王 璐

(新疆財經(jīng)大學(xué),新疆烏魯木齊830012)

一、中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

(一)中國家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)特征

1.股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個人手中

家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。管理股、技術(shù)股等要素股雖然有一定比例,但并非普遍。企業(yè)股權(quán)歸家族所有會使企業(yè)具有無限擴張的動力,這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進了企業(yè)的發(fā)展。由于產(chǎn)權(quán)高度集中于少數(shù)幾個人,客觀上使所有者深入?yún)⑴c企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動,所有者有足夠的動機和條件確保企業(yè)為自己的最大利益運作。

2.原始產(chǎn)權(quán)主體界定不清

家族企業(yè)原始產(chǎn)權(quán)主體界定模糊主要表現(xiàn)在兩個方面：一是家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不清。在家族企業(yè)發(fā)展的初期,家族成員之間產(chǎn)權(quán)不作出明確的界定有其存在的必然性和合理性。表現(xiàn)在這種產(chǎn)權(quán)安排深受傳統(tǒng)文化中家族觀念的影響,但隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清的弊端就會暴露出來。如一些知名家族企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的父子結(jié)仇、分家現(xiàn)象充分說明了只要企業(yè)資產(chǎn)不在自然人之間界定清楚,其產(chǎn)權(quán)的排他性總是不嚴格的。家族企業(yè)戴“紅帽子”可以獲得一定的利益,但“紅帽子”使企業(yè)的資產(chǎn)成為人們爭相獲取的目標,造成許多法律糾紛。

(二)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特征

1.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合,決策權(quán)和管理權(quán)高度集中

在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)序列中,從終極所有權(quán)到法人財產(chǎn)權(quán)再到經(jīng)營管理權(quán),其間實際上構(gòu)成了一個多環(huán)節(jié)的縱向產(chǎn)權(quán)鏈,并由此產(chǎn)生了委托-代理關(guān)系。家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合,高度統(tǒng)一于所有者手中。所有者直接參與經(jīng)營決策,產(chǎn)權(quán)鏈條短,有利于減少企業(yè)的代理問題。

2.外部職業(yè)管理資源的介入程度仍然很低

從橫向上看,企業(yè)內(nèi)部管理崗位的開放程度仍然很低,特別是重要崗位仍然被嚴格地控制在家族成員手中。盡管管理人員來源有多元化的趨勢,但是在家族企業(yè)中,外部職業(yè)管理資源的介入程度仍然很低。

3.設(shè)置“新三會”的家族企業(yè)的比例在提高,但作用有限

家族企業(yè)中雖設(shè)立了董事會,但在所有者掌握經(jīng)營權(quán)的狀況下,董事會的意見充其量只是建議而已,并不能左右企業(yè)主的決策。這說明我國家族企業(yè)董事會的監(jiān)督機制還不能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用,家族式管理嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

(三)家族企業(yè)融資情況

由于一部分家族企業(yè)內(nèi)部管理還很不規(guī)范,社會的信任度比較低,從而影響了家族企業(yè)的聲譽。加之我國金融信貸體系以及私營經(jīng)濟信用體制的不完善,銀行對家族企業(yè)的貸款控制得比較嚴,致使家族企業(yè)貸款難,因此家族企業(yè)很難通過正規(guī)渠道融通資金。依靠創(chuàng)業(yè)主的各種積累或者以高出國家法定利率的成本從民間金融市場拆借,成為我國家族企業(yè)的主要融資方式。

二、我國家族企業(yè)的優(yōu)劣勢分析

從我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀分析,家族企業(yè)既有優(yōu)勢,也有劣勢,這種兩面性對家族企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

(一)優(yōu)勢方面

1.家族企業(yè)具有較強的責(zé)任感和凝聚力

同一家族成員組成的企業(yè),彼此間具有高度的認同感和一體感,愿意盡全力為企業(yè)奉獻,把企業(yè)視為家族財產(chǎn),把企業(yè)業(yè)務(wù)看作是家族事務(wù)的一部分,形成了企業(yè)是家族的延伸和模擬家族的觀念意識。在這種觀念意識作用下,家族成員之間更容易為了家族利益而相互配合,在企業(yè)內(nèi)部形成了較強的凝聚力。

2.管理成本低

企業(yè)在初創(chuàng)時,相關(guān)控制制度不完備,市場風(fēng)險還比較高。在這種情況下,如果要尋找可靠而又能干的非家族人員來參與管理,所有者要付出很高的成本。于是找親屬來占據(jù)企業(yè)主要的管理崗位是回避風(fēng)險、降低成本的現(xiàn)實選擇。

3.決策迅速,工作效率高

從家族整體利益來看,通常情況下,利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化尤其是市場變化具有天然的、敏感的一致性。為了家族利益,決策成員在認同家族利益的前提下能夠很快達成共識,使得決策效率大為提高。在執(zhí)行上,由于內(nèi)部信息溝通順暢,成員之間容易達成共識,政策執(zhí)行得力。

(二)劣勢方面

1.個人獨裁

家族企業(yè)的高度集中的決策機制在創(chuàng)業(yè)初期是高效率的,能夠推動企業(yè)快速發(fā)展。然而,當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大、個人綜合素質(zhì)不全面時,股權(quán)集中致使企業(yè)的命運維系于一身,缺乏集體的決策機制,特別是缺乏對經(jīng)驗者行為的有效監(jiān)督,決策失敗的可能性增大,存在極大的風(fēng)險。

