○郭擎

建立和完善以服務為導向的人力資源管理模式

○郭擎

在現(xiàn)代工商業(yè)，對人的管理，特別是對知識型人才的管理，其方式將面臨著一場巨大的變革，那就是以服務為導向的人力資源管理模式（以下簡稱服務型模式）將替代二十世紀盛行的以管人為導向的人力資源管理模式（以下簡稱管理型模式），成為人力資源領域的主流。本文以下將對服務型模式的特點、主要服務形式進行較為詳盡的介紹和論述。

一、傳統(tǒng)管理型模式面臨的挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟的高速發(fā)展使推動社會進步的力量已經(jīng)不是一般勞動和勞動密集型產(chǎn)業(yè)，而是高素質(zhì)人力資本和相應的資本密集型、技術密集型產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結構的變化，要求人力資源管理模式從管理型向服務型轉變，關注個人的需求，尊重人、滿足人。

人力資源管理模式的轉變使傳統(tǒng)的管理理念、管理方式、人員素質(zhì)等面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。首先，必須提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)。原來那種認為人事管理人人都可以做、可有可無的觀念早已落伍。其次，必須轉變觀念。人力資源從業(yè)人員必須摒棄過去的舊觀念，樹立服務的思想，走出辦公室，到員工、顧客中去，成為他們的朋友、知心人。新形勢下要求人力資源專業(yè)人員必須是復合性人才，是人事專家、心理專家、管理專家和社會學家。

服務型模式下的人才資源職能活動工作艱巨、任務繁重，涉及范圍較廣、人員素質(zhì)要求較高，單靠人力資源部門是不夠的，必須將一部分職能下放到各部門，只有依靠全組織的力量，才能達到理想的目的。

另外，服務型模式要求工會更多地參與人力資源活動。工會作為組織員工的代表，應當發(fā)揮更大的作用，了解和反映員工需要，參與各種政策法規(guī)的制定和組織經(jīng)營戰(zhàn)略的決策，協(xié)助人力資源部門做好對員工的服務工作。

二、服務型模式的特點

1、管理與服務并重，以服務為主

服務型模式把員工、顧客和組織都視為自己的客戶。人力資源部門根據(jù)這些客戶的差異特點和需求，提供有針對性的產(chǎn)品，即服務。通過高質(zhì)量服務產(chǎn)品的提供，加強與顧客的聯(lián)系，增強員工的忠誠度，減少員工的缺勤率和流失率，提高組織整體競爭能力，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。管理的職能逐漸被弱化，管理的目的不再是為了壓制員工、馴服員工，而是為了更好地服務于員工。

2、員工參與管理

在傳統(tǒng)的管理型模式中，員工在工作行為、績效評估、目標設定、薪金福利、組織管理等各個方面都是被動的，名義上員工是組織的“主人”，而實際只是一個打工仔。員工責任心差、積極性不高、工作效率低下。在服務型模式中，人力資源專業(yè)人員與員工地位平等、行為互動。員工或者員工的代表即工會，參與組織的各項管理活動，包括工作任務的安排、工作業(yè)績的評價、薪金福利的發(fā)放、組織目標的規(guī)劃等等。員工真正成了組織的所有者，真正“當家作主”。

3、以人為本進行管理

服務型模式不是不講管理，而是更加重視，只是與原來的管理在方法和觀念上有很大差異。服務型模式所講的管理實際上是領導，即注重領導藝術、領導技巧的運用。在管理觀念上，服務型模式把員工視為一種資源，而不是一種成本。作為一種資源，不是要對它進行“管”、“控制”或“限制”、“約束”，而是要對它進行開發(fā)，充分發(fā)揮它的創(chuàng)造力和潛能。以人為本的服務型模式，強調(diào)對員工的尊重，包括尊重其意見、建議、人格特點、自我發(fā)展需要，等等。

4、關注客戶需要

作為服務產(chǎn)品提供的對象，人力資源部門高度重視了解客戶現(xiàn)在和將來的需要，及時調(diào)整自己的工作重點。這里的客戶需求包括組織的發(fā)展需求、內(nèi)部員工生理和心理的需求、組織的顧客對組織的產(chǎn)品和服務的需求。而后者恰恰是傳統(tǒng)的管理型模式所忽視了的。服務型模式關注客戶需要，主要體現(xiàn)為研究和了解客戶期望、確保目標與客戶期望相聯(lián)系、溝通客戶需要、調(diào)查客戶滿意度并對結果采取措施、系統(tǒng)管理與客戶的關系等。

