項 升

(東北師范大學日本研究所,吉林長春 130024)

2010年 1月 19日,曾經(jīng)是日本,也是亞洲最大的航空公司——日本航空”(簡稱日航、JAL)向東京地方法院提出破產(chǎn)申請,正式加入破產(chǎn)保護重組的行列。日航是日本的代表企業(yè),擁有 35個國家和地區(qū)的航線,5萬余名員工。截至 2009年9月,日航負債總額已將近 2萬億日元 (約合 165億美元),股民瘋狂拋售其股票,最后以 3日元收盤,形同廢紙。作為鳩山政權在 2010年第一項重要經(jīng)濟舉措,就是請已經(jīng) 77歲高齡的稻盛和夫擔任日航的重組工作。這項舉措在日本、乃至國際上都一片嘩然。

稻盛重新出山的背景

曾經(jīng)輝煌一時的日航為何到了申請破產(chǎn)的地步呢?

日航創(chuàng)建于 1951年,最初是私營的航空公司。1953年,日航改為國營,并開辟飛往美國舊金山的航線,成為日本首家國際航空公司。1987年,日航再度改為民營,但政府依然擁有很大股權。日航從租賃幾架飛機開始,發(fā)展成為全球擁有最多波音 747型巨無霸的國際航空公司,這反映了 20世紀下半期日本經(jīng)濟崛起的現(xiàn)實。但是, 1985年的波音 747空難、20世紀 90年代初的泡沫經(jīng)濟崩潰,相繼對日航造成重創(chuàng)。日航業(yè)務過去十年一直下滑,特別是最近三年都在赤字經(jīng)營。2009年虧損額再創(chuàng)新高。過去,它之所以能夠屹立不倒,主要因為它是國有企業(yè),即使出現(xiàn)巨額赤字,也有政府強力支撐,納稅人被迫替它買單。日航有自民黨長期政權支撐,因為彼此是共生關系,日航上下堅信,政府不會輕易讓它破產(chǎn)。

但現(xiàn)在,日航負債有增無減,起死回生的機會更加渺茫;二是自民黨政府已經(jīng)倒臺,新上臺的民主黨政府必須有新的作為,特別在行政改革與經(jīng)濟重建方面要有建樹,遂決心讓病入膏肓的日航進行再生手術,新政權的第一宗改革措施遂落到了日航頭上。綜觀日本各方意見,特別是輿論界的反應相當強烈,如“經(jīng)濟危機是日航破產(chǎn)的主因”、“日航破產(chǎn)緣于新干線的競爭”、“體制僵化和依賴政府是主因”、“倒閉是企業(yè)經(jīng)營的反面教師”,以及“日航破產(chǎn)給衰退中的日本致命一擊”等等。

日航形式上已經(jīng)民營化,但政府的干預、官僚機構的惰性、內(nèi)部派系的傾軋,加上民營化的不徹底,造就了成本高、效率低的經(jīng)營狀態(tài)。所謂的“新干線元兇論”根本不是癥結所在。

民主黨政府決心讓日航破產(chǎn)重建,但是在方式方法上決不重蹈覆轍,走自民黨政府的老路,因為過去 9年,前政府 3次動用國民稅金拯救過日航,結果毫無成效。如果通過三年重建計劃讓日航起死回生,民主黨就有可以炫耀的政績。按照民主黨政府的規(guī)劃,日航破產(chǎn)重建有三大步驟:一、根據(jù)《公司再生法》讓日航破產(chǎn),再通過政府和民間共同出資的“企業(yè)再生支援機構”和銀行注入資金 9000億日元;二、日航減少現(xiàn)有子公司的數(shù)量、取消收益差的部分航線、裁減集團員工三成,即 1萬 5700人將因此失業(yè),員工退休年金也將被削減;三、邀請老當益壯的著名經(jīng)營者,擁有“經(jīng)營之圣”稱號的京瓷企業(yè)集團名譽會長稻盛和夫,出任日航的董事主席兼首席執(zhí)行官(CEO)。稻盛和夫已經(jīng)正式接掌這個爛攤子,并承諾三年內(nèi)使日航重回正軌。在民主黨政府的經(jīng)濟措施中,稻盛的重新出山最為引人關注。

鳩山首相之所以看中稻盛,主要是因為他有獨特的經(jīng)營哲學和經(jīng)驗,他曾經(jīng)把一家只有 8個人的“街道小廠”,發(fā)展成為擁有 6.5萬名員工的大企業(yè)集團。另外,稻盛和夫?qū)υ谝包h時代的民主黨就有好感,也曾積極參與新政府國家發(fā)展戰(zhàn)略的策劃工作。作為在眾院選舉中新當選的民主黨議員的教育活動之一,2009年 11月中旬,稻盛和夫應邀在日本國會發(fā)表了演講?？梢哉f,執(zhí)掌日航是稻盛人生的第三次大打拼,成功的話可以慶祝他的 80壽辰。

