陳曉玲

（中國石化集團寧波工程公司，浙江 寧波 315103）

1 施工企業(yè)成本管理存在問題

由于我國施工企業(yè)在計劃經(jīng)濟的時候利潤比較高，所以施工企業(yè)只需要完成指令性任務(wù)而對工程項目成本不需要太多的重視，所以在完成工程項目的時候，只管干，不管算。但是隨著近幾年本行業(yè)的企業(yè)不斷增多，行業(yè)日益成熟，以及工程量清單計價模式的推廣使得市場競爭日益激烈，很多建筑安裝企業(yè)感覺到了危機，所以開始注重對項目成本管理的加強，但是一種觀念的轉(zhuǎn)變要很長時間，加上我國建筑安裝業(yè)市場尚不規(guī)范，粗放型管理模式影響過深等諸多原因，使得成本管理工作難度極大，當前我國許多施工企業(yè)成本管理存在的主要問題表現(xiàn)在：

1.1 成本目標確定缺乏科學性

很多施工企業(yè)還沒有建立企業(yè)定額，對成本消耗狀況沒有清晰的數(shù)量概念，成本控制目標的確定缺乏依據(jù)。施工企業(yè)確定目標成本的整個過程基本上由企業(yè)的經(jīng)濟核算部門完成，而項目經(jīng)理基本上不參與。經(jīng)濟核算部門的人員沒有豐富的施工管理經(jīng)驗，不熟悉擬建工程現(xiàn)場實際情況，對于工程目標成本的制定過于簡單化，有時只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求。

1.2 缺乏責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系

施工企業(yè)工程成本控制缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理往往認為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位；技術(shù)人員認為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交；工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，獎金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人會自然而然的認為這是一個會計方面的概念，是財務(wù)部門的事情，與自己所從事的工作無關(guān)。財務(wù)部門雖然對成本控制理解較深，但其責任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權(quán)利指揮管理其他各部門?，F(xiàn)行的工程項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。例如，某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失于多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了損失，而真正的責任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如，某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了數(shù)萬元的成本支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

1.3 缺乏動態(tài)成本管理

施工企業(yè)在施工過程中不能及時的進行建設(shè)工程成本實際發(fā)生費用的動態(tài)統(tǒng)計，缺乏將目標成本與項目施工過程中形成的實際成本進行比較、分析，難以及時發(fā)現(xiàn)虧損或及時采取措施糾正成本偏差。

1.4 忽視對完工項目成本核算資料的積累

大多施工企業(yè)在項目完成后，忽視了對完工項目成本核算資料的保管和分析對比，沒有一個完整的成本儲存、分析數(shù)據(jù)庫。

2 施工企業(yè)加強成本控制對策

2.1 合理確定成本目標

施工企業(yè)一方面要加快編制企業(yè)定額為確定成本目標提供依據(jù)，另一方面，在成本目標制定時項目經(jīng)理要參與其中。項目經(jīng)理有豐富的項目管理經(jīng)驗，并比較清楚自己的實際管理能力，具有信息優(yōu)勢。但項目經(jīng)理參與目標成本的確定時，總是傾向于隱瞞、壓低自己的能力，以使最后確定的成本指標盡可能高一些，完成起來更有把握。因此，為了充分利用項目經(jīng)理信息優(yōu)勢，通過采取一定的獎、懲措施促使項目經(jīng)理能夠自動地提出一個與實際能力相符的成本指標，同時施工企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)施工組織設(shè)計、項目施工條件等情況確定一個成本目標，然后，根據(jù)施工企業(yè)和項目經(jīng)理各自報出的成本目標來確定最終的成本目標。

2.2 建立完善的權(quán)責利相結(jié)合的成本管理體制

在組織上，首先確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。在政策上，實行責權(quán)利相結(jié)合的方針，這是成本控制目標得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，強化責任成本的目標管理，把降低成本目標分解落實到責任單位和個人，通過層層分解落實，形成人人頭上有指標、個個肩上有任務(wù)的成本總目標、子目標、分目標的目標管理網(wǎng)絡(luò)體系。堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。每人相應(yīng)的應(yīng)享有一定的權(quán)限，包括人權(quán)、財權(quán)等。如物資采購人員在采購材料時，在保證功能和質(zhì)量的情況下，享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理以及項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查與考評，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施，并與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

2.3 加強成本動態(tài)管理

項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既需要項目部管理人員對各項成本指標進行分解落實，又需要生產(chǎn)作業(yè)人員在各個工序中直接控制。目標成本的控制要伴隨著工程項目施工的始終，既不能疏漏，也不能時有時無、時緊時松。因此，企業(yè)及項目部就應(yīng)當隨時掌握工程成本的動態(tài)信息。在科技信息高速發(fā)展的今天，應(yīng)用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理責任成本，可以改變傳統(tǒng)的管理方法和數(shù)據(jù)傳遞方式，提高信息傳遞速度和準確性。在信息流的管理中能及時發(fā)現(xiàn)問題，暴露矛盾，有利于及時采取有效的控制糾偏措施，對各階段的成本控制偏差進行糾正，從而把成本控制工作真正地落到實處?，F(xiàn)在大部分企業(yè)都有自己的局域網(wǎng)，應(yīng)通過遠程網(wǎng)絡(luò)與項目部（現(xiàn)場）的成本管理系統(tǒng)相聯(lián)，形成統(tǒng)一的成本核算管理平臺，各業(yè)務(wù)部門的科目、單據(jù)、臺帳、統(tǒng)計報表等均在此平臺上流轉(zhuǎn)、生成，達到成本數(shù)據(jù)信息實時歸集、產(chǎn)生、分析、監(jiān)控，并據(jù)此對工、料、機、財?shù)荣Y源進行調(diào)配和處理，克服過去各自為戰(zhàn)、過程控制中無法準確了解到項目部成本運行狀況的弊端。并在這個項目成本核算管理平臺上，對從項目責任成本的確定、實際成本的錄入到每季（月）成本報表的編制、工程數(shù)量的臺帳、材料采購、材料庫存與發(fā)放、機械使用、財務(wù)收支等情況都要進行統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一核算口徑和方法，把項目成本核算中共性的東西，形成一種模式固定下來，建立標準的上級和基層成本管理體系平臺，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

2.4 加強完工項目核算數(shù)據(jù)的積累

每個項目完工，施工企業(yè)都要對比預(yù)算成本與實際成本，找出差距，分析原因，為日后成本管理積累資料，經(jīng)過多次的實際與預(yù)算對比，就會發(fā)現(xiàn)成本管理中的某些共性問題。施工企業(yè)應(yīng)該組織有關(guān)人員對已完工工程項目按不同類別、不同崗位進行總結(jié)，建立一個歷年工程成本分析數(shù)據(jù)庫，以利于建立企業(yè)定額、投標報價、編制責任預(yù)算和成本控制。

3 結(jié)束語

降低施工項目成本的措施，必須采取科學有效的措施。要積極從成本預(yù)測、計劃、控制、核算、分析及考核方面下功夫。成本控制是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。

總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽。

[1]李曉中.清單計價模式下施工企業(yè)應(yīng)對策略[J].建筑安裝與工程.2007，（32）：456.

[2]趙峰.施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和對策[J].安裝.2008，1：41-43.