江蘇大學工商管理學院 李世果 石宏偉

1 企業(yè)人力資源管理問題

1.1 員工結(jié)構(gòu)不合理，高級管理型人才缺乏

企業(yè)內(nèi)人員過剩與人才短缺的矛盾并存。企業(yè)高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，各類型企業(yè)需要大量高級管理人才，但是現(xiàn)階段高學歷的研究生等高級管理人員嚴重缺乏。同時企業(yè)還存在著嚴重的專業(yè)缺口問題，而專業(yè)技術(shù)人員的缺乏嚴重制約了企業(yè)員工隊伍結(jié)構(gòu)的合理化過程，使得企業(yè)在市場中缺乏綜合競爭力，最終導致經(jīng)營業(yè)績下降。

1.2 招聘時溝通不充分，導致員工流動率較高

有些企業(yè)在招聘中對應聘者所做出的有關培訓機會、工資、福利等方面的承諾，大多數(shù)到后來都沒有兌現(xiàn)。有些員工在順利入職后，因企業(yè)沒能就其事先商議的福利問題妥善解決而辭職。同時，在招聘中一味地強調(diào)企業(yè)的發(fā)展前景，很少談到企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、管理瓶頸以及與同類企業(yè)存在的差距等不利方面。的確，在許多企業(yè)的招聘實踐中為了吸引人才，往往過度包裝企業(yè)而對企業(yè)的不利方面和工作崗位中存在的困難刻意回避。當員工在工作環(huán)境體驗中所形成的自我認識與招聘中所獲得的信息存在較大沖突時，員工就會產(chǎn)生離職傾向，最終造成員工的離職行為[1]。

1.3 忽視員工磨合期管理，造成員工磨合期不適癥

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有的員工并不清楚自己的崗位要求從而導致工作目標不明確，個人業(yè)績不高；銷售部員工由于對相關理論、技術(shù)不了解從而產(chǎn)生勞累和繁瑣等不適癥。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是就業(yè)磨合期員工沒有掌握相關工作的營銷知識和技巧。據(jù)了解，新員工進入企業(yè)的起初階段最重要的是掌握企業(yè)的基本規(guī)范，適應企業(yè)的行進步伐等，在這個磨合期內(nèi)，一些適應能力弱的員工，有可能會延長磨合過程，嚴重的就可能會無法適應而辭職離去。因此，新員工進入企業(yè)的最初階段，中高層管理者應當承擔起對新員工進行磨合輔導的工作，并針對不同能力、不同性格的員工進行不同的磨合培訓。

1.4 績效考評制度不完善

一些企業(yè)中沒有完善的員工績效考評制度。調(diào)查顯示，在所有離職的員工中有3/5的員工主要是因為發(fā)現(xiàn)自己的潛力得不到充分發(fā)揮而最終選擇離開。造成這一現(xiàn)象的主要原因是企業(yè)人力資源機制存在問題，人力資源的培訓不被重視。雖然設有相關的人力資源部和培訓部，每年都有相應的培訓活動，但大多數(shù)培訓缺乏新穎性和創(chuàng)造性，培訓方式方法不具吸引力，培訓效果差。

1.5 薪酬管理和隱性激勵缺乏科學性

1.5.1 薪酬分配忽略崗位差別

薪酬制度設計應包括三個因素：貨幣價值、表彰價值(對員工業(yè)績表示認可的獎勵因素)以及激勵價值(促使員工想再做一次的獎勵因素)。有些企業(yè)過分重視第一個因素而忽視另外兩個更重要的因素，由此導致員工工作積極性下降。合理的薪酬分配方案應主要以“人”為中心，即員工收入應與其行政級別、工齡學歷、職稱等因素有關。

1.5.2 福利制度缺乏靈活性和針對性，與企業(yè)戰(zhàn)略不一致

企業(yè)的發(fā)展和員工積極性的提高有賴于良好的企業(yè)福利制度。而有些企業(yè)沒有結(jié)合企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略部署，針對不同員工的福利進行調(diào)整，從而削弱了員工的工作積極性。所以只有建立靈活的福利制度才能真正實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。

2 企業(yè)人力資源管理策略

2.1 做好人力資源規(guī)劃和崗位分析

招聘前，應確定招聘的崗位名稱、數(shù)量及其勝任資格。我國許多企業(yè)在招聘的時候由于沒有做好企業(yè)內(nèi)部人員的供需調(diào)查分析，盲目招聘，結(jié)果造成成員對工作內(nèi)容不詳、職責不明、工作量不清等問題。

2.2 多渠道招募人才，實現(xiàn)人力資源競爭配置

企業(yè)人員的招募可分為管理人員的招募和技術(shù)人員的招募，由于對這兩種招募對象的要求不同，招募對象的來源也不盡相同，但在員工配置方面，無論是管理人員還是技術(shù)人員都應通過競爭配置。

