○吳兆喆

（武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院 湖北武漢 430056）

中小民營(yíng)企業(yè)管理質(zhì)量現(xiàn)狀分析及對(duì)策研究

○吳兆喆

（武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院 湖北武漢 430056）

本文分析了中小民營(yíng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化等方面存在的一些問(wèn)題。并據(jù)此提出了解決問(wèn)題的措施，以供借鑒。

中小民營(yíng)企業(yè) 管理 問(wèn)題 措施

一、中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展概況

在民營(yíng)企業(yè)里有句廣為流傳的話叫做“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要的組成部分，中國(guó)人特有的吃苦耐勞的優(yōu)良品質(zhì)、機(jī)制的靈活性和高度靈敏的市場(chǎng)反應(yīng)能力使得很多民營(yíng)企業(yè)在短短的幾年時(shí)間就能從幾個(gè)人的一個(gè)小作坊發(fā)展成幾十甚至幾百人的企業(yè)。然而很多民營(yíng)企業(yè)家卻在納悶“為什么公司發(fā)展速度變慢了？為什么我投入的時(shí)間和精力越來(lái)越多卻沒(méi)有任何效果？……”同時(shí)，一系列統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也證明民營(yíng)企業(yè)的生存周期是相當(dāng)短暫的，全國(guó)每年新生民營(yíng)企業(yè)15萬(wàn)家，但每年“死亡”高達(dá)10萬(wàn)家。近60%的民營(yíng)企業(yè)只有5年壽命，而80%的企業(yè)都在10年內(nèi)“死亡”。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40—42年，日本《日經(jīng)實(shí)業(yè)》的調(diào)查顯示，日本企業(yè)平均壽命為30年。

二、中小民營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題

1、組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

第一，職能部門(mén)的設(shè)立不夠完善或者嚴(yán)重滯后，由于某些職能的空白導(dǎo)致有些工作不能及時(shí)開(kāi)展。第二，權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致各部門(mén)責(zé)任互相推諉。第三，各職能部門(mén)之間相對(duì)孤立，缺乏溝通，導(dǎo)致很多事件出現(xiàn)滯后或者重復(fù)工作的狀況。第四，某些活動(dòng)出現(xiàn)無(wú)序狀態(tài)，前后顛倒，浪費(fèi)很多不必要的時(shí)間，并且容易造成人與人之間的誤解。

2、人力資源管理存在的問(wèn)題

（1）企業(yè)主的封建專制。其表現(xiàn)為：第一，幾乎所有大的決策都是企業(yè)主一個(gè)人說(shuō)了算，小企業(yè)不用說(shuō)了，即使中型企業(yè)某些部門(mén)經(jīng)理或主管有一定的決策權(quán)，但也僅限于決策執(zhí)行階段出現(xiàn)的一些小問(wèn)題，與其說(shuō)是“決策權(quán)”倒不如說(shuō)是“解決問(wèn)題權(quán)”，他們更多的只是奉命執(zhí)行企業(yè)主的決定。企業(yè)主的獨(dú)裁從客觀上阻礙了員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，員工有些好的想法好的處理方式只能悶在心里爛在肚里，對(duì)于一些渴望實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的員工自然會(huì)產(chǎn)生跳槽的想法，他們更愿意到能夠施展他們才能的公司去供職。但通常這樣的員工也是真正有才能的人，失去這些人的智慧，一旦企業(yè)的運(yùn)作陷入困境僅憑企業(yè)主一個(gè)人的力量是無(wú)法解決的。第二，封建奴性仍然在企業(yè)主和雇員之間起著不可忽視的作用。企業(yè)主擁有一個(gè)公司就像是一個(gè)皇帝擁有一個(gè)國(guó)家，而雇員則是“奴才”，企業(yè)主只愿意聽(tīng)到擁護(hù)的聲音，卻不喜歡聽(tīng)到反對(duì)的言語(yǔ)。雇員不能對(duì)企業(yè)主的任何想法提出反對(duì)的意見(jiàn)，只能說(shuō)好，一旦反對(duì)，那么這個(gè)雇員就有可能在日后以某種理由被解雇或者遭到冷落直至自己提出辭職。有些企業(yè)主甚至讓員工去辦理自己家庭的私事，像“奴才”一樣跟著企業(yè)主的雇員就會(huì)得到重用，而公事公辦的員工就會(huì)被認(rèn)為是處事不圓滑、不靈活。還有的企業(yè)主憑著心情的好壞隨意斥責(zé)、辱罵員工，認(rèn)為“員工的工資都是我給，罵罵有什么關(guān)系”，對(duì)員工缺乏人性的尊重。