2.任人唯親

家族企業(yè)內(nèi)部的裙帶關(guān)系在一定程度上不利于選拔有能力的專業(yè)經(jīng)營人員。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用,而不能對社會優(yōu)秀人才進行擇優(yōu)錄用。給企業(yè)帶來了極大的經(jīng)營風(fēng)險。

3.小富即安

一些家族企業(yè)發(fā)展到一定程度后,由于企業(yè)管理水平及經(jīng)營者素質(zhì)不高等原因,必定有部分人安于現(xiàn)狀,不思發(fā)展,在小富即安思想的支配下,缺乏長遠的規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略,在完成原始積累后停滯不前,最后走向衰落。

4.缺乏有效的創(chuàng)新機制

中國的家族企業(yè)往往是在很長時間內(nèi)保持不變,后續(xù)開發(fā)能力比較薄弱,更談不上現(xiàn)代化管理,這必將制約著家族企業(yè)的健康發(fā)展。

三、構(gòu)建適合家族企業(yè)發(fā)展的治理模式

對于中國的家族企業(yè)來說,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是否分離并不重要,重要的是保證家族企業(yè)高效率的運行。對于中國家族企業(yè)的未來繼續(xù)發(fā)展,其健全的治理模式包括：

(一)建立完善的用人機制和激勵機制

由于家族企業(yè)在用人方面的區(qū)別對待,使得家族企業(yè)員工的流動率非常高,加劇了家族企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)矛盾,一些有特殊技能的人才跳槽,造成了家族企業(yè)的技術(shù)秘密、商業(yè)機密容易泄露,給企業(yè)造成重大損失。而這種弊端使得家族企業(yè)對于外來人產(chǎn)生更大的戒心,反過來又加劇了這種現(xiàn)象的產(chǎn)生,形成惡性循環(huán)。因此,應(yīng)建立完善的用人機制和激勵機制,如對家族內(nèi)成員建立一套科學(xué)的資格考評制度,對不勝任企業(yè)工作的成員實行退出機制,還應(yīng)大膽地吸納族外的管理人才和技術(shù)人才,建立行之有效的激勵機制。

(二)建立并完善企業(yè)內(nèi)部各利益主體的相互制衡機制

家族企業(yè)在實際操作中,要提高董事會和監(jiān)事會在治理機構(gòu)中的作用;要強化外部董事的作用,不能使外部董事制度流于形式;要規(guī)范監(jiān)事會的運作。增加專業(yè)性監(jiān)事,讓監(jiān)事會中的職工代表保持一定數(shù)量,提高員工的參與積極性,最大限度地維護包括股東在內(nèi)的公司所有相關(guān)者的利益。同時還應(yīng)建立家族理事會,家族理事會制定與家族有關(guān)的戰(zhàn)略,并將與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的部分傳遞給董事會,董事會制定與企業(yè)有關(guān)的戰(zhàn)略并將其傳遞給家族理事會。兩者之間能很好協(xié)調(diào)而不超越各自管轄的范圍,才能實現(xiàn)家族企業(yè)的有效治理

(三)制定繼任與離任機制

要保證家族企業(yè)順利傳遞,接班人的培養(yǎng)和選拔是至關(guān)重要的,缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下去的一個重要原因。因此,為了實現(xiàn)家族企業(yè)的順利交接,應(yīng)制定完好的繼承計劃。一方面,對于潛在的繼承者,必須綜合考慮各方面因素,使其對繼承家族企業(yè)有充分的準備,實現(xiàn)工作質(zhì)量和生活質(zhì)量的高度滿意。另一方面,對于即將離開控制崗位的CEO,必須進行退休計劃安排,這既有助于增加下一代相互合作的可能性,也增加了繼承過程的平穩(wěn)性。

(四)利用組織妥善解決家庭沖突

幾乎所有的家族企業(yè)都經(jīng)歷過兄弟姐妹反目或其他的沖突,權(quán)力和利益是主要導(dǎo)火線。要充分利用兩個非正式的組織：家族理事會和家族會議辦公室。這兩個機構(gòu)是保證家族企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)正常運轉(zhuǎn)的潤滑劑,也是連接家族成員與董事會、經(jīng)理之間信息交流的渠道。

(五)創(chuàng)新——家族企業(yè)發(fā)展的不竭動力

1.制度創(chuàng)新。在家族企業(yè)發(fā)展進程中,為保證企業(yè)能持續(xù)發(fā)展,制度創(chuàng)新對其發(fā)展具有決定性的意義。企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展過程中的各種情況,充分利用資本市場的力量來調(diào)整企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu),實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

2.管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是家族企業(yè)發(fā)展的主題,家族企業(yè)應(yīng)與時俱進,汲取現(xiàn)代企業(yè)的管理理念,不斷變革適應(yīng)。如在組織管理上采用扁平化結(jié)構(gòu);在人才管理上,采用不唯親,只唯賢的人才競爭機制;在研發(fā)管理上,推動技術(shù)創(chuàng)新,進行傳統(tǒng)產(chǎn)品改造,向高新技術(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)滲透等。

3.文化創(chuàng)新。家族企業(yè)要進行文化創(chuàng)新,一方面要通過優(yōu)秀文化的塑造,增強企業(yè)的凝聚力,營造企業(yè)良好的團體氛圍,并以此塑造企業(yè)良好的形象;另一方面,通過企業(yè)精神文化的建設(shè),培養(yǎng)新型的人際關(guān)系,使家族企業(yè)職工在共同的價值觀作用下,自覺為實現(xiàn)企業(yè)共同目標而努力工作,同時實現(xiàn)人的全面發(fā)展。

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