人才招募有兩種形式：外部招募和內(nèi)部提拔，兩種形式各有優(yōu)點。外部招募的優(yōu)點是：可供選擇的人員多，招募成功機會大且能給企業(yè)帶來新觀念，促進企業(yè)發(fā)展。內(nèi)部提拔的優(yōu)點是：內(nèi)部提升員工相對安全，因為企業(yè)管理者對這些人已經(jīng)有了比較精確的評價，而不像對外來者那樣知之甚少，同時內(nèi)部員工比外來者更了解企業(yè)情況，需要的培訓也就更少。

2.3 整合各類培訓，提高員工工作效率

企業(yè)員工在一定時期內(nèi)可能存在多方面的培訓要求，若將各類培訓有機整合，則既能提高培訓效率，減少培訓投入的時間、經(jīng)歷與費用，又能提高管理效益，并且能有效地對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，從而實現(xiàn)員工職業(yè)目標與組織目標的有機吻合[2]。例如，可以通過參觀企業(yè)、宣傳企業(yè)文化、學習企業(yè)規(guī)章制度等方式；同時也可通過舉辦一些團體性活動相互交流，增強員工的團隊意識與合作精神，讓員工們盡早融入到企業(yè)當中。當然企業(yè)也要加強新員工的知識和技能培訓，讓員工在工作崗位中真正體現(xiàn)自己的價值。

2.4 建立科學性與適用性相結(jié)合的績效管理系統(tǒng)

國外現(xiàn)場管理專家提出將企業(yè)傳統(tǒng)意義上的CS(Customer Satisfaction)戰(zhàn)略向ES(Employee Satisfaction)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，即只有滿意的員工，才有滿意的客人[3]。企業(yè)應在經(jīng)營管理中倡導“員工第一”的人本思想。員工追求的不僅是一份理想的工作，而且是有發(fā)展前途的事業(yè)。企業(yè)應根據(jù)自身實際情況，關注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工可以看到自己未來發(fā)展的廣闊空間，實現(xiàn)自我超越，使員工在促進自身發(fā)展的同時，也使企業(yè)得到不斷發(fā)展。因此績效考評管理系統(tǒng)要兼顧科學性與適用性。

2.4.1 橫縱測評相結(jié)合，月度與年度考評相結(jié)合

橫向測評是同事的評價，縱向測評是上下級的評價。橫縱測評相結(jié)合是為了避免評價的片面性。對有些崗位需要實行全方位測評，如工程維修人員、市場營銷人員，這些人員主要是對客戶服務的，因此對這些員工的考評一定要有客戶的評價。月度考評可以及時對員工給予肯定和提醒，有利于員工及時改進和提高業(yè)績，避免單純的年終考評帶來的近因效應。年終考評根據(jù)月度考評結(jié)果進行綜合評價，更顯客觀公正，具有說服力。

2.4.2 績效考評與建立績效管理系統(tǒng)相結(jié)合

單純的績效考評，只不過是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，只有建立一套績效管理系統(tǒng)，績效考評才不限于形式，真正與企業(yè)目標結(jié)合起來。通過績效考評結(jié)果的反饋和溝通，對員工進行適當?shù)呐嘤栭_發(fā)，為員工提供發(fā)展機會，能夠提高員工滿意度，降低員工流動率。

2.5 完善對員工的隱性管理

很多成功企業(yè)都善于運用隱性管理來“引才”和“留才”。而這些隱性管理方式卻容易被許多企業(yè)所忽視。

2.5.1 政策上給員工自主空間

我國企業(yè)的高層應多聽取員工們的意見和建議，努力為員工營造一種積極、民主的氛圍。這就要做到鼓勵創(chuàng)造革新，突破常規(guī)束縛。有時，員工在工作中的新想法、新創(chuàng)意是突如其來的，并不在公司的計劃之內(nèi)。但是，這計劃外的想法卻與許多計劃內(nèi)的想法有同樣的價值，企業(yè)應重視并予以資金支持。

2.5.2 工作環(huán)境上趨向人性化

客觀環(huán)境如工作環(huán)境、辦公設備等都會影響員工的工作情緒。因此建議企業(yè)的工作環(huán)境能夠更加貼近自然、趨向人性化方向發(fā)展，而不是單調(diào)的、機械式的擺設。優(yōu)美的工作環(huán)境能有效刺激員工的工作積極性，使其工作熱情大為提高，進而也有利于企業(yè)效益的提高。

[1]田芳.中小企業(yè)人力資源管理探析—— 中小企業(yè)人才流失的原因分析及對策[J].經(jīng)濟師,2007,(03):205.

[2]秦立公.基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理規(guī)劃研究[J].改革與戰(zhàn)略,2008,(11):109.

[3]吳紅梅.國外人力資源管理研究回顧與展望[J].外國經(jīng)濟與管理,2007,(02):17.