韓旭輝

（西安鐵路局西安車站，工程師，陜西 西安 710005）

自2005年建局以來，西安車站旅客發(fā)送量連年實現(xiàn)雙位數(shù)的高幅增長。2008年完成旅客發(fā)送量2 633.3萬人，較建局前2004年1509.6萬人增長74.4%。2009年1～8月完成客發(fā)1 802.3萬人，占西安局客發(fā)總量的49.3%，日均發(fā)送旅客達15萬人。目前車站共開行旅客列車93.5對（始發(fā)終到51對、通過42.5對），車站現(xiàn)有客運職工350人（含外聘勞務工56人），采取三班半的工作班制，共有客運班組32個，每班平均10.9人。其中包括客運員、檢票員等6個工種，負責進站廣場引導、侯車室危險品檢查、進站檢票、站臺乘降等崗位，擔負著93.5對客運列車的旅客候車服務、乘降組織任務。

面對運輸任務高位增長，工作量不均衡性顯著增加的巨大壓力，特別是鄭西客專2010年初運營以及西安北站即將開通的現(xiàn)狀，車站人員結(jié)構(gòu)及崗位定編已不能適應客運量大幅增長的新變化。同時，隨著鐵路運營管理信息化，技術(shù)裝備現(xiàn)代化，旅客運輸快速化，安全裝備系統(tǒng)化的發(fā)展，生產(chǎn)組織模式也發(fā)生了巨大的變化。只有不斷優(yōu)化創(chuàng)新客運組織模式，不斷改進完善作業(yè)方式，才能有效配置運力資源，精干組織模式，減少勞動力占用，增強市場競爭能力。

1 客運勞動組織存在的主要問題

1.1 組織模式與列車開行結(jié)構(gòu)不適應 旅客列車到發(fā)不均衡問題，在2009年新圖實施后，由于夕發(fā)朝至列車大量增加而顯得更為嚴重。其中6:00～8:00下行集中到達18列，平均每6.7 min到達一列（列車追蹤間隔僅為6 min）；15:00～17:00站折6對；17:00～18：00始發(fā)7列。11:00～22:001內(nèi)，始發(fā)列車占全站始發(fā)列車的86.3%，通過列車比例達77.6%，旅客乘降工作量達到全天工作量的80%以上。按照目前三班半的管理模式，密集時段與一般時段的客運組織模式相同，組織方式較為粗放，管理模式較為松散，給乘降組織和客運服務質(zhì)量帶來了巨大的壓力。客運組織模式與列車開行結(jié)構(gòu)不適應，不僅難以適應精細化管理要求，而且不能滿足旅客出行多樣化需求。

1.2 管理方式與現(xiàn)場關(guān)鍵環(huán)節(jié)不適應 長期以來，為保障運輸安全而過分強調(diào)人的主觀因素，導致客運崗位分工過細，崗位設(shè)置過多，專業(yè)隔離嚴重，職工業(yè)務單一固定，與現(xiàn)場關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制不適應。主要體現(xiàn)在每天11:00～22:00列車密集到發(fā)時段，進站安檢、檢票放行、站臺組織等關(guān)鍵崗位人員嚴重不足，而個別崗位卻人員富余。由于各崗位人員業(yè)務單一，不同崗位不能互替，導致安全隱患和問題時有發(fā)生，服務質(zhì)量難以保障。特別是“春節(jié)”、“十一”等假期，為確保運輸安全必須組織休班職工加班加點，職工超勞嚴重。

1.3 勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益不適應 隨著新設(shè)備的投入，新科技成果的應用和管理手段的更新，運輸安全的可靠性不斷增強，旅客服務質(zhì)量不斷提高，而勞動組織和用人效率沒有相應調(diào)整，資金投入的產(chǎn)出沒有相應提高。經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率不適應主要表現(xiàn)在新圖實施后：一是23:00以后始發(fā)列車減少，0:00以后全部為通過列車，一半當班職工近50余人輪流進行間休，非生產(chǎn)時間達到夜班作業(yè)時間的三分之一以上，造成勞力浪費，減少了當班有效勞動時間；二是0:00～6:00通過列車21列，正常情況下日均上車1 190人，個別列車僅有十幾人上車，但4個候車大廳仍然全部開放，不僅旅客候車分散，增加了管理難度，降低了服務質(zhì)量，而且占用崗位，增加勞動成本，并造成照明、空調(diào)等能源浪費。

