楊春泉

我國石油企業(yè)通過建立健全內(nèi)部控制，完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，能更坦步的去規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理。

一、我國石油企業(yè)加強內(nèi)部控制的意義

上世紀九十年代我國財政部、證監(jiān)會等部門先后出臺了若干涉及內(nèi)部控制的文件。2003年8月份，中國石油開始建設(shè)內(nèi)部控制制度，這也是石油企業(yè)啟動風(fēng)險管理新領(lǐng)域的一個探索。伴隨著內(nèi)部控制的不斷深入，內(nèi)部控制對加強石油企業(yè)管理的作用已經(jīng)逐步顯現(xiàn)。

1.完備的內(nèi)控制度在使各項工作做到“授權(quán)有度、風(fēng)險受控、操作規(guī)范”的同時能讓企業(yè)全體員工在統(tǒng)一目標(biāo)指引下按照規(guī)范的要求正確地做事，從而能夠最大限度“規(guī)避無序、降低風(fēng)險、確保企業(yè)價值最大化、股東回報最大化”。只有當(dāng)石油企業(yè)建立健全內(nèi)控體系并對其有效運行進行評價，完善法人治理結(jié)構(gòu)和實現(xiàn)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換后，才能真正提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益。

2.隨著我國石油企業(yè)更大范圍的去涉及國際風(fēng)險勘探和高風(fēng)險金融投資業(yè)務(wù)等多方面高投資領(lǐng)域，我國石油企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)和業(yè)務(wù)風(fēng)險也將進一步加劇。在金融危機影響下的今天，石油企業(yè)只有通過建立有效的內(nèi)控體系來“引導(dǎo)企業(yè)員工樹立風(fēng)險防范意識、探索創(chuàng)新風(fēng)險防范手段、整合利用內(nèi)部審計等監(jiān)督資源”，通過全員、全方位、全過程的風(fēng)險控制體系來降低石油企業(yè)風(fēng)險水平，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

3.石油企業(yè)實施內(nèi)部控制，能完善石油企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，有效發(fā)揮制衡作用，從而對促進企業(yè)內(nèi)部環(huán)境改善和加強企業(yè)管理起到了非常積極的促進作用。

二、我國石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的不足層面分析

石油能源作為國家的戰(zhàn)略資源，它在一個國家的國民經(jīng)濟發(fā)展和國家安全建設(shè)方面有著舉足輕重的作用與地位。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，石油企業(yè)作為國有大型企業(yè)，內(nèi)部控制方面存在一系列不合理的現(xiàn)象，對此筆者逐一分析并尋求有效措施來完善我國是企業(yè)內(nèi)部控制。

1.石油企業(yè)管理層對內(nèi)部控制認識存在誤區(qū)。當(dāng)前，我國大部分石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過于重視經(jīng)濟效益，而對企業(yè)的內(nèi)部控制的認識不足，主觀上還受到“重生產(chǎn)、輕管理”、“重外延擴張、輕內(nèi)涵發(fā)展”、“重自主權(quán)力、輕制度約束”、“重頭腦指揮、輕科學(xué)管理”等粗放管理習(xí)慣思維定式的影響。國內(nèi)石油工業(yè)的高度壟斷使加強企業(yè)管理的迫切性降低，石油企業(yè)中高層管理者對內(nèi)部控制存在認識上的誤區(qū)，包括：“首先，控制越緊越好。這種思想與覺得內(nèi)部控制不重要一樣嚴重影響企業(yè)的發(fā)展，控制緊的觀念勢必導(dǎo)致過于集權(quán)、沒有或者很少授權(quán)，以至于出現(xiàn)僵化，失去效率，不能適應(yīng)環(huán)境變化。其次，內(nèi)部控制沒有必要。這個觀念無形中擴大了人的重要性，而忽視了制度的重要性。最后，控制主體是懲罰，這一觀念忽視了企業(yè)目標(biāo)，是脫離企業(yè)目標(biāo)來進行的管理，在這一控制過程中，管理者認為懲罰越嚴，控制力度就越大，效果就越好?！?/p>

2.石油企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不合理。我國石油企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)源于計劃經(jīng)濟模式，在市場經(jīng)濟的今天，這一基本上是脫胎于原有的計劃經(jīng)濟模式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適用。目前石油企業(yè)整個組織機構(gòu)呈多層次的寶塔形特征，這種層次形成了“管理層次過多、機構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍、不利于發(fā)揮內(nèi)部控制的職能”等不良狀態(tài)。我國石油企業(yè)在組織架構(gòu)上一般是設(shè)立了三個層次，第一層設(shè)立為油田公司總部，設(shè)置包括董事會與監(jiān)事會，董事會下設(shè)立管理層、管理層下設(shè)機關(guān)職能部室。第二層次都為二級單位，設(shè)置包括采油廠、測試技術(shù)服務(wù)公司、井下作業(yè)公司、儲運與銷售公司、研究院、采研所等。第三層設(shè)置都為各二級單位所屬的礦和大隊。從上述我國石油企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置中能夠看出，石油企業(yè)比較重視“縱向間”的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，也就是上下級關(guān)系聯(lián)系。但是對“橫向間”的協(xié)調(diào)缺乏足夠的重視，這種協(xié)調(diào)的缺乏直接導(dǎo)致同級各部門間缺乏必要的交流，將出現(xiàn)信息溝通不靈敏、協(xié)調(diào)性差的不良狀況。