（2）一人多崗，影響企業(yè)運(yùn)作效率。一人多崗看似節(jié)約了工資成本，但實(shí)際上降低運(yùn)作效率增加了公司運(yùn)營(yíng)成本。其表現(xiàn)為：第一，某個(gè)職能部門(mén)的下屬員工除了擔(dān)當(dāng)本部門(mén)的工作，還要擔(dān)當(dāng)其他職能部門(mén)的工作，一個(gè)員工可以受幾個(gè)部門(mén)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。這樣一來(lái)，一旦幾個(gè)崗位需要同時(shí)進(jìn)行，員工便會(huì)無(wú)暇應(yīng)對(duì)，這不僅不利于員工自身的發(fā)展，造成工作成績(jī)上的雜而不專甚至事倍功半，進(jìn)而影響了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率。同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理之間的矛盾或者由于部門(mén)經(jīng)理只能自己孤軍奮戰(zhàn)而容易產(chǎn)生怨言。這不僅不利于組織團(tuán)隊(duì)精神的形成，也使職員的業(yè)績(jī)考核難度提高。一旦遇上愛(ài)鉆空子的職員，有時(shí)甚至?xí)斐晒芾砩系幕靵y。而且超負(fù)荷的工作量，也容易引起員工的抵觸情緒。第二，有的職能部門(mén)只有一個(gè)員工，這個(gè)員工所扮演的角色既是將又是兵。既要負(fù)責(zé)安排分配各種工作任務(wù)又要對(duì)工作任務(wù)實(shí)施具體操作，由于沒(méi)有分工合作，必須一件事情做完才能繼續(xù)另一件事情，這樣嚴(yán)重影響勞動(dòng)效率。同時(shí)，對(duì)于有些不喜歡做“兵”性質(zhì)工作而適合做“將”性質(zhì)工作的員工來(lái)說(shuō)時(shí)間一長(zhǎng)他就會(huì)對(duì)這樣的工作感到厭煩，感到無(wú)法承受的巨大壓力或者認(rèn)為自己的工作量并沒(méi)有得到足夠多的酬勞，從而降低工作熱情甚至干脆辭職，這其實(shí)也是人才流失的原因之一。分工合作提高勞動(dòng)效率的道理早在亞當(dāng)·斯密《國(guó)富論》的第一章“論分工”中就有論述。

3、企業(yè)文化存在的問(wèn)題

（1）缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，企業(yè)內(nèi)部缺乏正義感。根本原因在于：傳統(tǒng)的封建專制下所產(chǎn)生的高度集權(quán)思想使得民營(yíng)企業(yè)主認(rèn)為權(quán)力只能掌握在他一個(gè)人的手中，公司員工的團(tuán)結(jié)不但不能讓企業(yè)主感到欣慰反而會(huì)讓他感到恐慌，他會(huì)擔(dān)心員工如果過(guò)于團(tuán)結(jié)則會(huì)集合起來(lái)向他爭(zhēng)取他們應(yīng)得的權(quán)益或者集合起來(lái)偷偷謀取私利，因此有些企業(yè)主會(huì)刻意地想辦法讓員工之間互相不信任，互相誤解，他再來(lái)扮演調(diào)解員的角色，那么每一個(gè)人都只在他一個(gè)人的掌控之下。但是由于員工之間的互相不合作會(huì)造成工作進(jìn)展緩慢，如果遇到道德敗壞的員工還會(huì)暗中破壞工作的進(jìn)行。如果一個(gè)企業(yè)缺乏凝聚力那么各個(gè)活動(dòng)必然是很難開(kāi)展的。

（2）對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，只是做一些表面文章，缺乏個(gè)性，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化中的價(jià)值觀，尤其是核心價(jià)值觀是極難模仿和移植的，只有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，培育具有自己特色的企業(yè)文化尤其是核心價(jià)值觀，企業(yè)文化才具滲透力和生命力，企業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰。但是，我國(guó)的企業(yè)文化理論是80年代中期以后從國(guó)外引進(jìn)，許多民營(yíng)企業(yè)不甚理解企業(yè)文化的內(nèi)涵，不顧本企業(yè)特點(diǎn)，實(shí)行“拿來(lái)主義”，模仿或者克隆其他企業(yè)文化的樣板，照搬照抄他人的企業(yè)精神和口號(hào)。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)使命、經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀等，但往往帶有一般性、模仿性，缺乏個(gè)性和適應(yīng)性，致使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化雷同現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，如許多企業(yè)都提“顧客是上帝”、“質(zhì)量第一”的口號(hào)；在企業(yè)精神方面，都寫(xiě)上“團(tuán)結(jié)、求實(shí)、開(kāi)拓、進(jìn)取”幾個(gè)字。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)企業(yè)的口號(hào)中，“團(tuán)結(jié)”的使用率高達(dá)41%，“創(chuàng)新”和“開(kāi)拓”的使用率超過(guò)20%。這些提法本身并沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵是雷同和沒(méi)有結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，使企業(yè)文化沒(méi)有特色、缺乏個(gè)性，因此在員工中起不到積極的激勵(lì)性的作用，形同虛設(shè)。

