè)文化建設(shè)的統(tǒng)一性.

由于電力體制改革實(shí)施的時(shí)間不長(zhǎng),短時(shí)期內(nèi)很難判斷各種模式的優(yōu)劣.文化沖突是客觀(guān)存在的,要實(shí)現(xiàn)文化的真正融合,首先要承認(rèn)或者說(shuō)是正視這種現(xiàn)象的存在.各發(fā)電集團(tuán)與下屬發(fā)電企業(yè)可以加強(qiáng)互相溝通,共同探討解決這一問(wèn)題的良好途徑.我們可以發(fā)現(xiàn),這種不同企業(yè)的文化沖突與碰撞,在國(guó)內(nèi)外大公司的收購(gòu)、并購(gòu)過(guò)程中同樣存在.盡管文化沖突的起因不同,但是仍然存在可借鑒性.各發(fā)電集團(tuán)、發(fā)電企業(yè)可以借鑒國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn),尋求解決這一問(wèn)題的較好途徑.

綜上所述,為了尋找企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,眾多發(fā)電企業(yè)積極投身于企業(yè)文化建設(shè)的探索和實(shí)踐.但是,由于國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)大氣候的影響,以及發(fā)電企業(yè)自身在體制、機(jī)制、生產(chǎn)特性上的獨(dú)特性,都導(dǎo)致了發(fā)電企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中,容易步入重重誤區(qū).只有端正心態(tài),建立相應(yīng)的保證體系,致力于培養(yǎng)適宜企業(yè)文化的企業(yè)土壤,并認(rèn)真面對(duì)電力體制改革所帶來(lái)的文化沖突,才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的落地生根、開(kāi)花結(jié)果.

[1]劉光明.企業(yè)文化[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002.

[2]陳麗琳.企業(yè)文化的新視野[M].成都：四川大學(xué)出版社,2005.

G112

A

1009-1734（2010）S0-0080-04

2010-05-10

何曉芬,助理政工師,從事電力企業(yè)文化建設(shè)研究.