陳 偉

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是集團(tuán)控制的基本手段。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制必須解決母子公司的利益沖突問(wèn)題，這是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的一個(gè)核心內(nèi)容，也是它與一般企業(yè)財(cái)務(wù)控制的最大的不同之處。作為一個(gè)整體，母子公司必須統(tǒng)一自己的財(cái)務(wù)控制體系，整合兩者的資源，以提高企業(yè)集團(tuán)的整體效率。

如果財(cái)務(wù)管理過(guò)度分權(quán)就會(huì)給財(cái)務(wù)控制帶來(lái)問(wèn)題。在現(xiàn)實(shí)中，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理財(cái)權(quán)分散比較嚴(yán)重，母公司對(duì)子公司所有權(quán)的體現(xiàn)，往往采取的是分享子公司稅后利潤(rùn)的方式，子公司具體的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，包括資金的周轉(zhuǎn)和支配都由子公司全權(quán)處理。子公司營(yíng)運(yùn)是否合理完全取決于子公司管理人員的管理水平和道德素質(zhì)，為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展埋下了隱患。一方面企業(yè)集團(tuán)內(nèi)子公司享有過(guò)多的財(cái)權(quán)，如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)等，使母公司的財(cái)力被架空。另一方面，各級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置過(guò)多，增加了企業(yè)集團(tuán)的管理層次，原本就已分散的財(cái)權(quán)又被分割到各級(jí)企業(yè)機(jī)構(gòu)，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理更是無(wú)從發(fā)揮作用。財(cái)務(wù)權(quán)力過(guò)度分散的直接后果，一是企業(yè)集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源在集團(tuán)內(nèi)最優(yōu)配置，使發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)成為了空談。二是增加了母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)行為控制的難度，子公司出現(xiàn)違規(guī)操作、只顧小團(tuán)體的利益而置集團(tuán)利益而不顧的行為也就難免了。

集權(quán)和分權(quán)的融合是集團(tuán)企業(yè)財(cái)權(quán)配備的必然選擇，可采取如下模式：集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行控制，掌握最終決策權(quán)和控制權(quán)，同時(shí)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不得損害母公司的利益，在母公司的財(cái)務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，治理欠規(guī)范

由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的組建和發(fā)展并非完全按照市場(chǎng)原則來(lái)進(jìn)行，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，以至于出現(xiàn)了一些奇怪的現(xiàn)象，如企業(yè)集團(tuán)公司把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機(jī)；當(dāng)上市公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行信用。

（二）資金管理散亂，使用效率低下

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問(wèn)題。很多企業(yè)集團(tuán)試圖對(duì)資金進(jìn)行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進(jìn)管理模式的支持，無(wú)法解決減少成員企業(yè)中資金嚴(yán)重沉淀與閑置等問(wèn)題。

二、完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

（一）集團(tuán)資金實(shí)行集中管理

集團(tuán)資金實(shí)行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展內(nèi)部融資渠道，降低資金的閑置，形成統(tǒng)一的資金池，以提高資金使用效率，增強(qiáng)集團(tuán)及下屬利潤(rùn)中心的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。可開設(shè)零余額賬戶和集中賬戶，集團(tuán)總部賦予它往來(lái)銀行的一些權(quán)利，在營(yíng)業(yè)終了或指定時(shí)間將子公司賬戶的金額（達(dá)到一定數(shù)額）劃轉(zhuǎn)到集中賬戶，使其賬戶余額為零（一般為收入類賬戶），這對(duì)于集團(tuán)控制現(xiàn)金水平很有效。另外，資金集中管理還包括對(duì)于貸款以及擔(dān)保等或有負(fù)債的統(tǒng)一管理。在創(chuàng)造資金協(xié)同方面，集團(tuán)利用網(wǎng)上銀行等工具建立資金管理系統(tǒng)，資金管理系統(tǒng)通過(guò)幾家銀行的網(wǎng)上銀行，一方面可以實(shí)時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控；另一方面還可以快速實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)劑，充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)部的內(nèi)部銀行作用。由于集中管理具有較大的規(guī)模和實(shí)力，在和銀行等金融機(jī)構(gòu)協(xié)商資金籌措條件時(shí)可處于有利地位，如可爭(zhēng)取獲得較為優(yōu)惠的借款利率和期限。目前銀行對(duì)各成員公司單獨(dú)開設(shè)的銀行賬戶上的存款是以活期存款利率計(jì)息，而通過(guò)資金集中管理統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)集團(tuán)內(nèi)部存款業(yè)務(wù)，有可能爭(zhēng)取到以高于活期存款利率的優(yōu)惠利率計(jì)息，以低于銀行貸款的利率為集團(tuán)提供貸款，這樣對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)會(huì)形成一筆可觀的收入。

（二）全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然趨勢(shì)和要求。企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，可以把握住資金流向、生產(chǎn)成本、投資決策等幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，使經(jīng)營(yíng)思路明晰，有助于決策理性化。集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算，明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。

（三）強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制

在對(duì)子公司的日常監(jiān)控的方式選擇上，還可以向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)。集團(tuán)公司必須有財(cái)務(wù)管理水平精、組織領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；各子公司相應(yīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)能認(rèn)真貫徹集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，真正對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。由此產(chǎn)生了由集團(tuán)公司直接派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的要求，即集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，作為集團(tuán)公司的派出人員到子公司開展工作，其工資、獎(jiǎng)金、待遇也相應(yīng)由集團(tuán)公司支付，從而割斷了其與子公司的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系，對(duì)于維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益、保證集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的執(zhí)行起著十分重要的作用。

（四）適當(dāng)授權(quán)

集團(tuán)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)繁多，財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，母公司應(yīng)致力于整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略事宜，而不應(yīng)陷入繁瑣的日常管理活動(dòng)中，在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制是只有抓住財(cái)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，才能既節(jié)約控制費(fèi)用，又不干涉子公司的日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，同時(shí)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不得損害母公司的利益，并要在母公司的財(cái)務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

財(cái)務(wù)控制問(wèn)題是企業(yè)集團(tuán)永恒的問(wèn)題，很多問(wèn)題述需要進(jìn)一步加以探討和研究，比如信息化下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系如何建立、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系如何完善等等。財(cái)務(wù)控制不是一次就能達(dá)到目的的，需要不斷的補(bǔ)充和修訂、直至完善。

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