三、服務型模式的主要服務形式

以服務為導向的人力資源模式區(qū)別于其他模式最重要的特點就是它的服務性質(zhì)。所謂服務，在這里應界定為為了組織、組織員工和組織顧客的利益而開展的各項工作。

1、服務于組織

服務形式首先表現(xiàn)為人力資源部門逐漸成為組織的戰(zhàn)略伙伴。該部門從組織戰(zhàn)略的高度出發(fā)，通過研究組織內(nèi)部人力資本及其配置、流動、需求、滿意度等有關人的問題，為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供決策參考。

此外，從某種意義上說，人力資源部門還像一個組織的供銷部門。一方面，它根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、發(fā)展需要、人才結構、組織文化等不斷地向組織輸入不同等級、不同類型的人才資源；另一方面，它又通過各種途徑，利用各種方法輸出組織有形與無形的產(chǎn)品和服務，以及組織的政策法規(guī)、價值理念。

前者主要表現(xiàn)為人力資源部門按照人力資源規(guī)劃，定期或不定期地參加各種形式的人才招聘會、大學生雙羅會，利用傳統(tǒng)媒體廣告、獵頭公司、Internet等方式網(wǎng)羅組織發(fā)展所需的人才，滿足組織生產(chǎn)經(jīng)營需要，增強組織的市場競爭能力。

后者主要地體現(xiàn)在人力資源部門對外宣傳的組織形象上。第一，做招聘廣告時，不局限于招聘，而應利用語言文字、三維動畫、聲光效果等，通過人的視覺、聽覺甚至嗅覺向觀眾傳遞組織信息，提高組織的知名度和社會形象。第二，招聘面試時，人力資源專業(yè)人員應通過得體的衣著舉止，熱情、誠懇、禮貌、周到的服務向前來應聘者傳遞組織的文化特點。第三，在組織內(nèi)部，向員工推廣組織的各種政策法規(guī)、文化理念。組織的政策法規(guī)，是人力資源部門結合管理人員、員工代表或工會共同討論、制定的，然后通過員工座談、小組討論、圖文資料等形式，闡述組織政策法規(guī)產(chǎn)生的原因、必要性和重要性，倡導組織員工共同參與制定、修改，共同遵守、維護，摒棄了傳統(tǒng)人力資源部門就是組織政策法規(guī)的制定者和“員工遵守制度的糾察隊”的觀念。

人力資源部門服務于組織，除了直接的方式外，還有很多間接的方式，如邀請顧客參與組織生產(chǎn)經(jīng)營管理，加強工作責任心、團隊意識、職業(yè)道德的培訓，在社會上開展各種公益活動，學習先進的管理知識、了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)、提高服務意識等。其中最重要的是進行組織文化建設，培養(yǎng)組織全體員工的主體意識，緩解甚至消除勞資矛盾，從而把全體員工凝聚在一起，形成一種巨大的向心力。

2、服務于員工

服務型模式最強調(diào)的是服務于員工，其核心是從員工的需要出發(fā)開展工作。這是因為二十一世紀的員工已經(jīng)從傳統(tǒng)的“經(jīng)濟人”、“社會人”發(fā)展成為“自我實現(xiàn)人”，員工更關注精神方面的需要，更關心個性的張揚、自我價值的實現(xiàn)。滿足員工需要的服務方式包括以下幾個方面。

（1）尊重員工的個性特點。應從每一個員工的個性、興趣、能力、知識結構出發(fā)，安排其工作、布置其任務、培養(yǎng)其能力、挖掘其潛力，強調(diào)組織戰(zhàn)略目標下的個性張揚，真正地做到“適人適崗”、“身心舒暢”、“人盡其才”、“才盡其用”。

（2）實行“彈性上班制”。所謂彈性上班，就是根據(jù)組織需要，并結合員工自身的生理特點、作息習慣，制定靈活多樣的工作時間，甚至一些特殊員工，如市場、研發(fā)人員可在家上班。