三、有效提升民營(yíng)企業(yè)的管理質(zhì)量的措施

1、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其合理有效

（1）用戰(zhàn)略性的眼光完善組織結(jié)構(gòu)。第一，企業(yè)主在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，必須提前或者事先考慮是否有必要增設(shè)職能部門(mén)，而不是事后出了問(wèn)題才考慮。第二，增設(shè)職能部門(mén)的數(shù)量必須符合企業(yè)正常運(yùn)行的需要，不能設(shè)多了也不能設(shè)少了，設(shè)多了增加成本設(shè)少了影響工作效率。第三，新設(shè)立的或者已設(shè)立的職能部門(mén)涉及到的所有可能的活動(dòng)都有哪些，包括該職能部門(mén)的內(nèi)部活動(dòng)和與其他職能部門(mén)相關(guān)聯(lián)的外部活動(dòng)。第四，這些活動(dòng)必須要經(jīng)過(guò)怎樣的流程。第五，工作職責(zé)如何界定。第六，包括哪些具體的工作內(nèi)容。第七，這些工作又該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)。第八，需要多少人員參與最合理。

（2）使組織結(jié)構(gòu)成完整統(tǒng)一的系統(tǒng)。第一，每個(gè)職能部門(mén)的工作職責(zé)和范圍要有明確的界定，并以書(shū)面的形式來(lái)規(guī)范，并且要落實(shí)到個(gè)人，包括部門(mén)經(jīng)理的工作職責(zé)和范圍，下屬員工的工作職責(zé)和范圍。第二，職能部門(mén)之間的活動(dòng)流程也必須有明確的界定，并以書(shū)面形式來(lái)規(guī)范?？傊?，要讓各職能部門(mén)的內(nèi)外部活動(dòng)制度化，所有參與的人按照制度嚴(yán)格執(zhí)行。

（3）使組織結(jié)構(gòu)流暢有序。第一，各活動(dòng)流程的前后順序必須合理，從哪一個(gè)部門(mén)開(kāi)始到哪一個(gè)部門(mén)終結(jié)，必須合理安排。第二，由于中小民營(yíng)企業(yè)的運(yùn)作性質(zhì)決定了他們采用U型組織結(jié)構(gòu)，但是U型組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)缺點(diǎn)就是職能部門(mén)之間缺乏有效的溝通，而這恰恰是影響組織結(jié)構(gòu)流暢的重要原因之一，因此企業(yè)主必須意識(shí)到管理溝通的重要性，并且把溝通的概念灌輸?shù)矫恳粋€(gè)員工。

2、提升人力資源管理水平——尊重人才，留住人才

（1）企業(yè)主必須轉(zhuǎn)變封建專制的觀念，給予人才人性的尊重，樹(shù)立正確的人才觀，即使是非技術(shù)型的人才只要能在崗位上起到很好的作用就都是公司的人才。

（2）改變一人多崗的狀況，合理設(shè)置崗位人數(shù)，讓適合做“將”的人做“將”的工作，適合當(dāng)“兵”的人做“兵”的工作。企業(yè)主不必?fù)?dān)心因?yàn)槎嘣O(shè)置了人數(shù)而增加人工成本，實(shí)際上付出的總工資額可以不變，只是將工資分配比例做了一個(gè)調(diào)整。因?yàn)椤氨惫ぷ鲘徫煌ǔＶ皇菍?duì)熟練技能有較高的要求而對(duì)學(xué)歷要求并不高，因此只需分配少量比例付給“兵”工資。而“將”雖然分配的比例相對(duì)以前是少了，但由于工作職責(zé)的大大減少心理壓力相應(yīng)也會(huì)大大減少，從心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)也會(huì)提高員工的工作熱情和工作效率。