1.4 組織方式與旅行高效快捷不適應 旅客旅行時間包括在車旅行時間和進站、出站停留時間，通過實施提速工程列車運行時間不斷壓縮，但進站、出站時間沒有相應減少。特別是在春運、暑運、黃金周等季節(jié)性客流高峰期，旅客進出站停留時間長更為顯著。傳統(tǒng)的客運組織方式包括售票、托運、安檢、侯車、上車、出站等諸多環(huán)節(jié)，由于勞動用工方式格式化，難以有效疏導客流，導致旅客侯車、檢票、上車、出站停留時間增加，與高效快捷的旅行需求不適應。2008年春運期間全站日發(fā)送旅客高達8.4萬人，其中高峰10天日均發(fā)送11萬人以上，將近平日客流的2倍，通過休班人員加班，站前及侯車室客運人員較日常僅增加24人，客運服務質(zhì)量大打折扣。

1.5 服務方式與旅客需求不適應 西安站旅客發(fā)送量目前位居全路第5，但客運設(shè)備設(shè)施與北京西、北京等前4位的旅客發(fā)送大站相比，更顯落后陳舊，與旅客出行需求差距較大。同時，由于既有的用工機制不靈活，人員流動不順暢，導致客運人員服務觀念陳舊，僅僅滿足組織旅客安全進站、上車，而忽視配套硬件設(shè)施的落后給軟服務帶來的壓力，以及對乘客滿意度的影響，沒有通過靈活的勞動用工機制來激發(fā)職工通過軟件服務去彌補硬件的不足，與旅客差異化需求不適應。

2 客運勞動組織改革措施

面對客運管理、勞動組織等方面存在的諸多不適應，西安車站按照有利于加強安全管理、理順管理關(guān)系、強化現(xiàn)場作業(yè)控制的要求，根據(jù)車站業(yè)務性質(zhì)及工作量，進一步完善組織機構(gòu)和勞動組織方式。

2.1 兼崗節(jié)能提效 根據(jù)西安南站劃入西安站管理，鄭西客專新線即將開通運營和生產(chǎn)組織優(yōu)化等需要，按照有利于提高運輸效率、提高隊伍素質(zhì)、提高勞動生產(chǎn)率的要求，對勞動組織方案進行了調(diào)整。一是兼崗減員。通過對作業(yè)流程的分析研究，對性質(zhì)相近、流程相似的作業(yè)，打破既有管理模式和工種界限，實施作業(yè)調(diào)整與崗位兼并，將一樓與二樓檢票人員、進站驗票與“三品”檢查人員、候車大廳電梯操作工與大廳服務人員、出站口補票與值崗人員、售站臺票與問詢?nèi)藛T分別套用。原來三班每班95人壓縮為60人，半班50人壓縮為35人，節(jié)省人員120人，同時抽調(diào)40人成立兩班倒日勤班組，每班配備20人，作業(yè)時間為11:00～16:30，16:30～22:00。方案實施后，11:00～22:00客運密集作業(yè)時段在崗作業(yè)人員80人，8:00～11:00、22:00～8:00客運空閑作業(yè)時段在崗作業(yè)人員60人，雖然密集時段人員總數(shù)較原大班壓縮，但由于套用靈活，不僅有效解決了密集時段現(xiàn)場人員的緊張狀況，而且非作業(yè)時間大幅壓縮，旅客服務人數(shù)（含到發(fā)）由原來的日均422人/人提高到現(xiàn)在的564人/人，勞動效率提高33.6%。二是節(jié)支降耗。調(diào)整勞動組織結(jié)構(gòu)過程中，對季節(jié)性、階段性工作抽調(diào)富余職工擔當，同時加大對個人外出勞務、長病、長休人員的清查力度，大力壓縮外購勞務，共清理勞務工27人，每年節(jié)約支出45.5萬元。為大力壓縮成本支出，結(jié)合客運組織的特點，在0:00～6:00客運作業(yè)相對空閑時段關(guān)閉二樓三號、四號候車室及四號軟席，并關(guān)閉二樓所有照明設(shè)備、自動扶梯、電子導向等設(shè)備設(shè)施，全年可節(jié)省支出22.4萬元。通過勞動組織變革、生產(chǎn)組織優(yōu)化，最大限度發(fā)揮在崗職工的作用，節(jié)約了大量的人力，減少外購勞務使用，降低了生產(chǎn)費用的支出。