3.石油企業(yè)內(nèi)部控制缺乏評價程序。若要保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)就必須制定相應(yīng)的控制政策與程序，將其有效實施落實下去。筆者在實際工作中發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)內(nèi)部控制活動中有著一個很薄弱的環(huán)節(jié)：考核獎懲機制不夠健全、有效，這個薄弱環(huán)節(jié)讓一切變成了形式主義，因缺乏有效的措施而使計劃的實施成了簡單的走過場。我國石油企業(yè)內(nèi)部控制制度定的都很先進、完備，但在沒有有效控制、考核的情況下，企業(yè)內(nèi)部控制很難發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。對此，筆者認為石油企業(yè)的整個內(nèi)部控制的過程必須建立評價程序并施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，整個企業(yè)的控制過程在監(jiān)督活動的同時加以修正。由于我國石油企業(yè)管理體制和管理方式的問題，石油企業(yè)管理控制的方法不夠先進，內(nèi)部控制的監(jiān)督薄弱，內(nèi)部評價監(jiān)督?jīng)]有起到應(yīng)有的作用。

三、探討我國石油企業(yè)完善內(nèi)部控制的合理途徑

1.塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，強化員工內(nèi)控思想。每一個成功的企業(yè)都有著優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是將企業(yè)推向成功的“軟件”。為了順利實施內(nèi)部控制，我國石油企業(yè)應(yīng)該努力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，運用企業(yè)文化來影響企業(yè)成員的思維方法和行為方式，從而形成一種控制精神和控制觀念。針對企業(yè)對內(nèi)部控制存在的錯誤認識，企業(yè)管理者應(yīng)該通過學(xué)習(xí)加強對員工內(nèi)部控制相關(guān)知識的培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部管理部門應(yīng)建立一套健全的內(nèi)部控制培訓(xùn)計劃，從各方面針對性的對職工進行內(nèi)控培訓(xùn)，充分調(diào)動員工自覺維護和執(zhí)行內(nèi)部控制制度的積極性。只有員工從觀念和意識上認識到建立內(nèi)部控制體系的必要性，在優(yōu)秀的企業(yè)文化中自發(fā)、自覺的開展內(nèi)控體系的建設(shè)與執(zhí)行工作，企業(yè)的內(nèi)部控制才能最大范圍的實施。

2.進行職責(zé)劃分，明確并健全企業(yè)內(nèi)部控制的控制層次。首先，石油企業(yè)應(yīng)按照不相容職務(wù)分離的原則合理設(shè)置會計及相關(guān)工作崗位，通過明確職責(zé)權(quán)限來形成相互制衡的機制。其次，石油企業(yè)的的組織機構(gòu)應(yīng)該相互控制，這要求石油企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟活動的需要而分設(shè)不同的部門和機構(gòu)，在實際工作中，各組織機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須得到授權(quán)，且在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù)，這就能形成經(jīng)濟業(yè)務(wù)在運行中經(jīng)過不同的部門并保證在有關(guān)部門進行相互檢查的局面。筆者通過對國內(nèi)外學(xué)者提出的企業(yè)內(nèi)部控制理論的學(xué)習(xí)，對企業(yè)內(nèi)部控制層次進行了規(guī)劃，石油企業(yè)內(nèi)部控制層次劃分為三個相對獨立的控制層次：首先，要建立以“防”為主的事前控制體系，即在企業(yè)的經(jīng)營過程中，將相互牽制、相互制約的制度融入其中。其次，建立以“堵”為主的事中控制體系，筆者認為應(yīng)該在財務(wù)部門常規(guī)性的會計核算的基礎(chǔ)上，對各個崗位、各項業(yè)務(wù)進行日常性和周期性的核查。最后，要建立以“查”為主的事后控制體系，即由相關(guān)審計、檢察部門通過內(nèi)部常規(guī)稽核、離任審計、落實舉報、監(jiān)督審查會計報表等一系列核查手段來實施內(nèi)部控制。

3.加強石油企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督與評審。監(jiān)督與評審是經(jīng)營管理部門和內(nèi)審監(jiān)察部門對內(nèi)部控制的監(jiān)督與評價活動的總稱，有力的監(jiān)督機制是規(guī)范內(nèi)部控制有效運行的關(guān)鍵。要確保石油企業(yè)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效果有所保障，就應(yīng)該對內(nèi)部控制過程進行合理的監(jiān)督，并以此為根據(jù)來進行適當(dāng)?shù)莫剳?。石油企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督與評審應(yīng)該遵循一定的原則，樹立全員控制意識，幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)預(yù)期控制目標(biāo)，促進企業(yè)控制環(huán)境的建立，為改進內(nèi)部控制制度提供建設(shè)性建議，實現(xiàn)組織與其達到的內(nèi)部控制水平。