稻盛哲學將發(fā)揮指導作用

在日本經(jīng)濟成長的黃金時代,有四位家喻戶曉的企業(yè)家,他們分別是松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎和京瓷的稻盛和夫。唯一健在的只有稻盛和夫,他 27歲時以 300萬日元的資金創(chuàng)辦了京都陶瓷株式會社,目前已經(jīng)發(fā)展成為日本最有研發(fā)經(jīng)濟實力的公司之一,業(yè)務涵蓋半導體元件、移動電話、太陽能電池等等。52歲時創(chuàng)建了 KDD I,現(xiàn)已成為日本第二大電信公司。2001年,京瓷和 KDD I都進入了美國《財富》雜志的世界 500強企業(yè)名單。

正因為有這樣的豐富經(jīng)驗和輝煌業(yè)績,日本各界對稻盛的重新出山基本上持樂觀態(tài)度。上世紀 90年代初,日本泡沫經(jīng)濟崩潰。據(jù)統(tǒng)計,從1991年到 1998年,日本每年都有大約 1.5萬家企業(yè)倒閉。在長期的經(jīng)濟蕭條中,稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)卻能保持強勁的勢頭,堪稱日本經(jīng)營的奇跡。對這種現(xiàn)象,稻盛和夫本人乃至公司的普通員工都會做出相同的回答:京瓷成功的根本原因是擁有獨特的經(jīng)營哲學。同盛田昭夫、本田宗一郎、松下幸之助等日本企業(yè)家相比,稻盛和夫最突出的一個特點就是他提出了系統(tǒng)的哲學思想。而且,他的哲學思想與他的企業(yè)實踐是高度統(tǒng)一的。翻檢盛田昭夫、松下幸之助等企業(yè)家的“語錄”,他們主要是在講具體的經(jīng)營策略,包括如何制勝、如何治理企業(yè)、如何處理企業(yè)內(nèi)部的人際關系等,他們?nèi)狈ζ毡橐饬x的人生、對社會乃至整個世界的理性思考,這一點也是稻盛和夫與他們最不同的地方。稻盛和夫因自己系統(tǒng)的哲學思想和卓有成效的文化活動在日本企業(yè)界獨樹一幟。

稻盛對自己的哲學有一個總結性的說明:“我到現(xiàn)在所搞的經(jīng)營,是‘以心為本’的經(jīng)營。換句話說,我的經(jīng)營就是圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關系這么一個中心點進行的?！盵1]除日本企業(yè)常用的聯(lián)誼會外,稻盛和夫還通過其他方式增強公司的凝聚力。1973年,京瓷公司把 1200名員工送到香港旅行,這在當時的日本是一大創(chuàng)舉。新聞界對此高度評價。其實,早在 1962年稻盛第一次赴美開拓海外市場的時候,他就在醞釀讓每位普通員工去海外旅游的計劃。這次只不過是實現(xiàn)了 10年前的計劃而已。

京瓷公司多次采用這種方式,聯(lián)絡員工之間的感情。1973年,盡管石油危機迫使公司節(jié)省開支,但稻盛還是計劃送員工到夏威夷旅行。后來計劃因故取消,折成現(xiàn)金做補償。1979年春天,為紀念京瓷公司成立二十周年,公司招待員工的全家去旅行,這在當時的日本也是前所未有。京瓷還盡力讓員工都能擁有公司的股份,這是因為稻盛不僅把員工當成勞動者,還把他們視為合作伙伴與公司的主人。1984年,稻盛把自己擁有的股份全部贈給員工。

京瓷公司的員工去世以后,所獲的物質(zhì)保障比一般企業(yè)高。最高的撫恤金額為 800萬日元。員工去世后,工資依去世前的標準照發(fā)一年。如果有孩子,還可以領取每月 6萬日元的孤兒撫恤金,一直到孩子成年。稻盛還在京都圓福寺建立了一座“京瓷公司員工陵園”,用來為曾經(jīng)對京瓷公司做過貢獻的已故員工祈禱。

京瓷公司的經(jīng)營理念是:“在追求全體員工的物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時,為人類及社會的進步發(fā)展做貢獻?！边@是稻盛經(jīng)過思考確定的,絕非空洞的口號。為了貫徹這樣的經(jīng)營理念,凡是對員工有利的計劃,稻盛就一定要付諸實施。

