趙海軍江蘇建達建設(shè)股份有限公司,江蘇南京 210003
企業(yè)管理創(chuàng)新是為實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標而創(chuàng)造的一種更為有效地進行資源配置的管理方式,它是企業(yè)面對技術(shù)和市場的變化而作出的相應(yīng)的改進和調(diào)整。由于觀念和管理機制等方面的原因,公路施工企業(yè)總體管理水平不高,在企業(yè)管理方面還存在著一些制約企業(yè)發(fā)展的問題。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的加劇,公路施工企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn),要在市場中繼續(xù)生存和發(fā)展,必須在轉(zhuǎn)變觀念、制度革新、管理創(chuàng)新和打造企業(yè)核心競爭力上有所突破。
思想觀念的陳舊和落后是企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙。許多企業(yè)領(lǐng)導還沒有形成現(xiàn)代企業(yè)管理的意識,沒有認識到現(xiàn)代管理模式對企業(yè)效益的巨大作用。因此,要切實認識到管理創(chuàng)新在當前經(jīng)濟競爭形勢下的重要性和緊迫性,更新我國企業(yè)的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略布置,增強集約化經(jīng)營意識,從戰(zhàn)略的高度去推動企業(yè)的管理創(chuàng)新。
文化的力量是巨大的,企業(yè)要實現(xiàn)管理創(chuàng)新,還需要靠文化滲透,建立一個健康向上、同心同德、生生不息的企業(yè)文化。要培育企業(yè)強烈而持久的創(chuàng)新價值觀,形成強烈的創(chuàng)新認同感;構(gòu)建企業(yè)管理創(chuàng)新的軟環(huán)境,形成良好的創(chuàng)新氛圍;表彰創(chuàng)新英雄人物,發(fā)揮榜樣的積極作用;完善企業(yè)創(chuàng)新機制,形成強大的創(chuàng)新動力;設(shè)計創(chuàng)新文化禮儀以及創(chuàng)新文化網(wǎng)絡(luò),宣傳創(chuàng)新的價值觀念并以此感染員工。
管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新是相互促進、相輔相成、相互保證的關(guān)系。通過制度創(chuàng)新使企業(yè)成為富有活力的、能自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展的經(jīng)濟細胞。管理創(chuàng)新是解決企業(yè)內(nèi)部資源如何組合,使之盡可能多地產(chǎn)出的問題,也就是建立起面向市場的內(nèi)部組織框架,形成產(chǎn)品開發(fā)活力、行為激勵體系及高效運作的機制。制度創(chuàng)新能為推進企業(yè)管理創(chuàng)新提供良好的基礎(chǔ),增加推動力。因此,企業(yè)管理創(chuàng)新必須深化企業(yè)改革,建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
近年來,我國公路建設(shè)發(fā)展較快,公路施工企業(yè)也越來越多,經(jīng)常出現(xiàn)一個標地有十幾家、甚至幾十家企業(yè)參與競爭的現(xiàn)象。少數(shù)地方政府或主管部門出于本位利益的考慮,直接或間接參與市場競爭過程,人為制造各種行業(yè)壁壘和地區(qū)障礙,導致了暗箱操作和權(quán)力尋租行為,破壞了公平競爭的市場基礎(chǔ)和企業(yè)的市場競爭行為。在正常施工成本無法保障的情況下,很難保證達到預期的質(zhì)量、進度、安全目標。
項目管理的基礎(chǔ)是合同管理,其根本依據(jù)就是施工單位與業(yè)主方簽訂的承包合同以及相關(guān)的合同條款。但是,有些情況下,在項目立項還沒批下來、設(shè)計未能完善的情況下便要求開工。正常的設(shè)計變更和索賠項目也不予及時辦理,造成施工企業(yè)在施工過程中資金周轉(zhuǎn)困難,完工后債務(wù)纏身。
由于施工企業(yè)不注重信譽,在合同履行上屢屢負約,如在設(shè)備和人員投入上不及時或與投標承諾不符,進度與質(zhì)量保證措施和實施效果不佳等原因造成業(yè)主方對施工企業(yè)的信心不足,擔心項目不能按質(zhì)按量完成,所以不得不在施工過程中不斷地進行干預。這樣不僅增加了業(yè)主的管理費用,也使施工企業(yè)不能自主地根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況進行資源的合理調(diào)配,從而影響經(jīng)營效益。