2.2 資源管理優(yōu)化 按照有利于提高設(shè)備質(zhì)量、提高集約化程度、提高資源使用效率的要求，根據(jù)西安站設(shè)施設(shè)備現(xiàn)狀，進行優(yōu)化資源配置。一是服務管理集中化。車站設(shè)立“安全生產(chǎn)指揮中心”，目前已具備電子監(jiān)控、列車運行、廣播、應急指揮、查詢分析等功能。下一步繼續(xù)加大投入，逐步將廣播電視、引導揭示、消防監(jiān)控、自助設(shè)施及客運計劃等功能系統(tǒng)集成，實現(xiàn)信息及時掌控、資源有效利用和旅客服務及時周到的目標。二是設(shè)備管理專業(yè)化。在條件成熟情況下，逐步將電梯、空調(diào)維修保養(yǎng)工作委托專業(yè)廠家進行管護。對于技術(shù)含量較高的計算機信息系統(tǒng)、引導揭示系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)及監(jiān)控系統(tǒng)等統(tǒng)一由車站專業(yè)技術(shù)部門管理，設(shè)備車間負責監(jiān)管，同時取消部分崗位。三是商業(yè)經(jīng)營市場化。將直接為旅客服務的餐飲及商業(yè)經(jīng)營實行專業(yè)化經(jīng)營，由鐵路局多經(jīng)集團下屬的公司進行經(jīng)營管理。四是逐步實施崗位合并。在條件成熟后逐步取消西安南站助理值班員崗位，保留應急值守人員。通過調(diào)整勞動組織結(jié)構(gòu)，細化生產(chǎn)作業(yè)過程，使“一車一案”的措施更具針對性和可操作性，技術(shù)作業(yè)更加體現(xiàn)了生產(chǎn)的組織特點，全站客運組織的精細化管理水平得到較大幅度提升。

2.3健全制度完善設(shè)施 為確保改革順利推進，修訂了客運車間班組管理制度，強化結(jié)合部管理，明確了班主任對當班人員的管理權(quán)和考核權(quán)，可以根據(jù)生產(chǎn)需求隨時調(diào)整崗位人員，實現(xiàn)了日班和大班生產(chǎn)作業(yè)的無縫銜接。針對夜間二樓候車室停用的問題，制定了夜間候車室停用管理辦法，規(guī)定夜間4912次列車放行完畢后，由客運車間會同有關(guān)部門對二樓候車區(qū)域所有處所、設(shè)備進行一處不漏地檢查，防止旅客滯留，并建立1 h定期巡查制度，確保設(shè)備和候車室的絕對安全。同時，積極改善服務設(shè)施，投資100余萬元安裝站臺編組屏、票額顯示屏等，加裝了無障礙服務設(shè)施，關(guān)鍵地段公布求助電話，逐步建立購票、候車、進站等一條龍服務鏈條。改革實施后，在“端午”小長假日發(fā)送8萬人的情況下，16:00～22:00客流密集時段特別是下午始發(fā)車集中時段，現(xiàn)場作業(yè)控制明顯加強，站臺、地道等薄弱環(huán)節(jié)力量得到補充，客運服務精細化管理得到加強。

3 結(jié)束語

西安站客運組織改革實施后，一線監(jiān)控能力加強，客運安全基本實現(xiàn)有序可控的同時，取得了節(jié)支降耗的較好效果。隨著鐵路建設(shè)的發(fā)展，如何優(yōu)化創(chuàng)新客運組織模式，以適應新變化才剛剛破題，西安站客運勞動組織改革有幾點啟示：

一是深化改革必須堅持以著眼發(fā)展為根本。西安是全路構(gòu)建的六大客運中心和八大客貨樞紐之一，地理位置十分重要。特別是鄭西客專2010年初開通，西安北站2010年交付運營，這些都為做大西安車站提供了難得機遇。面對新站、新線開通運營，如何著眼車站發(fā)展、挖掘既有站潛力、做好人員貯備培訓是當前面臨的重要課題。實踐證明，只有堅持著眼發(fā)展這個根本，超前謀劃，大力深化生產(chǎn)組織和勞動組織改革，積極整合優(yōu)化資源，才能實現(xiàn)車站又好又快發(fā)展。二是深化改革必須堅持以科學操作為手段。改革必然涉及到職工切身利益，在改革方案的制訂中，通過跟蹤寫實、反復研究，在考慮職工勞動時間、通勤等因素的情況下，以最大限度提高勞動效率為目標，保證改革方案建立在科學調(diào)查的基礎(chǔ)上，確保了改革方案的順利實施。實踐證明，只有堅持科學操作的手段，認真研究和制定改革方案，才能保證改革平穩(wěn)有序推進。三是深化改革必須堅持以安全穩(wěn)定為基礎(chǔ)。安全穩(wěn)定是改革的前提和基礎(chǔ)。在實施改革的過程中，緊抓站臺乘降、“三品”檢查等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，強化現(xiàn)場檢查和跟蹤指導。充分發(fā)揮安質(zhì)效的激勵考核作用，抓住一些典型問題擴大分析，健全管理機制，強化職工安全意識教育，確保改革過渡期間的現(xiàn)場安全。實踐證明，只有堅持確保安全穩(wěn)定主題不動搖，加強改革過程中的指導和幫教，才能確保改革順利實施。

雖然經(jīng)過客運勞動組織改革后，西安車站客運服務質(zhì)量有所提高，安全關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到加強，人員結(jié)構(gòu)得到完善，但這些探索和實踐還是初步的。在今后的工作中，要按照有利于人力資源充分利用，有利于企業(yè)效率明顯提高的標準，不斷深化和推進車站客運組織改革，建立起與鐵路現(xiàn)代化發(fā)展相適應的勞動組織。