3、建設(shè)正確的企業(yè)文化

（1）借鑒日本企業(yè)文化，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)精神。中日兩國(guó)企業(yè)文化有其相似之處，其主要表現(xiàn)在：一是中、日兩國(guó)都經(jīng)歷過(guò)漫長(zhǎng)的封建社會(huì)，封建社會(huì)的等級(jí)意識(shí)和以家、家族、國(guó)家為本位與整體利益至上的觀念深入人心。二是中國(guó)的傳統(tǒng)文化是以儒家文化為主導(dǎo)，吸收了佛家思想和道家思想，而日本在其傳統(tǒng)“繩文文化”的基礎(chǔ)上，吸收了中國(guó)儒家思想和佛家思想的精華。三是中、日兩國(guó)都借鑒和吸收了西方現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新理念和工業(yè)文明成果，并且都是由農(nóng)業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)向工業(yè)社會(huì)。因此，相似的發(fā)展歷史和發(fā)展背景，形成了具有“家”特征的傳統(tǒng)文化。但是日本企業(yè)文化有一個(gè)顯著的特點(diǎn)是以集團(tuán)主義意識(shí)為中心。提倡親和一致精神（以和為貴）、國(guó)民團(tuán)結(jié)一致精神和精誠(chéng)效忠精神，視勞動(dòng)和忙碌為美德，整個(gè)民族滲透著一種特殊的家族精神，即一種家庭式溫情和能力主義原則相結(jié)合的共同發(fā)展精神。日本人的抱團(tuán)意識(shí)非常強(qiáng)。日本人的抱團(tuán)意識(shí)主要體現(xiàn)在倡導(dǎo)集體管理上。即在決策中，上下級(jí)之間除進(jìn)行正式溝通外，還像“兄弟”一樣進(jìn)行各種非正式溝通，自上而下集中多數(shù)人的智慧，經(jīng)過(guò)反復(fù)醞釀，直到取得了較為一致的意見(jiàn)后才拍板定案。日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和抱團(tuán)打天下的意識(shí)是世界其他民族少有的。在日本，大家把公司看得比家庭還重要，同事間互愛(ài)之情幾乎至死不渝。對(duì)他們而言，最大的恥辱莫過(guò)于被排除在群體之外。正是在這種文化背景下，豐田汽車(chē)公司全體員工的90%左右都同居于一個(gè)地區(qū)，不分職別，膳宿在同一環(huán)境內(nèi)，有著共同的生活方式。好多員工不僅是同事，而且還是近鄰，因而在不知不覺(jué)之間產(chǎn)生了一種連帶感，甚至親切感，這不僅減低勞資間不必要的摩擦，而且增進(jìn)員工和勞資間的團(tuán)結(jié)和愛(ài)社精神。即使中國(guó)和日本同屬于家文化，但日本公司同事間的和諧情誼是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)所沒(méi)有的。

（2）培育符合自己企業(yè)特色的企業(yè)文化，即個(gè)性化。國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的企業(yè)文化實(shí)踐充分證明：企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是百年老店長(zhǎng)壽的秘訣。企業(yè)文化要形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須有自身鮮明的特色，而有特色的企業(yè)文化來(lái)自于以核心價(jià)值觀為核心的價(jià)值觀體系。因此，培育有特色的企業(yè)文化，關(guān)鍵是塑造有特色的核心價(jià)值觀及價(jià)值觀體系。具體來(lái)看：第一，要牢固樹(shù)立“以人為本”的人本意識(shí)，重視人、尊重人、理解人、關(guān)心人、培育人，充分發(fā)揮員工個(gè)人的才能，并為員工的發(fā)展構(gòu)筑平臺(tái)，寓教育于經(jīng)營(yíng)中。第二，是要牢固樹(shù)立優(yōu)質(zhì)取勝的質(zhì)量意識(shí)和顧客至上的特色服務(wù)觀。企業(yè)是為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞與服務(wù)質(zhì)量的高低，直接影響到顧客的用手投票，直接影響到企業(yè)的生死存亡，因此，企業(yè)只有以高質(zhì)量的產(chǎn)品，一切為顧客著想，全心全意為顧客服務(wù)，才能在激烈的市場(chǎng)中生存與發(fā)展。當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育中，應(yīng)特別注意發(fā)展特色服務(wù)，這是民營(yíng)企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“殺手銅”。第三，是要牢固樹(shù)立不斷創(chuàng)新和自主創(chuàng)新的發(fā)展觀，形成寬容失敗、鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氛圍，依靠自主創(chuàng)新來(lái)不斷推動(dòng)科技進(jìn)步，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新。這一點(diǎn)，日本企業(yè)對(duì)待創(chuàng)新的態(tài)度和做法值得借鑒。

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