（3）制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。人力資源部門應根據(jù)員工的自身特點、知識能力和發(fā)展需要，與員工一道，共同制定個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃應注重員工的創(chuàng)造力，倡導團隊協(xié)作，發(fā)揮個人潛力，實現(xiàn)人生目標。

（4）實施員工生活計劃。服務型模式服務于員工，不光是單純追求組織利潤最大化，還應根據(jù)員工的需要，為員工提供生活、娛樂、社交、休閑、婚育、家庭等多方面的服務，使員工不但工作舒心，而且生活開心。

（5）網(wǎng)絡化的員工培訓。員工根據(jù)組織和自身發(fā)展需要，結合自己的時間安排，可通過互聯(lián)網(wǎng)跨區(qū)域、跨國界進行最新的專業(yè)技術、管理技能、營銷策略或其他方面的培訓。

（6）實施員工持股計劃，每一個員工都是組織的主人，每一個組織的興衰成敗都與員工息息相關。因此，組織的每一個決策都需要考慮員工的利益。員工積極參加與組織的經(jīng)營管理活動，對有關組織發(fā)展、職工利益享有更多的發(fā)言權。

（7）定期對員工進行心理調(diào)查。服務型模式把員工的需要、滿意度、團隊意識、發(fā)展意愿等作為工作的重心，定期對員工進行調(diào)查、了解，分析員工心理，得出相應的結論，以此作為工作調(diào)整、人員配置、目標設定、培訓安排的依據(jù)。

（8）重視人際溝通。服務型模式強調(diào)人際溝通的作用，倡導部門之間、團隊之間、員工之間、上下級之間、領導之間經(jīng)常進行非正式的交流溝通，以促進組織內(nèi)部協(xié)調(diào)一致。

3、服務于顧客

滿足顧客的需要，不僅僅限于為顧客提供價格合理、性能優(yōu)良的產(chǎn)品或服務，更重要的是讓顧客更多地參與組織的經(jīng)營管理活動，增強顧客對組織的信任度和忠誠度。這是因為顧客不僅是組織產(chǎn)品或服務的購買者，而且還是組織市場信息、技術信息、質(zhì)量信息以及批評建議等信息的提供者。

服務于顧客不單單是市場營銷部門的事，也是人力資源部門的事。人力資源部門服務于顧客，主要體現(xiàn)在三個方面。

（1）在招聘、錄用、考核、評價營銷員的過程中，求得顧客更多的參與。人力資源專業(yè)人員定期或不定期地走訪顧客，了解哪些類型的營銷人員受歡迎，他們需要什么樣的服務，哪些營銷人員的服務質(zhì)量令人滿意，甚至讓顧客對所了解的組織營銷人員直接進行考核。

（2）培訓顧客。人力資源部門除了要求市場營銷部門對顧客進行產(chǎn)品、技術、維護等方面的培訓，還應組織其他部門，甚至自己參與其中。這些培訓主要是讓顧客了解組織的企業(yè)文化、新產(chǎn)品開發(fā)、組織程序、質(zhì)量保證、人事變化、經(jīng)營目標等，使組織變得更加透明。

（3）邀請顧客參與組織的生產(chǎn)經(jīng)營。人力資源部門應經(jīng)常性邀請一些顧客參觀組織的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的全過程，認真聽取他們的意見和建議；或者開辟一條通道，定期向社會開放，讓顧客在專業(yè)導游的指導下，游覽組織的各個部門；甚至激勵顧客參與產(chǎn)品設計或生產(chǎn)；對于重要顧客，組織還應邀請他們參加重要活動等。

以服務為導向的人力資源管理模式作為一種全新的模式，是知識經(jīng)濟的產(chǎn)物，是以人為本管理思想的應用和發(fā)展。然而在現(xiàn)實中，我國以服務為導向的人力資源管理模式尚處于理論探索階段，在一部分企業(yè)，特別是商業(yè)企業(yè)或多或少已開始得到運用，真正全面實施還有很長的路要走，但它作為人力資源管理的一種發(fā)展方向，有著廣闊的前景，有必要引起有關部門和相關從業(yè)人員的重視。

（責任編輯：張瓊芳）