林 海，王 蕾

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建設(shè)項目管理模式與崇明風(fēng)電場工程管理實踐

林 海，王 蕾

上海勘測設(shè)計研究院，上海 200434

本文簡要對國際工程中常見的建設(shè)項目管理模式進(jìn)行了總結(jié)，并對崇明風(fēng)電場工程管理模式的實踐和探索進(jìn)行了闡述。

建設(shè)工程；項目管理；管理模式

1 國際工程項目管理模式

隨著社會科學(xué)技術(shù)水平的提高，工程建設(shè)活動也在不斷變化和發(fā)展，為了達(dá)到工程建設(shè)預(yù)定的目標(biāo)就要求對工程建設(shè)更加全面、高效的服務(wù)，管理工作更加規(guī)范化、制度化。

1.1 設(shè)計-招標(biāo)-施工模式

設(shè)計-招標(biāo)-施工模式是一種傳統(tǒng)的項目管理模式。由業(yè)主委托設(shè)計單位進(jìn)行項目建議書、可行性研究等前期工作，項目立項、評估通過后再進(jìn)行初步設(shè)計及施工圖設(shè)計，然后通過公開招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，業(yè)主根據(jù)工作需要指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商組成項目結(jié)構(gòu)體，共同執(zhí)行項目計劃。

1.2 設(shè)計-施工模式

設(shè)計-施工模式，國際上也稱"交鑰匙"模式，在我國稱項目總承包,業(yè)主優(yōu)選一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工，在業(yè)主配合下，設(shè)計-施工總承包商完成項目的可研、施工設(shè)計、投資控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制等相關(guān)工作。采用設(shè)計-施工模式，能最大可能協(xié)調(diào)設(shè)計與施工相互矛盾，可以減少項目的投資和工期，提高項目的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

1.3 建設(shè)管理模式

這種模式采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、有施工經(jīng)驗的CM單位和設(shè)計單位組成一個共同體，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商聯(lián)系，對投資、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控投資和進(jìn)度的變化。

1.4 設(shè)計-管理模式

設(shè)計-管理模式是指一種類似建設(shè)管理模式但更為復(fù)雜，它是由同一建設(shè)共同體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式，在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設(shè)計和專業(yè)施工分別簽訂合同。采用設(shè)計-管理模式時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合同。

1.5 施工-運營-移交模式

施工-運營-移交模式是指政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸納國外資金，授權(quán)項目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給政府。

1.6 EPC模式

設(shè)計-采購-施工即EPC模式。按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程管理，最終向業(yè)主提供一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如水電站、化工廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

1.7 合伙模式

合伙模式是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它要求業(yè)主與參建各方在資源共享、相互信任的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。

1.8 項目總控模式

項目管理模式是由項目業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標(biāo)方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。項目管理模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關(guān)鍵所在。隨著建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化，業(yè)主根據(jù)自身能力和條件，業(yè)主為實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務(wù)，為更好滿足業(yè)主的各種需求，建設(shè)項目管理的社會化和專業(yè)化從而成為一種新的發(fā)展趨勢。

2 崇明風(fēng)電場工程管理模式

風(fēng)能作為一種清潔的可再生能源，越來越受到世界各國的重視。其蘊(yùn)藏量巨大，全球風(fēng)能資源總量約為1300億kW，其中中國風(fēng)能儲量很大、分布面廣，總量約16億kW，開發(fā)利用潛力巨大。華能崇明前衛(wèi)村風(fēng)電場工程位于上海崇明島前衛(wèi)村境內(nèi)，規(guī)劃建設(shè)30臺2mW風(fēng)機(jī)，總裝機(jī)容量60mW。本期10臺，裝機(jī)容量20mW。風(fēng)機(jī)沿前衛(wèi)村北湖北岸堤壩西北-東南向曲折形布置。變電站位于9#、10#風(fēng)機(jī)之間北湖北岸南北縱向堤壩附近。崇明風(fēng)電場工程是開發(fā)新型環(huán)保型可再生能源的關(guān)鍵性骨干工程。崇明風(fēng)電場工程的建設(shè)是確定了采用上海勘測設(shè)計研究院（以下簡稱“上海院”）項目法人負(fù)責(zé)制和華能集團(tuán)宏觀調(diào)控有機(jī)結(jié)合的建設(shè)管理體制，華能集團(tuán)在工程建設(shè)過程中起宏觀調(diào)控和監(jiān)督作用，上海院對設(shè)計、施工、調(diào)試運行全過程控制，按照崇明風(fēng)電場工程的建設(shè)特點，實行上海院設(shè)計—采購—施工總承包制、工程監(jiān)理制有機(jī)結(jié)合的建設(shè)項目管理機(jī)制，確保崇明風(fēng)電場工程建設(shè)的順利實施。