不少施工企業(yè)還停留在粗放式管理階段,對項目生產(chǎn)運作的各種要素管理沒有系統(tǒng)的規(guī)劃,施工過程經(jīng)常處于無序狀態(tài)。施工企業(yè)不注重管理水平提高、缺乏對專業(yè)管理人才的引進和培養(yǎng)是造成目前狀況的主要因素?,F(xiàn)在的管理層基本上都是搞技術(shù)出身,缺乏管理知識和領(lǐng)導素養(yǎng)。項目的全面管理工作,確實勉為其難。
由于產(chǎn)品屬于典型的預訂生產(chǎn)型,只要簽訂了承包合同,業(yè)主一般都要接收所建工程。很多施工企業(yè)正是在這種心理作用下放松了對產(chǎn)品的質(zhì)量控制和時間保證,偷工減料、掩蓋缺陷、虛報工程數(shù)量,然后用各種手段蒙騙過關(guān)。
1)充分授權(quán),包括對內(nèi)及對外的授權(quán)。對外授權(quán),如處理和協(xié)調(diào)總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當?shù)卣雀鞣矫娴年P(guān)系;對內(nèi),如人員聘用、分包隊伍選擇、資金使用等。
2)機制保障。完善的競爭機制、分配機制、服務(wù)機制和激勵與監(jiān)督機制是保證項目經(jīng)理“責、權(quán)、利”對等的必要條件。
3)素質(zhì)保證,包括項目經(jīng)理的自身素質(zhì)和項目部的綜合管理素質(zhì)。組織健全、有效靈活的組織體系是項目經(jīng)理進行合同、現(xiàn)場、信息、生產(chǎn)要素管理的基礎(chǔ),也是實現(xiàn)工程項目進度、質(zhì)量、安全、成本控制目標的前提條件。
工程項目成本核算是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。首先,必須依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍,通過施工組織設(shè)計和施工預算,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部定額確定施工項目的計劃成本,然后以計劃成本作為對項目部成本的考核和控制目標。落實項目成本核算的重點是項目成本的過程控制,要加大事中檢查、事后審計的力度,保證項目成本控制落到實處。項目完工交付后,必須進行債權(quán)債務(wù)清理和項目審計,確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。
經(jīng)營風險是指企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的風險,如投標風險、市場風險、意外風險等。施工風險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風險,包括管理風險、質(zhì)量風險、工期風險、技術(shù)風險等。經(jīng)營風險是企業(yè)行為,應(yīng)由企業(yè)來承擔。施工風險是工程項目管理的過程風險,理應(yīng)由項目經(jīng)理部承擔。項目部作為一次性的臨時組織,不具備承擔企業(yè)經(jīng)營風險的能力。實行經(jīng)營風險和施工風險分層次管理,有利于科學合理地確定項目承包基數(shù),使企業(yè)內(nèi)部各項目部之間處于平等的競爭環(huán)境之中。項目部的管理水平和成績的體現(xiàn)不受外部風險的影響,有利于調(diào)動項目部的積極性與主觀能動性。
應(yīng)強調(diào)內(nèi)部承包合同的嚴肅性,做到政策明確、考核到位、賬目清楚、兌現(xiàn)及時。避免將內(nèi)部承包合同當兒戲,或久拖不決,或敷衍了事,影響項目班子的積極性。工程完工后,應(yīng)進行認真的總結(jié),找出成績和不足。在施工環(huán)境的復雜性、技術(shù)難度、相關(guān)方的合同履行狀況等范圍內(nèi)對項目經(jīng)理和項目班子給出一個客觀公正的評價。這不僅是對該項目管理人員的激勵,也是對其它項目管理人員的激勵,以此來形成企業(yè)內(nèi)部互相學習、比學趕幫的競賽氛圍。
當今時代的特點之一是創(chuàng)新,創(chuàng)新是推動企業(yè)活力提升的不竭動力,管理創(chuàng)新則是核心。公路施工企業(yè)要發(fā)展,必須按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟的要素,重新制定適應(yīng)新的管理體制和組織結(jié)構(gòu)的管理辦法,進行管理創(chuàng)新。通過管理創(chuàng)新,煥發(fā)員工精神,為企業(yè)目標而創(chuàng)造性地工作,從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。
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