稻盛和夫的“以人為本”的經(jīng)營哲學在某種程度上已經(jīng)超越文化差異,在京瓷集團的海外子公司也發(fā)揮著巨大作用。目前,許多日本中小企業(yè)的經(jīng)營者都參加了稻盛和夫創(chuàng)辦的盛和塾,積極學習他的經(jīng)營哲學?？梢灶A見,在重組日航的過程中,已經(jīng)被實踐證明具有普遍意義的經(jīng)營哲學將發(fā)揮指導作用。

節(jié)約成本與新產(chǎn)品研發(fā)

稻盛和夫從事企業(yè)經(jīng)營 50多年,先后經(jīng)歷了石油危機、日元升值的危機還有日本的泡沫經(jīng)濟。每次危機之后,他領導的企業(yè)都得到非常快的發(fā)展。他在《在蕭條中飛躍的大智慧》一書中系統(tǒng)地闡述了企業(yè)克服危機的方法和原理:

“當遭遇到經(jīng)濟不景氣的情況時,訂單就會減少,而且市場的競爭也會越來越激烈,價格也會不斷下滑,這時候如果還是按照原有的成本進行生產(chǎn)銷售,公司馬上會出現(xiàn)虧損,這個時候應該致力于降低成本的工作,必須采用各種各樣的措施、方法降低成本,這是非常有必要的。在經(jīng)濟不景氣的時候,致力于降低成本,等到經(jīng)濟回暖,銷售額有了提高,利潤率得到提高之后,這個企業(yè)自然而然會成為高收益的企業(yè)。

另外還有一條,因為在經(jīng)濟不景氣的時候,工作量會減少,產(chǎn)量也會減少,就要利用這段不景氣的時期,大力進行新產(chǎn)品的研發(fā),要和員工一起鉆研創(chuàng)新。我在過去遭遇到不景氣的時候,也是全力地致力于新產(chǎn)品的開發(fā)和市場的開拓,當經(jīng)濟復蘇的時候,企業(yè)的收益也就會有所恢復?！盵2]45

稻盛和夫在執(zhí)掌日航之后表示,將采用降低成本等方法,裁員與減薪不可避免。

稻盛和夫在長期的企業(yè)實踐中,一直注重用科學的符合人性的方法降低成本。他總結的著名的“經(jīng)營十二條”的第五條是:“把銷售額增加到最大,把經(jīng)費壓縮到最小?！庇行┙?jīng)營者在提高銷售量方面費盡心思,但不注意壓縮成本。實際上,壓縮成本和提高銷售額都非常重要。最小成本的經(jīng)營原則是稻盛和夫在經(jīng)營實踐中逐步確立的。創(chuàng)業(yè)之初,稻盛和夫就有很強的成本意識。他不輕易購買新設備。只要舊的機器還符合生產(chǎn)標準,就做到物盡其用。有的員工對此不理解,他就打了一個形象的比喻:“在捉到小偷之前就準備好繩子是一種浪費,繩子只能在倉庫里存著。因此,捉到小偷之后再編繩子才最有效率。在沒接到訂單時就準備好生產(chǎn)設備,只能造成浪費。有了訂單再買設備才最有效率?！?/p>

為節(jié)約成本,稻盛和夫還在公司內(nèi)部建立了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。到目前為止,京瓷公司已經(jīng)有 3000多個“阿米巴小組”,每組平均有十二、三人?？傆?1.3萬名員工,每個人都從屬于自己的“阿米巴小組”。每個小組都要計算出原料的采購費、設備折舊費、工作消耗費、房租等各項經(jīng)費,然后根據(jù)營業(yè)額和利潤,算出京瓷公司獨有的概念:單位時間的附加價值。從作業(yè)程序中前一個小組買入材料,扣除其中所耗經(jīng)費,再根據(jù)把加工后的產(chǎn)品賣給下一個小組的銷售額計算出利潤,就可以得出每個員工在單位時間內(nèi)所創(chuàng)造的附加價值。這就是“阿米巴小組”的構成方式。

稻盛和夫執(zhí)掌日航以后,阿米巴經(jīng)營的方式將會引入。但成本的降低是“以心為本”為前提,降低成本絕對不是建立“血汗工廠”。稻盛和夫在《在蕭條中飛躍的大智慧》,回顧了 1973年石油危機時他與員工同甘共苦的情況:

“在過去我們遭遇到石油危機的時候,我自己是主動減薪 30%,我們底層的系長管理職位是減薪 7%。在這點上,作為經(jīng)營者首先要以身作則,這樣才能夠要求自己的部下能夠和自己采取同樣的行動。在這個方面,要在企業(yè)內(nèi)部建立非常融洽的,良好的人際關系,如果經(jīng)營者和企業(yè)的高管,企業(yè)的員工沒有建立信賴,相互尊重的關系的話,員工肯定會馬上出現(xiàn)不滿,公司內(nèi)的人際關系馬上就會遭到破壞,經(jīng)營者也會眾叛親離,這樣對企業(yè)的經(jīng)營來說是相當危險的?！盵2]76

實際上,在根本上發(fā)揮作用的還是“以心為本”的經(jīng)營哲學。按照中國傳統(tǒng)文化來講,這是一種身先士卒的領導風范。稻盛和夫在接掌日航以后,也表示,自己不會拿任何工資,只是想承擔起日航重組的重任。

節(jié)約成本、注重創(chuàng)新,包括開拓新市場,都是具體的使企業(yè)擺脫危機的經(jīng)營策略。創(chuàng)新精神無疑會在日航重組的過程中發(fā)揮重要作用。

在稻盛和夫看來,創(chuàng)新并非是多深的意境,他在《活法》一書中談到:“若要創(chuàng)新,今天必須要比昨天做得好;明天又要比今天更向前邁進一步。運用創(chuàng)造力好好思考,應該如何改進自己的工作——不管這件事是多么微不足道。重大的科技發(fā)展并非起步于復雜的技術或是震撼性的發(fā)明?！笨傊?作為企業(yè)經(jīng)營者和員工,都要時時努力改進現(xiàn)有的科技,假以時日,必有重大收獲。稻盛和夫平時非常注重鼓勵員工的創(chuàng)新精神。他要求員工盡量想出些創(chuàng)新的方法,使每個人都來參與改良的計劃。即使是如清掃辦公室這么簡單的工作,也可以經(jīng)由創(chuàng)造性的思考和實驗來獲得改進。思辨能力、創(chuàng)造性和不斷的實驗就是企業(yè)經(jīng)營的根基。

京瓷公司的技術人員在實踐中不斷創(chuàng)新,他們把陶瓷技術運用到半導體、釣魚竿、菜刀等所有能想得到的東西上。他們還在細微之處下工夫,錄音機里帶動磁帶的細軸以往全是用金屬做的,對磁帶的磨損很大,京瓷公司生產(chǎn)出陶瓷制品來代替。京瓷公司技術創(chuàng)新最成功的例子,是把陶瓷包裝用在集成電路板上。當時,利用陶瓷技術,把線路包裹在薄薄的陶瓷片里,加以輾壓并燒合,是一種全新的構想。有些技術專家認為根本行不通,但京瓷公司卻成功地開發(fā)出了集成電路的陶瓷包裝。這項技術創(chuàng)新在 1972年獲得大河內(nèi)生產(chǎn)特等獎。大河內(nèi)獎設有多種獎項,京瓷公司獲得的生產(chǎn)特等獎,是事業(yè)最高獎。當年3月 15日在東京大手町的經(jīng)團聯(lián)會館舉行授獎儀式。這個獎項是對京瓷公司技術創(chuàng)新的高度評價。到1994年為止,半導體包裝的營業(yè)額已達 10億美元。后來,稻盛和夫又把這項技術應用于汽車工業(yè)。該項技術僅在 1994年就為京瓷公司帶來 5千多萬美元的利潤。

當然,航空業(yè)有新的特點,創(chuàng)新主要應該從管理模式、市場入手。比如,為了節(jié)約成本,可能削減一些效益比較差的航線。那么,有沒有可能在航線問題上有新的舉措,開辟新的市場呢?對于減薪,也需要用新的方式讓員工承受,而且還保留他們的工作熱情。

結語

稻盛和夫重新執(zhí)掌日航以后,日本社會各界普遍持樂觀態(tài)度。本文也認為,“以心為本”的經(jīng)營哲學在日航重組的過程中,將發(fā)揮指導性的作用。稻盛哲學能夠在重組后的企業(yè)中建立良好的人際關系。如果成本管理、技術與市場的創(chuàng)新也能夠落到實處,日航有可能在三年之內(nèi)走上正軌。稻盛和夫有可能憑借他的經(jīng)營哲學和管理經(jīng)驗,為日本企業(yè)再創(chuàng)佳績。

[1]稻盛和夫.新經(jīng)營·新日本 [M].北京:國際文化出版公司,1996:105.

[2]稻盛和夫.在蕭條中飛躍的大智慧[M].北京:中國人民大學出版社,2009.