華能集團(tuán)成立上海崇明風(fēng)電場現(xiàn)場建設(shè)指揮部，負(fù)責(zé)崇明風(fēng)電場工程建設(shè)重大問題的決策、協(xié)調(diào)、宏觀資源配置和監(jiān)督，保證崇明風(fēng)電場工程建設(shè)順利實施。

上海院，作為崇明風(fēng)電場工程建設(shè)項目總承包方，全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)設(shè)計、采購、施工和建成后并網(wǎng)發(fā)電的試運行管理。

根據(jù)崇明風(fēng)電場工程工期較長、規(guī)模較大、涉及面廣的特點，上海院為了適應(yīng)工程建設(shè)需要，對工程建設(shè)實行分階段開發(fā)分為一期、二期。按照工程的特點，結(jié)合實際將建設(shè)管理目標(biāo)與責(zé)任關(guān)系分解并延伸到各分包商及設(shè)備采購商，形成了分包商及設(shè)備采購商對上海院負(fù)責(zé)，上海院對華能集團(tuán)負(fù)責(zé)，自下而上的系統(tǒng)管理模式。

崇明風(fēng)電場工程實行EPC總承包制，根據(jù)工程特點按照“公開、公平、公正”的原則，擇優(yōu)選用國內(nèi)的有經(jīng)驗的承包商和國內(nèi)設(shè)備制造商參與崇明風(fēng)電場工程的建設(shè)。通過招標(biāo)聘請有資質(zhì)的監(jiān)理單位負(fù)責(zé)基礎(chǔ)工程、安裝工程施工和設(shè)備制造的全過程監(jiān)理。監(jiān)理工程師是業(yè)主（華能集團(tuán)）在施工現(xiàn)場和設(shè)備制造安裝現(xiàn)場的代表，全面負(fù)責(zé)施工、制造、安裝、調(diào)試過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、造價、安全等的監(jiān)督和管理。

崇明風(fēng)電場工程在學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外工程建設(shè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了大量、有益的實踐和探索，形成了一套具有行業(yè)特色的建設(shè)管理模式，對工程建設(shè)實現(xiàn)了全過程、全方位的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。工程建設(shè)一年來，工程建設(shè)進(jìn)度按照既定計劃進(jìn)行，工程投資嚴(yán)格控制在設(shè)計概算范圍內(nèi)，工程質(zhì)量總體良好，滿足設(shè)計要求。

當(dāng)前，崇明風(fēng)電場工程的建設(shè)正在從一期開發(fā)轉(zhuǎn)向二期開發(fā)階段，應(yīng)全面總結(jié)一期工程管理經(jīng)驗和教訓(xùn)，在崇明風(fēng)電場二期工程中進(jìn)一步加以改進(jìn)、完善和提高。

1）始終堅持華能集團(tuán)在建設(shè)項目管理中的主導(dǎo)地位，減少管理環(huán)節(jié)，提高工作效率，堅持以合同為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮參建各方的作用；

2）進(jìn)一步加大勘察設(shè)計的優(yōu)化工作，堅持總體布局和專業(yè)設(shè)計相結(jié)合，加強(qiáng)勘測設(shè)計管理工作，推行并完善勘察設(shè)計監(jiān)理制；

3）加大建設(shè)項目管理的規(guī)范化、制度化力度，建立并完善項目管理的內(nèi)部機(jī)制，以促進(jìn)上海院在項目管理水平的持續(xù)提高；

4）強(qiáng)化科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，應(yīng)用先進(jìn)的管理模式、方法和手段，全面提高項目管理水平。

3 結(jié)論

推行項目總承包極大地促進(jìn)了建筑業(yè)管理體制的改革和施工企業(yè)管理水平的提高；從施工階段的項目管理向總承包項目管理的提升，隨著上海院在總承包領(lǐng)域的不斷探索和追求，管理水平不斷提高，具備了一定的國際競爭力，在國際承包市場發(fā)揮更大的作用而做出新的貢獻(xiàn)。

TU7

A

1674-6708（2010）22-0167-02